Tworzenie pracy

Job crafting to indywidualnie kierowany proces projektowania pracy , który odnosi się do samozainicjowanego, proaktywnego strategie zmiany charakterystyki pracy w celu lepszego dostosowania pracy do osobistych potrzeb, celów i umiejętności. Osoby angażują się w tworzenie pracy jako sposób na doświadczenie większego znaczenia w pracy, pozytywnej tożsamości zawodowej, lepszego samopoczucia związanego z pracą i lepszych wyników w pracy. Jako temat dociekań naukowych, tworzenie pracy zostało zbudowane na badaniach, które sugerują, że pracownicy nie zawsze realizują opisy stanowisk, które są im formalnie przypisane, ale zamiast tego aktywnie kształtują i wykorzystują swoją pracę, aby dopasować ją do swoich potrzeb, wartości i preferencji. Klasyczna teoria projektowania pracy zazwyczaj koncentruje się na sposobach, w jakie menedżerowie projektują miejsca pracy dla swoich pracowników. Jako strategia projektowania pracy, job crafting stanowi odejście od tego myślenia, ponieważ przeprojektowanie jest napędzane przez pracowników, nie jest negocjowane z pracodawcą i może nawet nie zostać zauważone przez kierownika. Pomysł ten odróżnia również tworzenie pracy od innych „oddolnych” podejść do przeprojektowywania, takich jak idiosynkratyczne ideały (i-deals), które wyraźnie obejmują negocjacje między pracownikiem a pracodawcą.

Podłoże teoretyczne

Termin „job crafting” został pierwotnie ukuty przez Amy Wrzesniewski i Jane E. Dutton w 2001 r., jednak idea, że pracownicy mogą przeprojektować swoją pracę bez udziału kierownictwa, jest obecna w literaturze dotyczącej projektowania pracy od 1987 r. Wrzesniewski i Dutton's (2001) początkowa definicja ograniczała job crafting do trzech form: zmian dokonywanych przez pracowników w ich zadaniach w pracy (tj. crafting zadaniowy), stosunkach pracy (tj. crafting relacyjny) oraz znaczeniu pracy (tj. crafting kognitywny). Nowsze wydarzenia wskazują, że pracownicy mogą zmienić inne aspekty pracy; aby objąć ten szerszy zakres, Maria Tims i Arnold B. Bakker zaproponował w 2010 r., Aby tworzenie pracy było ujęte w ramach modelu zasobów zapotrzebowania na pracę (JD-R) .

Ostatnie osiągnięcia teoretyczne podzieliły zachowania związane z tworzeniem pracy na dwa konstrukty wyższego rzędu: tworzenie podejścia, które odnosi się do samokierowanych działań w celu uzyskania pozytywnych aspektów pracy; oraz unikanie rzemiosła, które odnosi się do samokierowanych działań w celu uniknięcia negatywnych aspektów pracy. Te dwa konstrukty można dalej rozróżnić w zależności od tego, czy tworzenie pracy jest behawioralne (tj. dana osoba dokonuje faktycznych zmian w pracy), czy poznawcze (tj. dana osoba zmienia sposób, w jaki myśli o pracy). Następnie można dokonać dalszego rozróżnienia w zależności od tego, czy jednostki zmieniają swoje zasoby pracy lub wymagania związane z pracą, co daje osiem „typów” tworzenia pracy (np. podejście do tworzenia zasobów behawioralnych).

Formy job craftingu

Tworzenie zadań — obejmuje zmianę rodzaju, zakresu, kolejności i liczby zadań składających się na pracę. Pracownicy mogą podejmować inicjatywy w celu zmiany zadań, które wykonują, zmiany sposobu pracy lub zmiany harmonogramu swoich zadań. W ten sposób pracownicy sprawują pewien poziom kontroli nad swoją pracą, co, jak wykazano, minimalizuje negatywne uczucia (np. wyobcowanie).
Rzemiosło relacyjne — odnosi się do zmiany charakteru interakcji w pracy. Na przykład pracownicy mogą wybrać, w jakim stopniu iw jaki sposób zwracają się do współpracowników lub w jakim stopniu angażują się w działania społeczne grupy roboczej.
Cognitive crafting — polega na modyfikowaniu własnego postrzegania swojej pracy w celu nadania jej większego znaczenia. Na przykład pracownik może stale oceniać, w jaki sposób praca wpływa na niego i jak jest z nią związany. Może to obejmować rozważenie obserwacji w pracy i ocenę, w jakim stopniu te obserwacje są zgodne z osobistymi celami, ideałami i pasjami.

praktyczne implikacje

Dla pracowników

Jeśli zostanie właściwie wdrożony, tworzenie pracy jest dla pracowników metodą poprawy jakości życia w pracy na kilka ważnych sposobów, a także wniesienia wartościowego wkładu w miejsce pracy. Wyjątkowość poszczególnych pracowników sprawia, że organizacjom wyjątkowo trudno jest stworzyć projekty pracy „jednego rozmiaru dla wszystkich”. Job crafting oznacza, że projekty pracy nie są stałe i można je z czasem dostosowywać, aby uwzględnić unikalne pochodzenie, motywy i preferencje pracowników. Sukces osoby wykonującej pracę może w dużej mierze zależeć od jej zdolności do wykorzystania dostępnych zasobów (tj. ludzi, technologii, surowców itp.) do reorganizacji, restrukturyzacji i przeformułowania pracy. Badania wykazały, że ten rodzaj zaradności może pomóc pracownikom czerpać więcej radości i sensu z pracy, wzmacniać ich tożsamość zawodową, radzić sobie z przeciwnościami losu i osiągać lepsze wyniki.

Dla menedżerów

Job crafting ma potencjał pozytywnego wpływu zarówno na wydajność indywidualną, jak i organizacyjną, co oznacza, że w interesie menedżerów leży stworzenie kontekstu, który ułatwia zaradne tworzenie pracy. Wysoce przepisane, restrykcyjne projekty stanowisk pracy mogą ograniczać pracowników w dokonywaniu pozytywnych zmian w sposobie wykonywania zadań, podejmowaniu dodatkowych zadań, zmienianiu interakcji z innymi lub postrzeganiu swojej pracy w alternatywny sposób. Z drugiej strony, tworzenie pracy, które jest korzystne dla twórcy pracy, może być szkodliwe dla celów organizacji i powodować negatywne skutki. Dlatego też, oprócz pozostawienia miejsca na rzemiosło, menedżerowie muszą zbudować wspólne zrozumienie z pracownikami, że zachęca się do rzemiosła, o ile jest ono zgodne z ogólną strategią organizacji. Utrzymywanie otwartych linii komunikacji między menedżerami a pracownikami oraz budowanie zaufania może sprzyjać pozytywnemu tworzeniu pracy, które jest korzystne zarówno dla indywidualnego rzemieślnika, jak i dla organizacji.