Badania Harwooda

Badania Harwood odnoszą się do badań z zakresu psychologii organizacji , które miały miejsce w Harwood Manufacturing, producencie tekstyliów z siedzibą w Wirginii, w ciągu czterech dekad od początku do połowy XX wieku.

Historia

Harwood Manufacturing to rodzinna firma tekstylna, która stała się miejscem wielu eksperymentów z zakresu nauk behawioralnych i innowacji w miejscu pracy, począwszy od późnych lat trzydziestych XX wieku i trwających przez następne cztery dekady. Wkrótce po tym, jak Harwood Manufacturing przeniósł swoją działalność z Nowej Anglii do Wirginii, nowo otwarta fabryka zaczęła mieć trudności z rekrutacją wykwalifikowanych pracowników. W wyniku przeprowadzki firma musiała przeszkolić 300 niedoświadczonych osób z gór Wirginii – aby sprostać wysokim standardom produkcyjnym uprzemysłowionych obszarów Ameryki Północnej.

Pomimo tego, że niedoświadczeni stażyści (głównie kobiety) byli chętni do pracy, ich tempo pracy było wolne, wydajność zbyt mała, a rotacja olbrzymia. Po dwunastu tygodniach szkolenia nowi pracownicy produkowali tylko o połowę mniej niż praktykanci, którzy wykonywali podobne zadania w fabrykach na północy Stanów Zjednoczonych. Ciągłe zmiany w metodach pracy i stanowiskach pracy, które uważano za konieczne do pokonania bardzo silnej konkurencji, często skutkowały niską produktywnością, agresywnym zachowaniem wobec kierownictwa, spadkiem wydajności i nieobecnościami w pracy . W 1939 roku Kurt Lewin został zaproszony przez Alfreda Marrowa , dyrektora zarządzającego fabryki, w celu omówienia istotnych problemów pracy z personelem Harwood Manufacturing Corporation. Badanie Harwooda jest uważane za pierwszy eksperyment grupowego podejmowania decyzji i samozarządzania w przemyśle oraz pierwszy przykład stosowanej psychologii organizacji . Eksperyment z Harwood był częścią ciągłych poszukiwań Lewina w zakresie badań nad działaniami partycypacyjnymi .

Badania Harwooda można podzielić na trzy ramy czasowe: lata Lewina, 1939-1947; lata poLewińskie, 1947-1962; i lata Weldon (po przejęciu przez Harwooda Weldon Manufacturing Corporation), począwszy od 1962 roku. Zdaniem Alfreda Marrowa , właściciela fabryki i późniejszego biografa Kurta Lewina , kluczowe eksperymenty przeprowadzone w fabryce dotyczyły zachowań grupowych, samozarządzania, treningu przywództwa, zmiany stereotypów i pokonywania oporu wobec zmian.

Eksperymenty Harwooda

Wstęp

Pierwszym problemem, który Kurt Lewin próbował rozwiązać, była rotacja pracowników . Fabryka widziała jednak główny problem w braku doświadczenia pracowników, jednak Kurt Lewin argumentowali, że ciągła presja i sposób traktowania pracowników mogą być ważniejszym powodem odejścia z pracy. Lewin wymyślił kilka możliwych rozwiązań takiego problemu. Główną ideą było zwrócenie uwagi przełożonych na sposób, w jaki traktują swoich podwładnych — wykluczenie presji, a zamiast tego znalezienie sposobu, aby uwierzyli, że wszystkie standardy i cele są osiągalne. Podkreślił również, że zasadnicze znaczenie ma traktowanie pracowników jako członków małych grup, a nie jednostek. Zmiany te zaczęły przynosić poprawę w zakresie retencji pracowników , ale było jeszcze wiele innych problemów, z którymi zakład musiał się uporać. Lewin zasugerował, aby firma zatrudniła własnego pełnoetatowego psychologa i rozpoczęła własny program badawczy.

Przez cały okres 1939-1962 kilku psychologów asystowało Lewinowi lub po jego śmierci przeprowadzało własne eksperymenty. Pierwszym zatrudnionym przez fabrykę psychologiem był Alex Bavelas . Kiedy wrócił na studia, zastąpił go John RP French Jr. , do którego później dołączył Lester Coch. Badanie rozpoczęło się od Bavelasa, którego poproszono o zaplanowanie i przeprowadzenie serii eksperymentów grupowych dotyczących czynnika ludzkiego w zarządzaniu fabryką w ramach badań działania w przemyśle.

Decyzja grupowa

Pierwszy eksperyment miał na celu analizę efektu umożliwienia pracownikom udziału w ustalaniu własnych celów i kontrolowaniu ich wyników. Bavelas wybrał grupę produktywnych robotników fabrycznych, z którymi spotykał się kilka razy w tygodniu. Spotkania te były nieformalnymi 30-minutowymi spotkaniami, podczas których każdy członek grupy był zachęcany do omawiania trudności, jakie może napotkać, jeśli grupa chce zwiększyć swoją codzienną produkcję. Wszyscy wspólnie omawiali sposób pracy każdego z operatorów oraz analizowali zalety i wady takiego podejścia. W ten sposób stało się jasne, że pracownicy często używają różnych metod podczas wykonywania tego samego zadania. Zidentyfikowali również zmiany, które zarząd firmy musiałby wprowadzić, aby poprawić produktywność. Kierownictwo zgodziło się pomóc w przeprowadzeniu zalecanych zmian.

Na koniec każdego spotkania grupa głosowała nad tym, czy zwiększyć dzienną produkcję, do jakiego poziomu iw jakim okresie czasu. W rezultacie głosowali za zwiększeniem wydajności z 75 jednostek na godzinę do 87 w ciągu 5 dni. Po osiągnięciu tej liczby zgodzili się następnie podnieść wskaźnik do 90. W ciągu następnych pięciu miesięcy grupie udało się utrzymać znaczny wzrost, który osiągnięto pod koniec tych spotkań. Żadna inna grupa w fabryce nie była w stanie osiągnąć takich samych wyników.

Lewin doszedł do wniosku, że demokratyczny sposób podejmowania decyzji jest kluczowym rozwiązaniem dla wzrostu produktywności. Aby to jednak sprawdzić, Bavelas zorganizował spotkania z dwiema innymi grupami operatorów. W obu przypadkach grupy dyskutowały jedynie o zwiększeniu produktywności bez dalszego głosowania. W rezultacie nastąpiła tylko niewielka poprawa ich produktywności.

Samozarządzanie

Drugi eksperyment miał na celu odkrycie wpływu samozarządzania na poziom produktywności. Aby zweryfikować tę opinię, Baveals pozwolił robotnikom samodzielnie decydować o poziomie produkcji bez silnej kontroli ze strony kierownictwa. Polecił niewielkiej grupie pracowników planować własne tempo godzinowe i dzienny poziom pracy, o ile utrzymają się na poziomie lub powyżej obowiązkowej kwoty minimalnej. Planowanie tempa odbywało się za pomocą „kart tempa”. Robotnicy ci pracowali na akord, a zatem im więcej produkowali powyżej kwoty minimalnej, tym większa była ich płaca. Bavelas utworzył również grupę kontrolną, której organizacja pracy nie uległa zmianie. Poziom produkcji grupy kontrolnej nie zmienił się, podczas gdy produkcja grupy eksperymentalnej wzrosła z 67 jednostek na godzinę do 82 jednostek. Lewin doszedł do wniosku, że główną przyczyną tak pozytywnego wyniku było zmniejszenie presji ze strony kadry zarządzającej na pracowników.

Chociaż te dwa eksperymenty dowiodły znaczenia zaangażowania pracowników w podejmowaniu decyzji w pracy, John RP French przekonywał, że musi ono iść w parze ze stylem osobistego przywództwa. Dlatego Francuz wprowadził ideę zmiany stylu zarządzania przywództwem osobistym, aby zmodyfikować siły, które wpływają na zachowanie grupy roboczej.

Szkolenie liderów

Seria eksperymentów Bavelasa pokazała, że autokratyczne podejście do zarządzania nie skutkuje wzrostem wydajności pracowników. Dlatego zmiana stylu przywództwa to kolejna rzecz, którą uznano za ważną do osiągnięcia w Harwood Manufacturing. Ideą tego szkolenia było przekazanie przełożonym niezbędnej wiedzy dotyczącej współpracy, morale, problemów dyscyplinarnych i zaufania. Opierając się na badaniach Lippitta-White'a dotyczących autorytarnych i demokratycznych stylów przywództwa, Lewin wpadł na pomysł szkolenia przywództwa na wszystkich poziomach zarządzania nadzorczego. Najczęściej używanymi metodami były odgrywanie ról, socjodrama, samobadanie, sesje informacji zwrotnej, grupowe rozwiązywanie problemów i inne techniki badania w działaniu.

Podczas spotkań pytano uczestników o wszystkie problemy, z jakimi spotykają się na co dzień w pracy. Następnie omawiano te problemy, odgrywano różne inne scenariusze, a pomiędzy spotkaniami uczestnicy wypróbowywali różne podejścia do napotkanych problemów, a ich wyniki były analizowane na kolejnej sesji szkoleniowej. Tuż po piątym spotkaniu uczestnicy znaleźli sposób na efektywne rozwijanie swoich umiejętności interpersonalnych. Większość z nich stwierdziła, że łatwiej im było komunikować się i radzić sobie zarówno z przełożonymi, jak iz rówieśnikami. Znacząco poprawiły się umiejętności pozyskiwania współpracy podwładnych oraz produktywność ich podwładnych.

Zmiana stereotypów

Podobnie jak wiele firm w tamtych czasach, Harwood Manufacturing stosowało politykę niezatrudniania kobiet po trzydziestce. Ale z powodu wojny było im coraz trudniej zatrudniać młode pracownice. Jedynym sposobem rozwiązania tego problemu było rozpoczęcie zatrudniania starszych pracowników. Pomysł ten nie spotkał się jednak z poparciem kierownictwa wszystkich szczebli; mocno wierzyli, że starsi pracownicy będą mieli trudności ze spełnieniem wymagań fabryki w porównaniu z młodszymi kobietami. Francuski zaproponował ocenę wartości dla firmy każdego pracownika w następujący sposób: produktywność, szybkość uczenia się nowej pracy, choroba/absencja oraz wskaźnik rotacji. Po zebraniu danych okazało się, że starsi pracownicy osiągają lepsze wyniki niż młodsi.

French i Marrow stwierdzili, że dostarczanie kierownictwu faktów nie wpłynęło na ich opinię, ale kiedy najwyższe kierownictwo zaangażowało się w badania, tak aby fakty były odkryciem samego najwyższego kierownictwa, nastawienie uległo zmianie i z czasem przełożeni zaczęli akceptować pomysł rekrutacji starsi pracownicy.

Pokonywanie oporu wobec zmian

Eksperyment dotyczący przełamywania oporu wobec zmian wynikał z problemu niechęci pracowników do zmian. Pracownicy nie byli zadowoleni z przeniesień pracy. Musieli stale opuszczać zadania, w których dopiero co rozwinęli biegłość. W rezultacie firma borykała się z niższą wydajnością, skargami i zwiększoną rotacją pracowników. Im trudniejsza była nowa praca, tym większy był stopień frustracji. Dlatego Coch i French założyli cztery grupy eksperymentalne. W tym badaniu starali się odpowiedzieć na dwa główne pytania:

Dlaczego ludzie tak mocno opierają się zmianom?
Co można zrobić, aby przezwyciężyć ten opór?

Pierwsza grupa była grupą kontrolną. Nowe zmiany w pracy zostały im ogłoszone w zwykły sposób i miały możliwość zadawania pytań. Drugiej grupie udzielono dokładniejszych informacji o zmianach i pozwolono wybrać przedstawicieli, którzy mieliby uczestniczyć w planowaniu i ustalaniu nowych wskaźników produkcji. Członkowie grup 3 i 4 byli całkowicie zaangażowani w proces dyskusji z kierownictwem na temat wszystkich aspektów zmiany. Mogli podać szereg zaleceń i pomóc w zaplanowaniu najskuteczniejszych metod wykonywania nowej pracy. Wynikiem eksperymentu było to, że poziom produktywności i poziom agresji wyrażanej wobec kierownictwa zmieniały się odwrotnie proporcjonalnie do stopnia partycypacji w zmianach. Średnia produkcja w pierwszej grupie spadła o 20 proc. i nie powróciła do poziomu sprzed zmiany. Grupa, która uczestniczyła za pośrednictwem przedstawicieli, potrzebowała dwóch tygodni, aby odzyskać produktywność sprzed zmiany iw końcu grupy 3 i 4 osiągnęły wzrost o około 15% w stosunku do poziomu produktywności sprzed zmiany.

Badania Cocha i Frencha wykazały, że na zachowanie pracowników może wpływać ich bezpośredni udział i zaangażowanie.

Implikacje i krytyka

Badania te stały się częścią procesu pracy Harwood przez ponad 30 lat. Wyniki eksperymentów wykorzystano do zrozumienia zachowań grupowych i określenia opcji zmian dla firm. Pomogli stworzyć wiele narzędzi i technik wykorzystywanych w rozwoju organizacji .

Jeśli chodzi o krytykę, to kilka kwestii dotyczących eksperymentów było najczęściej dyskutowanych. Clem Adelman podkreślił, że Lewin nie zwracał uwagi na kwestię relacji władzy pomiędzy przełożonymi a ich podwładnymi. W serii eksperymentów w Harwood Manufacturing Lewin automatycznie założył, że cele zarządzania są racjonalne i niepodważalne.

Mel Van Elteren (odnosząc się do wcześniejszej pracy Graebnera) spekulował na temat tego, czy studia Lewina były wyłącznie demokratyczne i czy zawierały element manipulacyjny. W każdym przypadku w eksperymentach Harwood kierownictwo wyznaczyło już z góry określone cele, co nie może być interpretowane jako zasadniczo demokratyczne podejście.

Eksperyment „przezwyciężania oporu wobec zmian” przeprowadzony przez Cocha i Frencha był przez lata krytykowany, głównie w odniesieniu do zarządzania i metodologii ich badań. Kiedy psychologowie rozpoczynali ten eksperyment, pracowali już w fabryce od kilku lat, a ponadto pracownicy byli predysponowani do dobrego reagowania na podejście partycypacyjne.

Wielu krytyków twierdziło, że badanie w Harwood było przypadkiem nietypowym ze względu na fakt, że właścicielem fabryki był certyfikowany psycholog, który miał pełne zainteresowanie i ciekawość przeprowadzania eksperymentów w fabryce.

Zobacz też

Dalsza lektura

Turner, Jan. „Lewin i historyczne ślady zarządzania zmianą” . Źródło 2 lutego 2015 r .
Weisbord, R. Marvin (2004). Ponownie odwiedzone produktywne miejsca pracy: godność, znaczenie i społeczność w XXI wieku . San Francisco: Wiley.
Bryman, Alan, przywództwo i organizacje (RLE: Organizacje). Nowy Jork: Routledge, 2013
Daniels, Wiktor. „Notatki Kurta Lewina” . Wydział Psychologii na Uniwersytecie Stanowym Sonoma . Źródło 1 lutego 2015 r .
Ash, G. Mitchell. „Lewin, Kurt” . Encyklopedia.com . Źródło 22 marca 2015 r .
Moreland, Richard L. (1996). „Dziedzictwo Lewina dla badań w małych grupach”. Praktyka systemów . 9 (1): 7–26. doi : 10.1007/BF02173416 . S2CID 143201362 .
Shani, AB; Mohman, Susan Albers; Pasmore, William A.; Stymne, Bengt; Adler, Niclas (2008). Podręcznik badań nad zarządzaniem opartym na współpracy . Tysiące dębów: Sage Publications.

Linki zewnętrzne