Zarządzanie relacjami pracowniczymi

Zarządzanie relacjami z pracownikami ( ERM ) uważane jest za specyficzną dziedzinę zarządzania zasobami ludzkimi. ERM to proces przyjmowania metod i praktyk kontrolnych w celu uregulowania relacji pracowniczych. Jednym z głównych celów związanych z zarządzaniem relacjami pracowniczymi jest nawiązywanie i utrzymywanie produktywnych relacji pracowników w firmie.

Głównym elementem ERM jest efektywna komunikacja w organizacji. Prowadzi to do wzrostu pewności, zaufania i lojalności pracowników. Dzięki efektywnemu zarządzaniu relacjami firma może określić, czy cele firmy są realizowane.

Zarządzanie relacjami z pracownikami koncentruje się na umożliwieniu pracownikom współpracy z pracodawcami przy typowych zadaniach menedżerskich. Angażując wkład obu stron stosunku pracy, platformy ERM mają na celu pogodzenie interesów obu stron, pracownika i pracodawcy, oraz informowanie o codziennych funkcjach biznesowych w ramach usprawnionego przepływu pracy.

Komponenty i funkcje

Analizując koncepcję zarządzania relacjami z pracownikami, konieczne jest zrozumienie wielu komponentów i funkcji ERM w celu budowania silnych relacji pracownik-firma.

Te komponenty i funkcje mogą obejmować między innymi:

• Oferty pracy (5)
• Proces rozmowy kwalifikacyjnej (1)
• Wybór kandydata (5)
• Nowa orientacja na pracownika
• Programy wdrażania nowych pracowników (5)
• Szkolenia i rozwój zawodowy (5)
• Zasady i procedury nadzoru (1)
• Programy pomocy pracowniczej (5)
• Zaangażowanie pracowników (8)
• Inicjatywy na rzecz równości, integracji i różnorodności
• Solidne systemy komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej
• Pakiety wynagrodzeń i świadczeń (1)
• System zarządzania wydajnością (8)
• Zasady i procedury rozwiązywania konfliktów
• Proces separacji lub rozwiązania stosunku pracy

Po rozważeniu tych komponentów i funkcji, które są niezbędne do zrozumienia ERM, należy spojrzeć na tę koncepcję w odniesieniu do cyklu życia pracownika.

Opracowanie solidnych systemów zarządzania relacjami z pracownikami na potrzeby onboardingu

Silne relacje pracodawca-pracownik zaczynają się od marketingu ofert pracy dla kandydatów i sposobu, w jaki firma omawia, jak to jest pracować dla firmy. Oznacza to, że nie jest to po prostu umieszczenie opisu stanowiska na tablicy ogłoszeń, ale dyskusja o tym, jakie jest doświadczenie w pracy w firmie, a także o rodzaju wkładu, którego firma oczekuje od swojego idealnego kandydata. Ponadto należy wziąć pod uwagę łatwość składania wniosku przez kandydata, jednocześnie upewniając się, że zebrano wystarczającą ilość informacji dla pracodawcy.

Musimy zatem przyjrzeć się roli, jaką obecnie odgrywa technologia w budowaniu tej relacji z kandydatami i organizacją. W oparciu o wielkość i budżet operacyjny procesu rekrutacji, niektóre firmy wykorzystują obecnie systemy sztucznej inteligencji do prowadzenia CV. W rezultacie niezwykle ważne jest, aby systemy te posiadały narzędzia analityczne, które odpowiednio wychwytują idealnego kandydata firmy. Ponadto firma musi zrównoważyć wartość kontaktów międzyludzkich dla kandydatów, aby zapewnić utrzymanie ich zainteresowania pracą.

Ponadto warto przyjrzeć się, w jaki sposób menedżerowie ds. rekrutacji są szkoleni w procesie rozmowy kwalifikacyjnej. Muszą wykazać się kompetencją w zakresie „prawnych nakazów i zakazów przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych”, aby chronić firmę, siebie i kandydatów (1). Należy zachować równowagę między wystarczającą ilością czasu, aby wybrać idealnego kandydata, a jednocześnie docenić drugą stronę kandydatów, aby nie przeszli do innej okazji. Procedury zatrudniania, takie jak ekrany telefonów, rozmowy kwalifikacyjne w pierwszej rundzie, rozmowy w drugiej rundzie i rozmowy końcowe, są uważane za niezbędne do komunikowania się nie tylko z menedżerami, ale także z potencjalnymi pracownikami.

Po dokonaniu tego wyboru pojawia się komponent orientacyjny i doświadczenie, które będzie miał nowy pracownik. Wymagania firmy wobec nowego pracownika zdobywającego jak najwięcej wiedzy, mając na uwadze ograniczenia czasowe, muszą być dobrze wyważone. Wiele organizacji koncentruje się na założeniu, że pracownik musi odejść z myślą o tym, „jak tu się sprawy załatwia” (5), ale jest coraz więcej badań, które pokazują, że włączenie „socjalizacji tożsamości” do orientacji doprowadzi do silniejsze relacje pracodawca-pracownik. To aktywne doświadczenie edukacyjne jest ściśle zgodne z teorią uczenia się dorosłych, aby nowi pracownicy mogli opanować obowiązki zawodowe. Działy szkoleń i rozwoju zawodowego muszą strategicznie myśleć o harmonogramach szkoleń dla nowych pracowników, które angażują ich w zrozumienie firmy, jednocześnie obejmując ich jako jednostki. Zadbaj o to, aby pracownicy czuli się mile widziani w nowym środowisku, a okres onboardingu pozwolił na rozpoczęcie działań związanych z budowaniem relacji w całej firmie. Menedżerowie muszą zapewnić, że zasoby udostępnione nowemu pracownikowi, takie jak harmonogram, materiały prezentacyjne, dane kontaktowe, informacje o rachunkach elektronicznych oraz lista najczęściej zadawanych pytań. Aby kontynuować budowanie pozytywnego doświadczenia, środowisko biurowe nowego pracownika powinno być zachęcające i dobrze wyposażone w materiały, ostatecznie przyczyniając się do solidnego ERM. Mentor, trener lub współpracownik przydzielony każdemu nowemu pracownikowi pokazuje, że ma osobę spoza swojego kierownika, która zaaklimatyzuje go w firmie i odpowie na szeroki wachlarz pytań. Uwzględnienie wszystkich tych części procesu onboardingu pracownika pomoże w zbudowaniu solidnej relacji pracodawca-pracownik.

Wraz z wejściem nowych pokoleń na rynek pracy, firmy powinny zacząć wykorzystywać mocne strony pracowników, aby rozwinąć silniejszy ERM, co z kolei zwiększy produktywność. Stamtąd firma może pomóc pracownikowi przełożyć te mocne strony na obowiązki zawodowe. Idea budowania orientacji wokół mocnych stron pracownika wzmocni, zaangażuje i rozwinie pozytywne zarządzanie relacjami z pracownikami(5).

Rozwijanie silnego zarządzania relacjami z pracownikami podczas kadencji pracownika

Bureau of Labor Statistics opublikowało dane stwierdzające, że „w 2017 roku ponad 63 miliony osób zmieniło pracę lub odeszło od niej” (Edler 2018). Już sama ta liczba pokazuje, że firmy muszą nadal koncentrować się na budowaniu programów relacji pracowniczych, aby utrzymać zaangażowanie i zadowolenie pracowników. W końcu wdrożenie nowego pracownika wiąże się z wysokimi kosztami operacyjnymi, których można uniknąć, inwestując w ERM w celu zatrzymania pracowników.

Myśląc o wzmocnieniu fundamentów ERM, Journal of Business proponuje siedem konstruktów, które należy wziąć pod uwagę przy budowaniu trwałych relacji. Zaczyna się to od współpracy, a stopień, w jakim czuje się pracownik, jest silną oznaką siły związku. Kolejnym obszarem jest zapewnienie poczucia równowagi sił, a następnie silna komunikacja. Czwarty to poczucie przywiązania i to, jak pracownik czuje się wspierany w swoim miejscu pracy. następnie jest idea, że ​​pracodawca i pracownik mają wspólne cele i wartości. Wreszcie istnieje idea zaufania i braku niszczących konfliktów. Uwzględnienie wszystkich tych obszarów relacji pracodawca-pracownik tylko wzmocni więź relacji pracowniczych (8).

Jednym z najważniejszych obszarów, na które należy zwrócić uwagę, jest program szkoleń i rozwoju zawodowego. Pracownicy muszą czuć, że stoją przed nimi możliwości zwiększenia własnego kapitału ludzkiego i zbudowania przewagi konkurencyjnej. Pracodawcy mogą to wspierać poprzez różnorodne programy szkoleniowe wewnętrzne lub zewnętrzne oferty szkoleniowe. Może to przybrać formę udziału w konferencji, programów certyfikacji lub skupiania się na mocnych stronach pracowników, aby stali się trenerami w firmie. Tworzenie solidnych programów szkoleniowych pomoże w zbudowaniu trwałego programu relacji pracowniczych (8).

Kolejnym obszarem, na którym należy się skupić, aby utrzymać silny ERM, jest zapewnienie, że firma oferuje najlepszy pakiet wynagrodzeń i świadczeń na rynku. Ponieważ koszty opieki zdrowotnej wciąż rosną, konieczne jest, aby firmy przeanalizowały najlepszą ochronę, jaką mogą zaoferować pracownikom i ich rodzinom, a także same pokryły taką część kosztów, na jaką mogą sobie pozwolić. Prowadzi to do dyskusji na temat wkładu pracodawcy w świadczenia i tego, w jaki sposób jest to kluczowy składnik wysokiej retencji pracowników. Może to przybrać formę innych ofert, takich jak składki pracodawcy na plany emerytalne, zniżki na członkostwo w siłowniach, programy umorzenia czesnego lub inne programy korzyści. Wynagrodzenie musi być również stale analizowane, aby zatrzymać najlepsze talenty i zrozumieć, czy pracodawca lub pracownik ma siłę przyciągania na rynku pracy. Wszechstronny system zarządzania wynikami w całej firmie z wymiernymi celami i jasną strukturą wynagrodzeń pomoże w praktyce równych szans.

Następnie firma musi zadbać o to, by posiadała kompetentnych menedżerów i procedury nadzoru. Czyniąc to, menedżerowie powinni zostać przeszkoleni w zakresie reagowania, a nie reagowania na pracowników, aby zapewnić najwyższy poziom wsparcia. Firma powinna mieć standardową ofertę superwizji, która spotyka się w sposób konsekwentny formalnie i szkolenia dla menedżerów, jak prowadzić coaching na pierwszej linii. Konieczne jest uwzględnienie idealnego stylu przekazywania informacji przez pracownika, ponieważ nie ma jednego uniwersalnego stylu. W rzeczywistości, wraz z wejściem nowych pokoleń na rynek pracy, dowody wskazują, że lepiej reagują one na konstruktywną informację zwrotną w danej chwili (10).

Po rozważeniu, w jaki sposób szkoleni są menedżerowie, firma musi opracować jasne procedury rozwiązywania konfliktów, aby zapewnić wszystkim równe szanse. Procedura rozpatrywania skarg powinna być opisana w podręczniku pracownika, z łatwym dostępem i prostymi krokami zarządzania konfliktem. Strona neutralna, taka jak zasoby ludzkie, powinna zawsze być zaangażowana w każdy konflikt, aby zagwarantować uczciwe praktyki.

Wreszcie rozwój wielopoziomowych komitetów jest korzystny dla wzmocnienia ERM. Jednym z takich komitetów może być komitet uznania dla pracowników, którego członkowie znajdują się na różnych poziomach hierarchii organizacyjnej. Wydarzenia powinny odbywać się regularnie, aby utrzymać wysoki poziom moralny, z nagrodami przyznawanymi w uznaniu produktywności. Mogą się one odbywać tylko z pracownikami lub z rodzinami. Komitety ds. Równości, Integracji i Różnorodności są również bardzo ważne w firmach, aby wspierać silną więź między pracodawcą a pracownikiem. Te dwa komitety są doskonałymi punktami wyjścia dla każdej firmy do zacieśniania relacji pracowniczych, ale istnieją również inne sposoby na rozwój i dalsze budowanie relacji.

Uwzględnienie wszystkich tych aspektów zarządzania relacjami z pracownikami zagwarantuje silne relacje w każdej firmie.

5. Bergeron, Piotr. „Dobre Praktyki Pozytywnych Relacji Pracowniczych”. Business Source Complete, kwiecień 2013 r.

6. Bergeron, Piotr. „Najlepsze praktyki w zakresie pozytywnych relacji z pracownikami – część 2.” Źródło biznesowe zakończone, maj 2013 r.

7. Busy, N. & Suprawan, L. „Najbardziej wartościowi interesariusze: wpływ orientacji na pracowników na wyniki finansowe firmy”. Przegląd Public Relations, 2012.

8. Caldwell, Cam; Peters, Ray (2018). „Onboarding nowego pracownika – kontrakty psychologiczne i perspektywy etyczne”. Dziennik rozwoju zarządzania . 37 : 27–39. doi : 10.1108/JMD-10-2016-0202 .

9. Cable, DM, Gino, F. i Staats, BR (2013). Nowe podejście do onboardingu pracowników. MIT Sloan Management Review, 54(3), 23-28.

10. Starszy, E. (2018, 05). Ogarnij zmieniające się trendy HR i erę ekonomii relacji pracowniczych. Strategia HR i planowanie Excellence Essentials

11. Graybill, Jolie O.; Taesil Hudson Carpenter, Maria; Offord, Hieronim; Piorun, Maria; Shaffer, Gary (2013). „Onboarding pracownika: identyfikacja najlepszych praktyk w bibliotekach ACRL”. Zarządzanie biblioteką . 34 (3): 200–218. doi : 10.1108/01435121311310897 .

12. Herington, Karmel; Johnson, Lester W.; Scott, Don (2009). „Siła relacji firma – pracownik — model koncepcyjny”. Dziennik badań biznesowych . 62 (11): 1096–1107. doi : 10.1016/j.jbusres.2008.06.019 .

13. Lewis-Fernandez, E. „Siedem kluczowych pytań, które mogą wpłynąć na wynik negocjacji w miejscu pracy”. Stosunki pracy dzisiaj, jesień 2015.

14. Marcin, Karolina. „WYBIERZ SIĘ W POKOLENIE Y: Jak zaangażować pokolenie uprawnień”. Dziennik planowania kariery i rozwoju dorosłych, jesień 2018 r.