David Price (fizyk minerałów)

Davida Price'a w 2016 roku

Geoffrey David Price OBE FGS (ur. 12 stycznia 1956 r.) jest prorektorem (badania) UCL (University College London) od 2007 r. i profesorem fizyki minerałów na Wydziale Nauk o Ziemi UCL od 1991 r. Price jest odpowiedzialny za promowanie, wspieranie i ułatwianie badań UCL , w tym zapewnianie najwyższej jakości wyników badań w całym UCL oraz kierowanie rozwojem i wdrażaniem strategii badawczej UCL.

Jako naukowiec Price był jednym z pierwszych, którzy ustanowili obecnie główną dziedzinę obliczeniowej fizyki minerałów i opublikował ponad 250 artykułów naukowych / rozdziałów. Jego prace przyciągnęły ponad 13 000 cytowań, a „Indeks Hirscha” wynosi 66.

Edukacja i wczesna kariera

Price jest synem geologa Neville'a J. Price'a . W 1974 roku, przed rozpoczęciem studiów na uniwersytecie, Price był zastępcą oficera naukowego w National Physical Laboratory w Teddington w Wielkiej Brytanii, gdzie zajmował się badaniami dyspersyjnej spektroskopii z transformacją Fouriera . Na Uniwersytecie w Cambridge Price studiował nauki przyrodnicze i ukończył z wyróżnieniem licencjat z Clare College w 1977 roku.

Od 1977 do 1980 był studentem Rady ds. Badań nad Środowiskiem Naturalnym na Uniwersytecie w Cambridge, aw 1981 uzyskał stopień doktora; jego praca doktorska nosiła tytuł Aspects of Transformation Behavior in Olivine, Pyroxenes and Titanomagnetites . W latach 1980-1981 Price był Fulbrighta-Hayesa i współpracownikiem naukowym na Wydziale Nauk Geofizycznych Uniwersytetu w Chicago, a w latach 1981-1983 pracownikiem naukowym w Clare College na Uniwersytecie Cambridge oraz w Radzie ds. Badań nad Środowiskiem Naturalnym Pracownik naukowy, Wydział Nauk o Ziemi Uniwersytetu Cambridge .

W 1983 roku Price został członkiem Royal Society University Research Fellow na UCL, gdzie od tego czasu zajmował różne stanowiska akademickie i kierownicze. Odkrył minerał wadsleyit , który, jak się uważa, tworzy część strefy przejściowej płaszcza Ziemi , z głębokości 400 km do 550 km.

Jako prorektor UCL (badania)

Jako prorektor UCL (badania), Price jest odpowiedzialny przed prezydentem i rektorem UCL za: promowanie, wspieranie i ułatwianie wyników badań UCL; kierowanie realizacją strategii badawczej UCL; prowadzenie przygotowań UCL do przyszłych ćwiczeń oceniających badania; oraz wdrożenie pełnej kalkulacji kosztów ekonomicznych badań, a następnie nauczania.

Inne aktualne terminy

Inne aktualne spotkania Price'a obejmują:

  • Przewodniczący Panelu Ramowego Doskonałości Badawczej B
  • Przewodniczący Komitetu Polityki Badawczej Ligi Europejskich Uniwersytetów Badawczych
  • Członek Grupy Doradczej Przeglądu Sterna Ram Doskonałości Badawczej

Korona

Price został mianowany oficerem Orderu Imperium Brytyjskiego (OBE) z odznaczeniami noworocznymi 2023 za zasługi dla nauki i badań.

Cena została wybrana na:

Inne wyróżnienia i nagrody Price'a obejmują:

Poprzednie nominacje na UCL

  • Dziekan wykonawczy, Wydział Nauk Matematycznych i Fizycznych UCL (2006–2007)
  • Kierownik Wydziału Nauk o Ziemi UCL i Dyrektor Szkoły Nauk o Ziemi UCL/Birkbeck (2004–2005)
  • Prodziekan ds. badań, Wydział Nauk Matematycznych i Fizycznych UCL (2003–2006)
  • Członek Rady UCL (2003–2006)
  • Kierownik Wydziału Nauk Geologicznych UCL i dyrektor Szkoły Nauk Geologicznych i Geofizycznych UCL/Birkbeck (1992–2002)
  • Współprzewodniczący Komitetu Sterującego Centrum Badań Materiałowych UCL (1989–1993)
  • University of London Reader in Mineral Physics, wspólnie na UCL i Birkbeck College (1987–1990)
  • Royal Society University Research Fellow, Wydział Nauk Geologicznych UCL (1983–1987).

Wdrażanie Strategii badawczej UCL przez Price'a

Price kierował rozwojem trzech iteracji strategii badawczej UCL w latach 2008, 2011 i 2019.

2008

W 2008 Price opracował i wprowadził pierwszą w historii strategię badawczą UCL, Maximising Impact and Influence Globally . Stwierdzono w nim: „[W] niedalekiej przeszłości uniwersytety nie były postrzegane jako główna siła napędowa zmian społecznych. Nowa strategia badawcza UCL pomoże zrealizować radykalną wizję jej założycieli, którzy za [Jeremym] Benthamem wierzyli, że edukacja, a co za tym idzie, uniwersytety, są kluczem do reform. … Dzięki swoim wyjątkowym atutom i pozycji UCL ma możliwość i obowiązek rozwijania i rozpowszechniania oryginalnej wiedzy, aby pomóc w dostarczaniu rozwiązań dla wielkich wyzwań stojących przed światem dzisiaj i jutro”.

Podstawą strategii było to, że zbiorowa wiedza fachowa całego UCL jest większa niż suma jego części tematycznych. Dzięki współpracy między dyscyplinami uniwersytet może zatem najskuteczniej rozwiązywać główne problemy.

2011

Po opublikowaniu wersji Strategii badawczej UCL z 2011 r. Times Higher Education opisał Price'a jako twierdzącego, że „od czasów Thatcher uniwersytety przyjęły dominujący polityczny pogląd na nie jako„ motory gospodarki opartej na wiedzy ”, prowadząc je do zaniedbania mądrość, którą zdefiniował jako „rozsądne zastosowanie wiedzy dla dobra ludzkości”. Ogromny wzrost cen kukurydzy wywołany wykorzystaniem podstawowych roślin spożywczych jako źródła biopaliw przytoczył jako „klasyczny przypadek zastosowania bardzo sprytnej wiedza bez opracowania mądrego sposobu jej wprowadzania. ”Problem, powiedział, polegał na tym, że niewiele uniwersytetów posiadało szeroki wachlarz czołowych badaczy niezbędnych do generowania mądrości, co wymagało„ syntezy i kontrastowania wiedzy, perspektyw i metodologii różnych dyscyplin ” ”.

W artykule w Times Higher Education zauważono: „Innym kluczowym pojęciem w strategii badawczej jest„ przywództwo ”, które profesor Price odróżnił od doskonałości na tej podstawie, że było ono raczej aktywne niż bierne. Oprócz tego, że byli wybitnymi naukowcami, ich obowiązki przywódcze wymagałyby również starsi pracownicy naukowi UCL „powrócili do swojej dyscypliny, wykonując profesjonalną obsługę, oraz do instytucji, zarządzając i rozwijając strategiczne obszary na własnych wydziałach oraz kierując rozwojem kariery młodszych kolegów”. Młodsi naukowcy ze swojej strony powinni „rozwijać się wiodącą pozycję w swoim przedmiocie i wychowanie uczniów”.

Price odróżnił interdyscyplinarnie – „między ekspertami z różnych dyscyplin, przekraczającymi granice przedmiotowe” – od „interdyscyplinarnego generalizmu”. W artykule w Times Higher Education napisano: „Współpraca międzydyscyplinarna niekoniecznie zachodziła „naturalnie” i właśnie w tym celu biuro profesora Price'a uzasadniało swoje istnienie – organizując sympozja, oferując fundusze zalążkowe, a nawet ustanawiając interdyscyplinarne instytuty. „Niektóre uniwersytety uważają że sama doskonałość i wystarczająca liczba ludzi razem [oznacza], że wszystko się wydarzy. Wierzę, że doskonałość jest kluczową rzeczą, ale trzeba także dać ludziom ramy… do których mogliby się odwoływać” – powiedział. Powiedział, że jego podejście nie było „dirigisme”, ale miał nadzieję stworzyć etos kolegialności w która współpraca stała się normą. … „Bardzo się cieszę, że zostawiam znakomitych ludzi, aby radzili sobie sami, ale dajemy im możliwość zrobienia więcej”. To była okazja, z której korzystała coraz większa liczba naukowców z UCL ”.

Price ustanowił ogólnoinstytucjonalne tematy badawcze, istotne ponad granicami dyscyplin, aby ułatwić międzydyscyplinarne budowanie społeczności i współpracę. Jeszcze bardziej wzmocnił interdyscyplinarne możliwości UCL, ułatwiając zakładanie centrów tematycznych i sieci, z których każda łączy różnorodne specjalistyczne ekspertyzy przedmiotowe w celu bardziej wyrafinowanego rozwiązywania głównych problemów. Obejmowały one UCL Computational Life & Medical Sciences Network, UCL Center for Digital Humanities, UCL Energy Institute, UCL Environment Institute, UCL European Institute, UCL Genetics Institute, UCL Institute for Global Health, UCL Institute of Origins , UCL Institute for Risk & Disaster Reduction, UCL Systems Biology i UCL Urban Laboratory .

Price wymyślił także Wielkie Wyzwania UCL – Global Health, Sustainable Cities, Interaction Interactions Interactions and Human Wellbeing – dzięki którym koncentracje specjalistycznej wiedzy są łączone w celu rozwiązania kluczowych problemów świata. Oto flagowe inicjatywy UCL Grand Challenges:

  • w Global Health – Population Footprints , sympozjum UCL-Lever Hulme Trust z 2011 r. na temat wzrostu populacji ludzkiej i globalnej nośności; oraz odprawy dla ministrów zdrowia Wspólnoty Narodów i Światowej Organizacji Zdrowia po opublikowaniu Komisji UCL-Lancet ds. zarządzania skutkami zdrowotnymi zmian klimatycznych
  • Sustainable Cities – publikacja Sustainability and the Megalopolis: W obliczu miejskiej rzeczywistości XXI wieku , synteza serii seminariów poruszających takie tematy, jak zmiany klimatu, transport, infrastruktura energetyczna i wodna, zrównoważony rozwój, zdrowie, bezpieczeństwo, odporność, społeczeństwo, kultura , ekonomia, planowanie i zarządzanie
  • Interakcje międzykulturowe – inauguracja serii sympozjów UCL Global Migration i UCL Migration Week ; i założenie UCL Center for Early Modern Exchanges, 1450–1800, UCL Institute for Human Rights i UCL European Institute
  • Human Wellbeing – międzynarodowe konferencje The Future of Healthcare in Europe oraz Literature, Welfare and Wellbeing: The poetics of the Scandinavian wellbeing state .

2019

W przedmowie do Strategii badawczej UCL 2019 Price napisał: „Niestety, kluczowym pytaniem dla naszego pokolenia naukowców stało się:„ Jak społeczeństwo przetrwa do XXII wieku? Przez przetrwanie rozumiemy nie tylko dalsze istnienie rasy ludzkiej, ale także środowiska, instytucje, struktury i wartości, które stanowią podstawę i wzmacniają społeczeństwo oraz umożliwiają rozwój ludzkości. Uznajemy również głęboki imperatyw zajęcia się uporczywymi niesprawiedliwościami i nierównościami w dzisiejszym społeczeństwie oraz pomocy w zapewnieniu bardziej sprawiedliwej przyszłości dla całej ludzkości. … UCL ma dobrą pozycję, aby wnieść znaczący wkład, aby pomóc ludzkości przetrwać i prosperować. Wynika to nie tylko z naszej wyjątkowej zdolności do utrzymania szerokości, głębi i różnorodności wiedzy specjalistycznej i badań w różnych dyscyplinach i metodach. Celem tej strategii jest umożliwienie poszczególnym badaczom UCL i całej naszej społeczności badawczej maksymalizacji ich wkładu w dobro publiczne. Uważam, że wymaga to od nas rozważenia: w jaki sposób nasze środowisko badawcze wspiera naszych badaczy, zarówno indywidualnie, jak i zbiorowo; bariery kulturowe i strukturalne, które być może będziemy musieli pokonać, aby osiągnąć nasze ambicje; oraz w jaki sposób możemy przedefiniować tradycyjne koncepcje przywództwa, współpracy i wpływu na badania, aby odzwierciedlić, umożliwić i realizować wizję, cele i zadania określone w tej strategii”.

Strategia określa szereg celów wspierających ogólne aspiracje: „Chcemy stymulować przełomowe myślenie na całym uniwersytecie i poza nim, aby przekształcać wiedzę i zrozumienie oraz rozwiązywać złożone problemy społeczne. Chcemy pomóc społeczeństwu nie tylko w przetrwać do następnego stulecia – pilne wyzwanie wymagające bezprecedensowych wspólnych działań i partnerstwa – ale także prosperować, aby życie przyszłych pokoleń było warte życia: dostatnie, bezpieczne, zaangażowane, wzmocnione, sprawiedliwe, zdrowe, stymulujące i satysfakcjonujące. społeczności uczonych i tych, którzy ich wspierają, każdy z nas musi skoncentrować swoje wysiłki, w oparciu o nasze fundamentalne wartości i napędzany naszą intelektualną ciekawością, aby być siłą napędową pozytywnych zmian społecznych.… Ta strategia ma na celu umożliwienie i wzmocnienie pozycji wszystkich naszych badaczy, aby mogli się rozwijać jako liderzy badań, zapewniając możliwości zaangażowania i wpływu, zapewniając jednocześnie, że zachowują swobodę kierowania własnym kursem, eksperymentowania i rozwijania się w wyjątkowy sposób. Uważamy to za kluczowe dla utrzymania bogactwa i różnorodności badań na UCL”.

Strategia opowiada się za trzema celami strategicznymi:

  • Inspiruj i wzmacniaj przywództwo badawcze: „Nasze indywidualne i zbiorowe przywództwo badawcze jest bardziej niż cokolwiek innego podstawą wkładu, jaki możemy wnieść do ludzkości. Staramy się identyfikować, przyciągać, inspirować i wzmacniać tych, którzy demonstrują – lub pokazują swój potencjał do rozwoju – przywództwo badawcze , niezależnie od ich pochodzenia. Przywództwo jest ilustrowane na różne sposoby przez naukowców na wszystkich poziomach kariery. Liderzy naukowi rozwijają swoją dziedzinę, opracowują nowe kierunki badań, wspierają i doradzają swoim kolegom oraz angażują się w społeczność naukową (w ramach swoich i poza nimi dyscyplina) i szerszy świat”.
  • Przekraczanie granic w celu zwiększenia zaangażowania: „Rzadko zdarza się, aby najciekawsze pytania lub najważniejsze wyzwania społeczne były odpowiednio rozpatrywane przez jedną dyscyplinę, jeden uniwersytet lub jeden sektor. Chociaż doskonałość dyscyplinarna leży u podstaw wszystkiego, co robimy, wzmacnianie i informowanie w naszych badaniach musimy przekraczać konwencjonalne, choć często sztuczne, granice – między dyscyplinami, między społecznościami (dyscyplinarnymi, akademickimi i innymi) oraz między różnymi rodzajami działalności – aby zwiększyć wzajemną wiedzę i zaangażowanie oraz rozwijać współprojektowanie i współ- podejścia produkcyjne do badań i złożonych problemów społecznych”.
  • Wywieranie wpływu na korzyść publiczną: „ Pogoń za wiedzą samą w sobie uważamy za podstawowe dobro i podstawę całego wpływu naszych badań. Dążymy również do maksymalizacji korzyści publicznej wynikających z naszych badań, w tym poprzez wspieranie dyscyplin akademickich i stypendium, zwiększanie naszego wkładu w kulturę i angażowanie się w dyskurs publiczny, wzrost dobrobytu w kraju i na świecie, udzielanie porad politycznych, informowanie o praktyce zawodowej, przyczynianie się do pozytywnych zmian środowiskowych oraz poprawa zdrowia i samopoczucia Będziemy wspierać tego rodzaju działania i niezliczone inne sposoby w którym nasze badania mogą przynieść wartość publiczną”.

Te trzy cele strategiczne są wzmocnione trzema przekrojowymi tematami:

  • Kontynuuj odpowiedzialny program badawczy: „ UCL 2034 stanowi, że zapewnimy, że nasze „badania i edukacja są zakorzenione w naszych zasadach etycznych”. Kluczowymi elementami tego są: zrozumienie wyróżniającej roli (i ograniczeń) uniwersytetu w rozwijaniu wiedzy i dociekania; pielęgnowanie kultury uczciwości we wszystkich naszych działaniach badawczych i wspieranie podnoszenia standardów we wszystkich dziedzinach; przewodniczenie w etycznym rozważaniu badań i ich zastosowań; angażowanie tych, na których nasza działalność badawcza będzie miała wpływ; minimalizowanie negatywnego wpływu badań na środowisko; oraz zwiększanie korzyści publicznych płynących z badań”.
  • Wywieraj nasz wpływ instytucjonalny dla większego dobra: „Wzrost wielkości, zasięgu, wpływu i reputacji UCL w ostatnich dziesięcioleciach przedstawia nam zarówno możliwości, jak i - wynikające z naszych wartości założycielskich - zobowiązania. Mamy znaczny potencjał, aby pomóc kształtować środowisko, w którym podejmowane są starania akademickie, aby wpływać na sposób myślenia innych i opowiadać się za racjonalnym, opartym na dowodach i włączającym podejmowaniu decyzji”.
  • Zachowaj globalną perspektywę: „Jako londyński Globalny Uniwersytet będziemy gromadzić naszą zbiorową wiedzę fachową, aby: poszerzać naszą wiedzę lokalną i globalną w celu zwiększenia naszej wrażliwości kulturowej, uczynić nas lepszymi partnerami i zwiększyć „oddolne” znaczenie naszych badań; wspierać rozwój niezależnych możliwości badawczych na całym świecie i ułatwianie współpracy partnerskiej na wszystkich poziomach; pomaganie naszym studentom w wywieraniu wpływu ich edukacji opartej na badaniach na ich globalną karierę i życie; oraz wywieranie wpływu na rozwiązywanie globalnych problemów”.

Polityka badawcza

Price opowiadał się za reformami polityki szkolnictwa wyższego, w tym:

  • koncentracja finansowania badań naukowych na najwyższych poziomach doskonałości, w szczególności na tych uniwersytetach, które zapewniają wartość dodaną poprzez zakres i zakres ich doskonałości
  • ściślejsza współpraca między instytucjami, w szczególności między „ośrodkami” prowadzącymi intensywne badania i mniejszymi „wyspami doskonałości” w innych instytucjach
  • finansowanie badań, które są konkurencyjne na arenie międzynarodowej w instytucjach, które są w stanie konkurować i wykorzystywać swoje brytyjskie fundusze poprzez współpracę na arenie światowej
  • odrzucenie definiowania wartości szkolnictwa wyższego w wąskich kategoriach kosztów i korzyści
  • większej liczby badań finansowanych z grantów blokowych na podstawie wyników, a nie poprzez „kierat” wniosków o granty.
Pobrane z „ https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=David_Price_(mineral_physicist)&oldid=1135868394 ”