Ryzyko strategiczne

Ryzyko strategiczne to ryzyko, jakie dla firmy mogą stanowić nieudane decyzje biznesowe. Ryzyko strategiczne jest często głównym czynnikiem określającym wartość firmy, szczególnie zauważalnym, gdy firma doświadcza gwałtownego spadku w krótkim okresie czasu. Dzięki temu i jego wpływowi na ryzyko braku zgodności jest wiodącym czynnikiem w nowoczesnym zarządzaniu ryzykiem.

Trudna sytuacja finansowa i ryzyko strategiczne

W 2004 roku James Lam Associates zbadał główną przyczynę problemów finansowych spółek notowanych na giełdzie. Pytanie badawcze brzmiało: kiedy firma stoi w obliczu znacznego spadku wartości rynkowej, który jest względnym spadkiem o 30 procent, jaka była główna przyczyna? Zespół badawczy odkrył, że 76 z S&P 500 odnotowało dramatyczny spadek wartości rynkowej w ciągu miesiąca, po przeanalizowaniu danych dotyczących wartości rynkowej S&P 500 firm od 1982 do 2003. Zespół badawczy JLA ustalił pierwotną przyczynę spadku ich wartości rynkowej, przeglądając doniesienia prasowe, dokumenty regulacyjne i oświadczenia firm. Te 76 firm współpracowało z różnymi głównymi branżami, takimi jak energia, materiały, przemysł, telekomunikacja, produkty konsumenckie, opieka zdrowotna, usługi komunalne i finanse. Ogólnie rzecz biorąc, badanie przeprowadzone przez JLA wykazało, że 61 procent zdarzeń było spowodowanych ryzykami strategicznymi (tj. popytem konsumenckim, fuzjami i przejęciami, zagrożeniami ze strony konkurencji), 30 procent było spowodowanych ryzykiem operacyjnym, a 9 procent było spowodowanych ryzykiem finansowym . Jednak w praktyce wiele programów zarządzania ryzykiem korporacyjnym (ERM) bagatelizuje lub ignoruje ryzyko strategiczne.

Znaczenie ryzyka strategicznego

Znaczenie ryzyka strategicznego wzrosło wraz z „oczekiwaniami regulacyjnymi i interesariuszy”. W 2005 r. Zarząd Korporacyjny — obecnie pod kierownictwem firmy Gartner — opublikował badanie dotyczące firm z listy Fortune 1000 w latach 1998–2002 oraz rodzajów ryzyka, które miały na nie największy wpływ. Firmy te stanowiły 20% największych firm, które doświadczyły najbardziej drastycznych „spadków wartości rynkowej”, a wspólnym dla nich ryzykiem numer jeden było ryzyko strategiczne (drugie i trzecie to odpowiednio ryzyko operacyjne i finansowe ) .

Istnieje wiele możliwych rodzajów ryzyka strategicznego. Na przykład, według innego badania przeprowadzonego przez CEB, opublikowanego w 2010 r., firmy, których kultura nie kładzie dużego nacisku na uczciwość, są 10 razy bardziej skłonne do popełniania czynów nieetycznych niż te, które to robią. Dan Currell z CEB stwierdza, że ​​taki czynnik może wydawać się oczywisty, ale w rzeczywistości jest trudny do wyegzekwowania. Firma musi stworzyć środowisko, w którym pracownicy czują się komfortowo w komunikowaniu się ze sobą, zarówno menedżerami, jak i podwładnymi. Nieuwzględnienie ryzyka strategicznego — lub po prostu zmiana kultury korporacyjnej — jest znacznie bardziej prawdopodobne, że pociągnie za sobą konieczność zachowania zgodności i inne ryzyko biznesowe . Matthew Dixon z CEB wymienia kilka czynników, które nie są złe, ale nieskuteczne w dzisiejszych najpowszechniejszych strategiach obsługi klienta - przede wszystkim pomysł, że pracownik obsługi klienta powinien zrobić wszystko, co w jego mocy, aby zadowolić klienta, lub to, co wielu nazywa „pójściem o krok dalej” . Zamiast tego Dixon twierdzi, że obronne , w którym pracownik obsługi klienta reaguje, byłoby znacznie mniej kosztowne i wymagałoby ogólnie mniej zasobów, w tym „wypalania” pracowników i lepszej koncentracji.

Spadki wartości rynkowej

Deloitte & Touche LLP i Deloitte Research, część Deloitte Services LP, przeprowadziły w 2005 roku badania i przeanalizowały największe spadki wartości rynkowej, jakich doświadczyli akcjonariusze. Badanie Corporate Executive Board i James Lam & Associates również przeprowadziło badania na ten sam temat, jednak wykorzystały różne organizacje i ramy czasowe.

Firma Deloitte Research zwróciła się do Thomson Financial Global 100 Companies w latach 1994-2003 o ukończenie badań. Ich odkrycie było zdumiewające, ponieważ zauważyli, że w porównaniu z Morgan Stanley Financial World Index kurs akcji spada już po miesiącu.

Głównym wnioskiem z tego badania było to, że większość firm, które miały duże straty, miała więcej niż jeden rodzaj ryzyka. Spośród 100 największych spadków najbardziej dotkniętą grupą było zarządzanie ryzykiem strategicznym, w które zaangażowanych było zdumiewające 66 firm.

Drugi co do wielkości spadek dotyczył 62 firm, które zgłosiły spadek działalności z powodu zdarzeń zewnętrznych. Trzeci spadek dotyczył ryzyka operacyjnego, przy czym 61 firm zgłosiło ryzyko operacyjne. Ostatni wysoki procent ryzyka obejmowałby 37 firm zgłaszających ryzyko finansowe. Większości firm ogólnie brakowało inteligencji, aby oferować szybkie reakcje na pojawiające się problemy.

Ogólnie rzecz biorąc, większość firm nie zaplanowała wysokiego ryzyka i nie spełniła potrzeb klientów, trendów biznesowych i ekonomicznych oraz trendów technologicznych.

Metody wdrażania i oceny

Wdrożenie planu zarządzania ryzykiem wymaga od firmy rozważenia kilku czynników warunkujących powodzenie i skuteczność planu zarządzania ryzykiem. Po pierwsze, firma musi przypisać odpowiedzialność kierownikowi lub kierownikom ds. ryzyka, aby zapewnić wykonanie planu zarządzania i zidentyfikowanie poszczególnych właścicieli ryzyka. To zadanie daje jednostkom odpowiednie uprawnienia i dostęp do zasobów, aby zapewnić powodzenie planu zarządzania. Dlatego zespół zarządzający musi jasno określić, kto jest odpowiedzialny i jakie obszary ryzyka strategicznego. Po drugie, firma musi pozostać zaangażowana w realizację planu w szerszym znaczeniu. Zobowiązanie to powinno obejmować zapewnienie odpowiednich zasobów finansowych i ludzkich dla osób zarządzających ryzykiem w celu wykonania planu.

Zarządzający ryzykiem musi być w stanie zrozumieć ewoluujący charakter planu zarządzania ryzykiem i odpowiednio dostosować plan, aby odzwierciedlić zmiany w fazach lub etapach strategii. Na przykład ryzyko, którym się zajmujemy, może nie być tak znaczące, jak wcześniej sądzono; dlatego zespół zarządzający powinien uwzględnić taką zmianę w swoim planie i przeznaczyć środki z tego ryzyka na inne. Ponadto określone ryzyka, których dotyczy problem, wystąpią lub nie wystąpią na określonym etapie lub fazie projektu, a zespół zarządzający powinien aktualizować takie zmiany, aby plan był aktualny. Utrzymanie aktualnego planu uwalnia zasoby na te ryzyka, które zostały zidentyfikowane jako bardziej aktualne lub poważne. Niektóre ryzyka mogą skutkować nadmiernymi lub niedostatecznymi wydatkami, co wpłynie na zasoby dostępne dla planu zarządzania. Dlatego adekwatność zasobów finansowych i ludzkich dla powodzenia planu zarządzania ryzykiem powinna być często poddawana ponownej ocenie, aby dać jak najwięcej ostrzeżeń przed nadmiernymi nieprzewidzianymi sytuacjami lub przyszłymi niedostatecznymi.

Ocena ryzyka strategicznego musi obejmować wielofunkcyjny zespół, który ustanawia i utrzymuje proces przeglądu nowej i obecnej strategii firmy. Wielofunkcyjny zespół powinien składać się z przedstawicieli kluczowych działów, takich jak zarządzanie, marketing, prawny, operacyjny i technologiczny. Stworzenie wielofunkcyjnego zespołu do oceny ryzyka strategicznego pozwala firmie uzyskać wielowymiarowe spojrzenie na jej strategię, otrzymując różne dane wejściowe, aby w pełni zrozumieć sytuację. Ocena powinna określać obiektywne kryteria dla każdej strategii. Aby ocenić konkretną strategię, zespół powinien również rozważyć, czy zagrożenia, którymi się zajmuje, mogą wynikać z polityki rządu, makroekonomii, naturalnej, społecznej industrializacji i niepewności technologicznej. Na przykład firma kosmetyczna, która chce ulepszyć swoje produkty za granicą w ramach strategii wykorzystania swojej rewolucyjnej technologii w celu uzyskania przewagi komparatywnej, musi rozważyć, czy taka technologia jest zgodna z lokalnymi władzami, czy nie.

Ograniczanie ryzyka strategicznego

Ponieważ ryzyko strategiczne wynika ze strategii biznesowej firmy, ważne jest zaangażowanie najwyższego kierownictwa i zarządu w tworzenie planu ograniczania ryzyka w tym obszarze. Kierownictwo powinno wykorzystać swoją wiedzę o firmie i jej branży do sformułowania strategii oraz współpracować z radą dyrektorów w celu zidentyfikowania i oceny możliwych zagrożeń związanych z tą strategią. Następnie rolą zarządu jest podjęcie decyzji o akceptowalnym poziomie ryzyka i określeniu, czy potencjalne zyski z proponowanej strategii są warte ryzyka.

Trzy podejścia do zarządzania ryzykiem strategicznym obejmują:

• Korzystanie z niezależnych ekspertów
  • Ekspertów spoza firmy można wykorzystać do okresowej oceny poziomu ryzyka projektów
• Facylitatorzy
  • Centralna grupa zarządza ryzykiem w różnych działach firmy, zbierając informacje od kierowników operacyjnych i tworząc kompleksowy przegląd ryzyka firmy
• Wbudowani eksperci
  • W branżach takich jak usługi finansowe, gdzie poziom ryzyka firmy jest bardzo zmienny i zależny od działań traderów i zarządzających inwestycjami, eksperci ds. ryzyka mogą współpracować z tymi pracownikami, aby stale monitorować i oceniać ich codzienne działania

Ramy zarządzania ryzykiem strategicznym

Przestrzegając procesu zarządzania strategicznego , firma może zapewnić, że ryzyko jest uwzględnione na każdym etapie

• Strategiczna analiza profilu ryzyka
  • Na tym etapie ryzyka są identyfikowane poprzez badanie czynników, które mogą mieć wpływ na działalność. Mogą to być czynniki wewnętrzne, takie jak struktura i kultura organizacji, lub czynniki zewnętrzne, takie jak trendy branżowe, preferencje konsumentów lub otoczenie regulacyjne, w którym działa firma. Można przeprowadzić analizę SWOT w celu oceny i nadania priorytetu pewnym rodzajom ryzyka .
• Sformułowanie planu strategicznego
  • Wykorzystując wiedzę uzyskaną z analizy, firma nakreśla proponowane strategie i definiuje cele i cele potrzebne do realizacji jej strategicznej misji/wizji. Plan strategiczny powinien szczegółowo określać kluczowe mierniki ryzyka i wskaźniki wydajności do pomiaru, sposób ich pomiaru oraz osoby odpowiedzialne za zarządzanie nimi. Powinien również ustanowić progi lub punkty wyzwalające dla tych wskaźników, które będą wykorzystywane do określenia, kiedy kierownictwo powinno podjąć działania w celu złagodzenia lub zaakceptowania większego ryzyka.
• Wdrażanie
  • Na tym etapie firma wprowadza strategię w życie poprzez swoje działania. Obejmuje to ustalanie budżetów i struktury organizacyjnej. Tutaj również kontrolowane jest i zarządzane ryzyko strategiczne poprzez monitorowanie wskaźników ryzyka zidentyfikowanych podczas analizy.