Łańcuch krytyczny (powieść)
 Okładka pierwszego wydania
| |
| Autor | Eliyahu Goldratta |
|---|---|
| Kraj | Stany Zjednoczone |
| Język | język angielski |
| Temat | Zarządzanie projektami |
| Gatunek muzyczny | powieść biznesowa |
| Wydawca | North River Press |
Data publikacji |
4 września 1997 r |
| Typ mediów | Druk ( miękka ) |
| Strony | 246 stron (pierwsze wydanie, miękka oprawa) |
| ISBN | 0-88427-153-6 (pierwsze wydanie, miękka oprawa) |
| OCLC | 36781362 |
Łańcuch krytyczny to powieść dr Eliyahu Goldratta, w której głównym tematem jest teoria łańcucha krytycznego zarządzania projektami . Jest to naprawdę metoda nauczania teorii.
Wprowadzenie do fabuły
Podobnie jak książka Goldratta The Goal , Łańcuch krytyczny jest napisany jako powieść, a nie jak poradnik dla kierownika projektu . Ta książka to opowieść o profesorze, który próbuje zdobyć posadę w uniwersyteckiej szkole biznesu. Fabuła służy do podtrzymania zainteresowania tematem i nadania książce realistycznego charakteru. Dostarcza wielu przykładów z życia wziętych. Fabuła powieści jest czteroczęściowa:
- Profesor próbujący zostać etatowym,
- Walka szkoły biznesu o poprawę zapisów,
- Nauczanie filozofii,
- Zastosowanie teorii ograniczeń w zarządzaniu projektami
Celem książki jest ostatni punkt, ale Goldratt wyjaśnia, że systemy edukacyjne muszą się zmienić, aby lepiej dostosować się do szybko zmieniającego się świata biznesu.
Książka prowadzi czytelnika przez szereg kroków w celu ustalenia zasad dyskusji. Jest napisany dla kogoś z odrobiną doświadczenia w zarządzaniu projektami.
Książka zaczyna się od wskazania problemów związanych ze sposobem szacowania czasu w projektach. Następnie zawiera wprowadzenie do teorii ograniczeń i przykład jej zastosowania w hucie stali. Po ustaleniu podstaw przechodzi do pokazania, w jaki sposób Teorię Ograniczeń można zastosować do generowania harmonogramów, ograniczeń zasobów i wielu projektów .
Podsumowanie fabuły
Planowanie szacunków
Goldratt twierdzi, że obecna metoda generowania szacunków czasu zadań jest główną przyczyną wzrostu kosztów projektów i ich niemożności ukończenia w terminie. Powszechnie przyjętą zasadą jest dodanie bezpieczeństwa ( aka : pad lub slop), aby wygenerować czas trwania zadania, który zasadniczo zagwarantuje ukończenie kroku. Twierdzi, że szacunki dotyczące zadania opierają się na osobach dostarczających wartości, które ich zdaniem dadzą im 80-90% szans na ukończenie kroku, szacunki te są dodatkowo uzupełniane przez menedżerów nad tą osobą, tworząc czas na wykonanie zadania, które jest wygórowany - aż 200% rzeczywistego wymaganego czasu. To właśnie nadmierne wypełnianie ma odwrotny skutek – gwarantuje wykonanie zadania w pełnym terminie lub z opóźnieniem. Choć wydaje się to sprzeczne z intuicją, podaje przykłady, dlaczego tak jest. To predysponuje osoby biorące udział w projekcie do wykorzystania szacowanego czasu poprzez:
- Wywołanie „ syndromu studenta ” w zasobie przydzielonym do zadania – mają aż nadto czasu na wykonanie zadania, dlatego rozpoczynają zadanie późno, wykorzystując całe bezpieczeństwo.
- Zachęcanie do wielozadaniowości . Zwiększa się bezpieczeństwo, wiedząc, że zasób nie będzie w stanie skoncentrować się na zadaniu, a tym samym zachęca do wielozadaniowości na wielu projektach jednocześnie, co znacząco wpływa na wszystkie projekty.
- Nie twierdzenie wcześniejszego zakończenia. Aby zachować koncepcję bezpieczeństwa w przyszłych projektach, zasoby nie zgłaszają zadań zakończonych wcześniej. Oczywiście nie da się ukryć późnej realizacji.
Teoria ograniczeń Elementarz
Książka stanowi elementarz Teorii Ograniczeń. Odbywa się to w formie wykładu profesora, który niedawno wrócił z urlopu naukowego w dużym konglomeracie stosującym Teorię Ograniczeń. Dyskusja koncentruje się na obecnych metodach pomiaru sukcesu w centrum roboczym ( koszt i przepustowość ) i pokazuje, w jaki sposób są one sprzeczne z sukcesem linii produkcyjnej jako całości.
Książka wymienia pięć głównych etapów Teorii Ograniczeń:
- Zidentyfikować. Zidentyfikuj wąskie gardło systemu.
- Wykorzystać. Wykorzystaj to wąskie gardło, usprawniając jego przepustowość, zmieniając procesy, procedury konserwacji sprzętu, szkolenia, zasady itp.
- Podporządkowany: Podporządkuj przepustowość wszystkich innych stanowisk pracy temu centrowi pracy.
- Podwyższać. Zainwestuj w to centrum robocze, aby zwiększyć jego przepustowość - dodaj sprzęt, siłę roboczą itp.
- Bezwładność. Rozpocznij proces od nowa na linii, aby określić nowe wąskie gardło.
Ta filozofia sprawia, że modele kosztów i przepustowości są ze sobą sprzeczne, ponieważ proces podporządkowania z konieczności zmniejsza wydajność. W związku z tym kryteria oceny właściwego zarządzania centrum pracy muszą ulec zmianie, aby odpowiednio nagradzać sukces organizacji.
Książka zwraca uwagę na ten konflikt w odniesieniu do aksjomatu w teorii ograniczeń, który mówi, że jeśli dwa pojęcia są w bezpośrednim konflikcie, to założenie jako część tych pojęć jest błędne.
Przykład huty
Aby to zilustrować, w książce wykorzystano przykład huty stali z poważnymi problemami produkcyjnymi, nadmiarem zapasów i problemami z kosztami. Metodycznie przypisuje wszystkie zagadnienia zakładu do metody, w której mierzy się sukces centrum pracy. Błędnym założeniem jest to, że wydajność mierzy się w tonach stali na godzinę. Wada pomiaru polega na tym, że nie wszystkie materiały są produkowane w takim samym czasie i nie wszystkie centra robocze mają taką samą przepustowość. W konkluzji stwierdzono, że źródłami problemów huty są:
| Wydanie | Powoduje |
| Inwentaryzacja stoczni |
|
| Niedobór surowca |
|
Po podporządkowaniu kluczowe jest utrzymywanie małego bufora materiału przed wąskim gardłem, aby zapewnić, że nigdy nie przestanie on produkować z powodu braku materiału.
Podstawowe zasady
Po stworzeniu tych podstaw książka przechodzi do zastosowania ich w zarządzaniu projektami. Po zadeklarowaniu ograniczenia jako ścieżki krytycznej harmonogramu, książka przedstawia zestaw terminów. Wynik to:
| Termin produkcji | Termin projektu |
| Centrum pracy | Zadanie |
| Produkt | Czas |
| Inwentaryzacja centrum przedprodukcyjnego | Bufor roboczy z zadań zasilających ścieżkę krytyczną |
| Centrum pracy z wąskim gardłem | Zasób wąskich gardeł |
Proponuje metodę generowania harmonogramu, w której wszystkie zadania są szacowane w rozsądnym czasie ich wykonania. Byłby to szacunkowy czas, który dałby zasobowi 50%-60% szans na wykonanie zadania na czas. Teoria głosi, że jedno zadanie może zająć mniej niż szacowany czas, ale inne może zająć więcej - przeciętnie wieczorem. powyższe warunki , które powodują niewłaściwe wykorzystanie czasu na zadanie, nie istnieją.
Bezpieczeństwo nie jest dodawane do poszczególnych zadań. Bezpieczeństwo jest dodawane do projektu jako całości (na końcu) lub na końcu sekwencji zadań zasilających ścieżkę krytyczną.
Zasoby i wąskie gardła
Posługując się licznymi analogiami i przykładami, wprowadzono pojęcie bufora zasobów. Zgodnie z tą koncepcją należy upewnić się, że wąskie gardło zasobów na ścieżce krytycznej jest zawsze zajęte i skoncentrowane. Powinni być:
- Utrzymany w zadaniu. Innymi słowy, zminimalizuj wielozadaniowość
- Bądź gotowy do zadania; nawet jeśli oznacza to, że są bezczynne i czekają na zakończenie zależności.
Książka wprowadza coraz bardziej złożone sytuacje, aby wyeliminować niepraktyczne podejście do klasy, aż do osiągnięcia dwóch typowych sytuacji projektowych:
- Zasób będący wąskim gardłem na ścieżce krytycznej i ścieżkach niekrytycznych,
- Wiele projektów walczących o ograniczone zasoby,
Książka podkreśla, że kierownik projektu musi zrozumieć, że nie pracuje z absolutami. Rozstrzygnięcie tych kwestii nie jest bezwzględne. Oszacowania czasu są właśnie tym - szacunkami - nie można ich traktować jako czasów bezwzględnych. Jest to istotne dla następujących dwóch punktów.
Ograniczenia zasobów
Podano przykład projektu z pojedynczym zasobem z wąskim gardłem na wielu ścieżkach. Ponieważ ten zasób jest nadmiernie wykorzystywany na wielu ścieżkach, przy określaniu czasu trwania projektu należy wziąć pod uwagę jego zadania. Skutkuje to wprowadzeniem pojęcia łańcucha krytycznego – agregatu ścieżki krytycznej i zadań o ograniczonych zasobach.
Wiele projektów
Projekty będą wykorzystywać wspólne zasoby. Organizacje muszą uwzględniać równoległe projekty, przestrzegając koncepcji teorii ograniczeń. Wymaga to opracowania schematu ustalania priorytetów dla zasobu w celu ustalenia prawidłowej kolejności wykonywania pracy (tj. pozostałej części bufora projektu). Tak jak poprzednio, po opracowaniu schematu zasób musi być skoncentrowany (nie wielozadaniowy) na wykonaniu zadania tak szybko, jak to możliwe.
Koszt pieniądza
Książkę zamyka przedstawienie koncepcji metody określania, które projekty należy wybrać do realizacji. Opiera się na spojrzeniu na inwestycję w każdy projekt w kategoriach pieniędzy-dni. Pieniądze-dni to iloczyn inwestycji w projekt i czasu jego trwania.
Recenzje i analizy
Książka została zrecenzowana przez wiele czasopism akademickich i biznesowych, w tym Harvard Business Review i IIE Transactions. Ponadto wielu naukowców przestudiowało zarządzanie projektami w łańcuchu krytycznym i wykazało, że chociaż opakowanie treści jest nowatorskie, pomysły niekoniecznie są oryginalne, aw niektórych przypadkach niewskazane.