Typologia strategii biznesowych

Strategie biznesowe można klasyfikować na wiele sposobów. Jedna z popularnych metod wykorzystuje typologię przedstawioną przez amerykańskich naukowców Raymonda E. Milesa i Charlesa C. Snowa w ich książce o strategii organizacji z 1978 roku.

Typologia Milesa i Snowa

Miles i Snow identyfikują trzy typy strategii konkurencyjnych, przyjęte przez organizacje typu obrońca, analityk i poszukiwacz, oraz czwarty, niestrategiczny typ organizacji, którego zachowanie konkurencyjne jest reaktywne na postrzegane warunki środowiskowe, w których działa. Dla wygody podejście typu reaktorowego jest często określane jako forma strategii konkurencyjnej.

Strategia poszukiwacza

Jest to najbardziej agresywna z czterech strategii. Zwykle obejmuje aktywne programy mające na celu ekspansję na nowe rynki i stymulowanie nowych możliwości. rozwijane są nowe produkty , a ofensywne strategie marketingowe są powszechnym sposobem na uzyskanie dodatkowego udziału w rynku . Reagują szybko na wszelkie oznaki możliwości rynkowych i robią to bez badań i analiz.

Duża część ich przychodów pochodzi z nowych produktów lub nowych rynków. Często są one silnie lewarowane , a czasem dysponują znaczną pozycją kapitałową posiadaną przez inwestorów venture capital . Ryzyko niepowodzenia produktu lub odrzucenia go na rynek jest wysokie. Ich domena rynkowa nieustannie się zmienia, ponieważ pojawiają się nowe możliwości i zanikają dotychczasowe produktów .

Cenią sobie bycie pierwszym w branży, myśląc, że ich „ przewaga pierwszego gracza ” zapewni im możliwości cenowe i wysokie marże. Szumowanie cen jest powszechnym sposobem odzyskania kosztów rozwoju. Mogą być oportunistami w headhuntingu kluczowych pracowników, zarówno technicznych, jak i kierowniczych. Reklamy , promocje sprzedaży i osobiste koszty sprzedaży stanowią wysoki procent sprzedaży.

Zazwyczaj firma będzie miała strukturę, w której każda strategiczna jednostka biznesowa będzie miała znaczną autonomię. Branża, w której działają, zwykle znajduje się na etapie wprowadzania lub rozwoju swojego cyklu życia, z niewielką liczbą konkurentów i rozwijającą się technologią

Strategia obrońcy

Strategia ta pociąga za sobą decyzję o nieagresywnym dążeniu do rynków. W rezultacie nie robią nic, co robią poszukiwacze. Strategia obrońcy polega na znalezieniu i utrzymaniu bezpiecznego i względnie stabilnego rynku. Zamiast być w czołówce innowacji technologicznych, rozwoju produktów i dynamiki rynku; obrońca stara się izolować od zmian tam, gdzie to możliwe.

Próbując zabezpieczyć ten stabilny rynek, albo utrzymują niskie ceny, utrzymują niskie koszty reklamy i innych promocji, angażują się w integrację pionową , oferują ograniczony asortyment produktów, albo oferują produkty lepszej jakości lub obsługę klienta . Zwykle podejmują decyzje wolniej i zobowiązują się do zmiany dopiero po szeroko zakrojonych badaniach i analizach.

Ich cele są raczej zorientowane na efektywność niż na efektywność. Branża wydaje się być dojrzała, z dobrze zdefiniowaną technologią, produktami i segmentami rynku . Większość sprzedaży to zakupy powtarzające się lub zastępcze. Poszczególne strategiczne jednostki biznesowe mają zwykle umiarkowany lub niski poziom autonomii.

Analizator

Analizator jest pomiędzy obrońcą a poszukiwaczem. Podejmują mniejsze ryzyko i popełniają mniej błędów niż poszukiwacze, ale są mniej zaangażowani w stabilność niż obrońcy. Większość firm to analizatory. Rzadko są pionierami w branży, ale często zajmują drugie lub trzecie miejsce.

Mają tendencję do rozszerzania się na obszary bliskie ich obecnym podstawowym kompetencjom . Zamiast opracowywać całkowicie nowe produkty, wprowadzają stopniowe ulepszenia w istniejących produktach. Zamiast wchodzić na nowe rynki, stopniowo rozszerzają istniejące. Starają się utrzymać zrównoważony portfel produktów z pewnymi generatorami stabilnego dochodu i kilkoma potencjalnymi zwycięzcami. Uważnie obserwują rozwój sytuacji w swojej branży, ale nie podejmują działań, dopóki nie są pewni, że nadszedł właściwy czas.

Reaktor

Reaktor nie ma proaktywnej strategii, często reagując na zdarzenia w miarę ich pojawiania się. Takie firmy reagują tylko wtedy, gdy są do tego zmuszone przez presję makroekonomiczną . Jest to najmniej skuteczna z czterech strategii. Jest bez kierunku i skupienia.

Miles, Śnieg i in. (1978) zidentyfikowali trzy powody, dla których organizacje stają się reaktorami:

Najwyższe kierownictwo mogło nie jasno sformułować strategii organizacji.
Kierownictwo nie kształtuje w pełni struktury i procesów organizacji pod kątem obranej strategii.
Tendencja kierownictwa do utrzymywania aktualnej relacji między strategią a strukturą organizacji pomimo ogromnych zmian warunków środowiskowych.

Zobacz też

Dalsza lektura

Walker, O. i Ruekert, R. (1987) Rola marketingu w realizacji strategii biznesowych, Journal of Marketing , lipiec 1987, s. 31.
Boyd, H. i Walker, O. (1990) Zarządzanie marketingowe, podejście strategiczne , Boston, Irwin, 1990, ISBN 0-256-05827-X