Dalekowzroczny (książka)
 | |
| Autor | Stevena Berlina Johnsona |
|---|---|
| Język | język angielski |
| Temat | Podejmowanie decyzji , Kulturoznawstwo |
| Wydawca | Riverhead |
Data publikacji |
wrzesień 2018 r |
| Strony | 244 |
| ISBN | 978-1-59448-821-4 |
| Klasa LC | BF448 .J64 2018 |
Farsighted: How We Make the Decisions That Matter the Most (2018) to książka non-fiction autorstwa amerykańskiego dziennikarza Stevena Johnsona .
Kluczowe idee
Johnson stosuje podejście studium przypadku, aby zbadać celowy proces analizy „pełnego spektrum”, stosowany przez odnoszących sukcesy decydentów. Przykłady są bardzo szerokie, od nalotu z 2011 r. , w którym zginął Osama Bin Laden, po zniszczenie stawu Collect Pond na Manhattanie , a nawet obejmują literackie przedstawienie podejmowania decyzji w warunkach niepewności w Middlemarch . George'a Eliota Johnson wydobywa te przykłady jako narzędzia do podejmowania decyzji: „Nie mamy niezawodnego algorytmu dokonywania mądrych wyborów, ale mamy znaczący zbiór technik, które mogą powstrzymać nas od podejmowania głupich”.
Zdaniem Johnsona „rzemiosło dokonywania dalekowzrocznych wyborów – decyzji wymagających długich okresów namysłu, decyzji, których konsekwencje mogą trwać latami, jeśli nie stuleciami, jak w przypadku Collect Pond – jest dziwnie niedocenianą umiejętnością”. Skłonność do koncentrowania się na konkretnych elementach decyzji może przesłaniać proces podejmowania „trudnych decyzji”, powolny proces, który bardzo różni się od „przelotnych osądów i przeczuć, jakie można znaleźć w książkach takich jak Blink i How We Decide ” . które opierają się na automatycznym mózgu „Systemu 1” opisanym w książce Daniela Kahnemana Thinking, Fast and Slow .
Johnson rozwija ideę, zgodnie z którą wykwalifikowani, myślący przyszłościowo decydenci wykorzystują proces obejmujący oddzielne etapy mapowania, przewidywania (w tym prognozowania i symulacji) oraz podejmowania decyzji. Decyzje obejmują odrębne fazy rozbieżności i konsensusu. „W fazie rozbieżności kluczowym celem jest uzyskanie jak największej liczby perspektyw i zmiennych na stole poprzez ćwiczenia eksploracyjne mające na celu ujawnienie nowych możliwości… czasami te możliwości przybierają formę zupełnie nowej ścieżki, której nie znałeś kontemplować na początku procesu.W fazie konsensusu, otwarta eksploracja nowych możliwości odwraca bieg, a grupa zaczyna zawężać swoje opcje, szukając porozumienia co do właściwej ścieżki.Każda faza wymaga odrębnego zestawu narzędzi poznawczych i modele współpracy, aby odnieść sukces”.
Mapowanie
Pierwszym krokiem do stawienia czoła trudnemu wyborowi jest sporządzenie mapy „opisującej dosłownie iw przenośni teren wokół ciebie: dokonanie inwentaryzacji wszystkich działających sił; naszkicowanie wszystkich widocznych regionów i przynajmniej rozpoznanie martwych punktów; wytyczając potencjalne ścieżki, którymi możesz podążać w przestrzeni kosmicznej”. Celem jest „zestaw potencjalnych ścieżek, biorąc pod uwagę zmienne występujące w całym systemie… mapowanie jest punktem w procesie decyzyjnym, w którym rozbieżność i różnorodność są kluczowe. W tej fazie nie szukasz konsensusu; dążenie do poszerzenia zakresu możliwych czynników (i ostatecznie ścieżek decyzyjnych). Wyzwaniem związanym z mapowaniem jest wyjście poza nasze intuicyjne wyczucie sytuacji przed nami. Nasze umysły w naturalny sposób skłaniają się ku interpretacjom wąskopasmowym, kompresując pełne spektrum do jednego dominujący kawałek”. Dalekowzroczni decydenci nie zmuszają mapy do „dopasowania do istniejącego szablonu”, ale zamiast tego rozwijają „przenikliwą wizję potrzebną do zobaczenia sytuacji taką, jaka jest naprawdę”.
Przewidywanie
Dokonywanie trudnych wyborów pośrednio pociąga za sobą „przewidywanie przebiegu przyszłych wydarzeń”, ale udane decyzje wymagają „lepszego niż przypadek zrozumienia, dokąd prowadzą cię ścieżki, które wybierasz. Nie możesz być dalekowzroczny, jeśli droga przed nami jest niewyraźna”. Jako przykład narzędzia, które znacznie zwiększyło dokładność przewidywania przyszłego zachowania złożonych systemów, przedstawiono koncepcję Hilla z randomizacją i grupą kontrolną .
Symulacje zespołowe , gry wojenne , planowanie scenariuszy , czerwone zespoły i procedura „ przedśmiertna ” Gary'ego Kleina służą do włączania i lokalizowania niepewności, pomagając decydentom unikać „szeregu nawyków poznawczych – od błędnej ekstrapolacji, przez nadmierną pewność siebie, po błąd potwierdzenia ” – [to] zwykle zaślepia nas na potencjalne pułapki decyzji, gdy już się do niej zobowiązaliśmy”. Kilka z tych narzędzi wykorzystano do zredukowania i zdefiniowania niepewności napotkanych podczas planowania amerykańskiego nalotu na Abbottabad .
Decydowanie
Proces podejmowania ostatecznej decyzji, proces, który może być bardziej sztuką niż nauką, można wyjaśnić, „zapisując wynik”. Johnson porównuje techniki punktacji scenariuszy oparte na maksymalizacji wartości lub minimalizacji szkód. Ta ostatnia, sformułowana jako probabilistyczna ocena ryzyka, zapewnia długoterminową przewagę, zmuszając do rozważenia „nie tylko naszych celów i wartości, ale także czegoś, co możemy zbyt szybko odrzucić: wysoce nieprawdopodobnej katastrofy”.
Jak zauważono w recenzjach tej książki, Johnson nie zaleca określonego podejścia, ale radzi decydentowi, aby poświęcił trochę czasu na zastanowienie się nad opcjami i wybranie ścieżek, które można później zmodyfikować. „Trudne wybory wymagają wytrenowania umysłu, aby ignorował pochopne osądy Systemu 1 , abyśmy byli otwarci na nowe możliwości – zaczynając od możliwości, że nasza instynktowna reakcja na sytuację jest prawdopodobnie niewłaściwa”.
Kolejne rozdziały zatytułowane „The Global Choice” i „The Personal Choice” badają konsekwencje decyzji dotyczących wielu lub kilku osób oraz ważną rolę wyobraźni w każdej z nich.
Krytyczny odbiór
Recenzje Farsighted są generalnie pozytywne, podkreślając doświadczenie Johnsona w pisaniu o historii idei i chwaląc użycie trafnych przykładów. „New York Times” nazwał ją „książką pomysłów”, „porywającą” analizą tego, w jaki sposób utalentowani, długofalowi myśliciele podchodzą do decyzji, która w przeciwieństwie do typowej książki biznesowej nie zawiera „łatwych formuł” podejmowania decyzji dotyczących „ wielkie chwile, które kształtują naszą przyszłość”. Recenzja Financial Times chwali przydatność Johnsona do zajęcia się tym tematem, wdzięcznie podane przykłady i jego „pozytywne” podejście. The Wall Street Journal napisał, że książka „straciła(s) parę” w rozważaniach na temat podejmowania decyzji w skali globalnej, zilustrowana kwestią zmian klimatycznych , ale jej ostatni rozdział, dotyczący doniosłej osobistej decyzji, wydaje się być „od serce."
Zobacz też
Linki zewnętrzne
- Oficjalna strona internetowa
- Wywiad z autorem na temat programu WAMU / NPR 1A (06 września 2018) [1]