Zarządzanie mediami
Zarządzanie mediami to dyscyplina administracji biznesowej, która identyfikuje i opisuje strategiczne i operacyjne zjawiska oraz problemy w kierowaniu przedsiębiorstwami medialnymi . Zarządzanie mediami obejmuje funkcje zarządzania strategicznego, zarządzania zakupami, zarządzania produkcją, zarządzania organizacją i marketingu przedsiębiorstw medialnych.
Nie istnieje jeszcze jednolita definicja pojęcia zarządzanie mediami, a „dziedzina zarządzania mediami w obecnym kształcie nie jest ani jasno określona, ani spójna”. Niezależnie od tego faktu, wśród istniejących definicji istnieje wspólna baza dotycząca biznesowego, administracyjnego charakteru zarządzania mediami oraz funkcjonalnego rozumienia zarządzania. Poniżej przedstawiono szereg definicji.
„Zarządzanie mediami obejmuje (1) umiejętność nadzorowania i motywowania pracowników oraz (2) umiejętność obsługi obiektów i zasobów w sposób efektywny kosztowo (rentowny).”
„Podstawowym zadaniem zarządzania mediami jest zbudowanie pomostu między ogólnymi teoretycznymi dyscyplinami zarządzania a specyfiką branży medialnej”.
„Zarządzanie mediami i Internetem obejmuje wszystkie zorientowane na cel działania planowania, organizacji i kontroli w ramach procesów tworzenia i dystrybucji treści informacyjnych lub rozrywkowych w przedsiębiorstwach medialnych”.
Przedsiębiorstwa medialne i rynki medialne
Przedsiębiorstwa medialne to strategicznie zorganizowane podmioty gospodarcze, których głównym zadaniem jest wytwarzanie i marketing mediów. Generowanie mediów to łączenie treści generowanych wewnętrznie i zewnętrznie oraz przekształcanie ich w medium. Marketing to bezpośrednia lub pośrednia dystrybucja mediów. Termin media w tym kontekście ogranicza się do komunikacji jeden-do-wielu z jednym nadawcą i dużą liczbą odbiorców. Mówiąc dokładniej, nacisk kładziony jest na gazety, czasopisma, książki, muzykę, telewizję, filmy, internet i gry. Więcej szczegółów można wyczytać z grafiki ilustrującej definicję przedsiębiorstw medialnych.
Aby zrozumieć zarządzanie w przedsiębiorstwach medialnych, kluczowe jest zbudowanie szerszego obrazu rynku mediów. Charakterystyka rynków mediów różni się od rynków innych sektorów gospodarki na kilka sposobów.
Cechą rynków medialnych jest wielowymiarowa konkurencja. Przedsiębiorstwa medialne działają na trzech różnych rynkach. Sprzedają swoje usługi w formie treści typu informacja i rozrywka, a także w formie powierzchni reklamowej. Usługi te są oferowane dla różnych rynków biznesowych. Treść jest oferowana na rynki konsumenckie, które różnią się w zależności od rodzaju mediów i sposobu, w jaki konsumenci z nich korzystają. Powierzchnie reklamowe są przedmiotem obrotu na giełdach reklamowych.
Rynki trzecie to rynki zaopatrzenia . Są one potrzebne, ponieważ przedsiębiorstwa medialne na ogół nie produkują samodzielnie wszystkich oferowanych treści, ale kupują pakiety usług zarówno informacyjnych, jak i rozrywkowych na rynkach zamówień. Można na przykład nabywać umowy z autorami i artystami lub umowy licencyjne i dotyczące praw autorskich. Ale rynki zamówień publicznych mogą zmienić się w rynki biznesowe, jeśli na przykład pełne prawa do wydarzenia są kupowane, a następnie odsprzedawane przez przedsiębiorstwo medialne w formie praw do wtórnego użytkowania. Opisana struktura rynku jest pokazana na drugim obrazku.
W rzeczywistości trzy opisane rynki medialne, na których może działać każde przedsiębiorstwo medialne, są silnie współzależne. Ale intensywność ich relacji jest różna. Na przykład istnieje silny związek między reklamą a rynkami konsumenckimi, ponieważ sukces wśród konsumentów napędza przychody z reklam. Wszystkie możliwe współzależności przedstawiono na trzeciej grafice.
Ponadto istnieją geograficzne rynki mediów. Przedsiębiorstwa medialne działają na określonych rynkach geograficznych. Niektóre firmy działają na rynku krajowym, podczas gdy inne, na przykład lokalne stacje radiowe, działają na obszarze regionalnym. Tak więc rynek przedsiębiorstwa medialnego składa się z rynków produktów medialnych (rynek konsumencki, rynek reklamy i rynek zamówień) oraz rynku mediów geograficznych.
Łańcuch wartości i kluczowe kompetencje
Analizę łańcucha wartości Michaela Portera można zaadaptować do analizy tworzenia wartości w przedsiębiorstwach medialnych. Chociaż sektor mediów jest bardzo heterogeniczny i ma różne cechy charakterystyczne dla branży, przedstawiony łańcuch wartości branży medialnej tworzy podstawowe zasady.
Jeśli chodzi o firmy biznesowe w ogóle, dla przedsiębiorstw medialnych ich podstawowe aktywa i kluczowe kompetencje decydują o długoterminowym sukcesie. Kluczowe kompetencje znacząco przyczyniają się do postrzeganej przez klienta korzyści z produktu i zapewniają przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Kompetencje kluczowe dla skutecznego zarządzania mediami można podzielić na umiejętności techniczne, umiejętności ludzkie, umiejętności konceptualne, umiejętności finansowe i umiejętności marketingowe. Kluczowymi kompetencjami przedsiębiorstw medialnych są na przykład wyjątkowe zdolności redakcyjne lub kompetencje w zakresie marketingu cross-media. Istnieje sześć podgrup kluczowych kompetencji przedsiębiorstw medialnych: kompetencja w zakresie pozyskiwania treści, kompetencja w zakresie tworzenia treści, kompetencja w zakresie rozwoju produktu, kompetencja w zakresie promocji, kompetencja w zakresie wykorzystania różnych mediów i kompetencja w zakresie technologii.
Kompetencja content-sourcingowa oznacza pozyskiwanie wysokiej jakości treści informacyjnych i/lub rozrywkowych do produkcji treści. Zwłaszcza produkcja ekskluzywnych treści prowadzi do wyjątkowej przewagi konkurencyjnej . Kompetencja w zakresie tworzenia treści jest jedną z najważniejszych kluczowych kompetencji w większości przedsiębiorstw medialnych. Na przykład przedsiębiorstwa medialne posiadające kompetencje w zakresie tworzenia treści są szczególnie dobre w realizacji trendów społecznych i wdrażaniu ich do swoich produktów medialnych, co czyni je wysoce atrakcyjnymi dla klientów. Kompetencja w zakresie rozwoju produktu jest kwalifikacją do portfela produktów o stałym przepływie przychodów. Aby to osiągnąć, przedsiębiorstwa medialne muszą być w stanie opracować obiecujące produkty medialne i ocenić ich zbywalność. Promocja _ kompetencje są szczególnie istotne w przypadku produktów medialnych należących do kategorii filmu, książki lub muzyki, ponieważ są to produkty indywidualne. Tutaj potrzebna jest inna strategia promocji niż promocja tożsamości marki. Uzyskanie uwagi opinii publicznej, a tym samym lepszej pozycji rynkowej produktów medialnych stanowi kompetencję promocyjną. Przedsiębiorstwa medialne dysponujące kompetencjami w zakresie wykorzystania cross-mediów mogą dostarczać treści odbiorcom w odpowiednim czasie, w żądanej ilości i odpowiednim kanałem. Wreszcie kompetencje technologiczne odnoszą się do wykorzystania nowoczesnych technologii informacyjnych i komunikacyjnych do tworzenia i marketingu treści. Kluczowe kompetencje stanowią podstawę procesu kształtowania strategii w przedsiębiorstwach medialnych. Aby odnieść sukces w przyszłości, przedsiębiorstwa medialne muszą przeanalizować obecne podstawy kompetencyjne i porównać je z wymaganymi, strategicznie ważnymi, kluczowymi kompetencjami uzyskanymi z zewnętrznej analizy rynku. Istnieje szereg różnych czynników wpływających na decyzje i działania zarządzających mediami, które należy uwzględnić w analizie rynku zewnętrznego. Wpływy to „licencjobiorca, konkurencyjne media, rząd, siła robocza, związki zawodowe, opinia publiczna i reklamodawcy, działalność gospodarcza, przemysł, czynnik społeczny i technologia”. W przypadku, gdy niektóre strategicznie ważne kluczowe kompetencje nie zostały jeszcze nabyte przez przedsiębiorstwo medialne, należy je rozwinąć.
Modele biznesowe
Koncepcja modelu biznesowego nie jest stosowany jednolicie w literaturze. W porównaniu z koncepcją łańcucha wartości nie ogranicza się on do fizycznego procesu produkcyjnego. Obejmuje to również procesy usługowe. Według Timmersa „model biznesowy definiuje się jako organizację (lub architekturę) przepływów produktów, usług i informacji oraz źródła przychodów i korzyści dla dostawców i klientów”. Według Wirtza „model biznesowy to uproszczona i zagregowana reprezentacja odpowiednich działań firmy. Opisuje, w jaki sposób informacje rynkowe, produkty i / lub usługi są generowane za pomocą składnika wartości dodanej firmy. Oprócz architektury tworzenia wartości uwzględniane są komponenty strategiczne oraz klienckie i rynkowe w celu realizacji nadrzędnego celu, jakim jest generowanie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej”. Model biznesowy jako zintegrowane narzędzie zarządzania składa się z dalszych modeli cząstkowych: modelu przychodowego, modelu konsumenckiego, modelu zakupowego, modelu produkcji towarów i usług, modelu oferty usług oraz modelu dystrybucji. Ponieważ model biznesowy może się znacznie różnić w zależności od rodzaju działalności, najlepiej można go opisać za pomocą próbki. Poniżej przedstawiono model biznesowy wydawnictwa książkowego. Wydawcy książek to firmy, które muszą wziąć pod uwagę dwa elementy: zorientowanie na zysk i wymiar kulturowy. Zwykle publikują tytuły, których autorami są autorzy zewnętrzni. Sprzedaż książek na rynkach odbiorców stanowi główną część modelu przychodów wydawcy książek. Inne przychody mogą być generowane na rynkach praw i licencji. Kolejnymi źródłami przychodów są prawa użytkowania generujące przychody poza sektorem poligraficznym. Na przykład udane rękopisy są wykorzystywane w filmie, telewizji, czasopismach i merchandisingu.
Dla wydawców książek produkcja i dystrybucja to główne obszary działalności gospodarczej. Duże znaczenie ma tutaj struktura kosztów produkcji. Wysokość kosztów pierwszego egzemplarza w stosunku do całkowitych przychodów wynosi około 41%. Koszty marketingu wynoszą około 12%, a koszty administracyjne średnio 14%, przy marży zysku około 5%. Produkt finalny dostarczany jest poprzez istniejące kanały dystrybucji. Wraz z rozwojem Internetu rozwinęły się nowe kanały dystrybucji z bezpośrednią dostawą do konsumentów książek. Na grafice przedstawiono model biznesowy wydawnictwa książkowego.
Cytaty
- Albarran, AB (2010), Zarządzanie mediami elektronicznymi, wyd. 4. (2010), Belmont.
- Aris, A. i Bughin, J. (2009), Zarządzanie firmami medialnymi: wykorzystanie wartości twórczej, wyd. 2, Londyn 2009, ISBN 978-0-470-71395-2
- Küng, L. (2008), Zarządzanie strategiczne w mediach: teoria w praktyce, Los Angeles 2008.
- Porter, ME (2004), Przewaga konkurencyjna: tworzenie i utrzymywanie doskonałych wyników, Nowy Jork 2004.
- Pringle, PK and Starr, MF (2006), Electronic Media Management, wydanie 5, Nowy Jork 2006.
- Sherman, B. (1995), Zarządzanie telekomunikacją, Broadcasting / Cable and the New Technologie, wyd. 2, Nowy Jork 1995.
- Vogel, HL (2007), Ekonomia przemysłu rozrywkowego: przewodnik po analizie finansowej, wyd. 7, Cambridge 2007.
- Wirtz, BW (2011a), Zarządzanie mediami i Internetem, Wiesbaden 2011.
- Wirtz, BW (2011b), Zarządzanie modelem biznesowym: projekt, instrumenty, czynniki sukcesu, Wiesbaden 2011.