Dywersyfikacja (strategia marketingowa)

Dywersyfikacja to strategia korporacyjna mająca na celu wejście na nowe produkty lub linie produktów, nowe usługi lub nowe rynki, obejmujące zasadniczo różne umiejętności, technologię i wiedzę.

Dywersyfikacja jest jedną z czterech głównych strategii wzrostu zdefiniowanych przez Igora Ansoffa w Ansoff Matrix :

		Obecny	Nowy
		Produkty
Rynki	Obecny	Penetracja rynku	Rozwój produktu
Rynki	Nowy	Rozwój rynku	Dywersyfikacja

Ansoff zwrócił uwagę, że strategia dywersyfikacji różni się od pozostałych trzech strategii. Podczas gdy pierwsze trzy strategie są zwykle realizowane przy użyciu tych samych zasobów technicznych, finansowych i handlowych, co w przypadku oryginalnej linii produktów, dywersyfikacja zwykle wymaga od firmy zdobycia nowych umiejętności i wiedzy w zakresie rozwoju produktu, a także nowego wglądu w zachowania rynkowe jednocześnie . Wymaga to nie tylko pozyskania nowych umiejętności i wiedzy, ale także wymaga pozyskania przez firmę nowych zasobów, w tym nowych technologii i nowych obiektów, co naraża organizację na wyższy poziom ryzyka.

Uwaga: Pojęcie dywersyfikacji zależy od subiektywnej interpretacji „nowego” rynku i „nowego” produktu, która powinna odzwierciedlać postrzeganie klientów, a nie menedżerów. W rzeczywistości produkty mają tendencję do tworzenia lub stymulowania nowych rynków; nowe rynki promują innowacyjność produktów .

Dywersyfikacja produktów polega na dodawaniu nowych produktów do istniejących produktów, które są wytwarzane lub wprowadzane na rynek. Poszerzenie istniejącej linii produktowej o produkty pokrewne jest jedną z takich metod przyjętych przez wiele firm. Dodawanie szczoteczek do zębów do pasty do zębów, proszków do zębów lub płynów do płukania jamy ustnej pod tą samą marką lub pod różnymi markami skierowanymi do różnych segmentów jest jednym ze sposobów dywersyfikacji. Są to albo rozszerzenia marek, albo rozszerzenia produktów, mające na celu zwiększenie wolumenu sprzedaży i liczby klientów.

Typologia strategii dywersyfikacji

Trend w różnorodności produktów dla niektórych modeli w USA

Strategie dywersyfikacji mogą obejmować wewnętrzny rozwój nowych produktów lub rynków, przejęcie firmy, sojusz z komplementarną firmą, licencjonowanie nowych technologii oraz dystrybucję lub import linii produktów wytwarzanych przez inną firmę. Ogólnie rzecz biorąc, ostateczna strategia obejmuje kombinację tych opcji. Ta kombinacja jest określana w zależności od dostępnych możliwości i zgodności z celami i zasobami firmy.

Istnieją trzy rodzaje dywersyfikacji: koncentryczna, pozioma i konglomeratowa.

Dywersyfikacja koncentryczna

Oznacza to, że istnieje podobieństwo technologiczne między branżami, co oznacza, że firma jest w stanie wykorzystać swoją wiedzę techniczną, aby uzyskać przewagę. Na przykład firma produkująca kleje przemysłowe może zdecydować się na dywersyfikację w kierunku klejów sprzedawanych przez detalistów. Technologia byłaby taka sama, ale działania marketingowe musiałyby się zmienić.

Wydaje się również, że zwiększa swój udział w rynku, aby wprowadzić nowy produkt, który pomaga konkretnej firmie osiągać zyski. Na przykład dodanie ketchupu i sosu pomidorowego do istniejących produktów przetworzonych marki „Maggi” firmy Food Specialties Ltd. jest przykładem koncentrycznej dywersyfikacji związanej z technologią.

Firma mogłaby poszukiwać nowych produktów, które mają synergię technologiczną lub marketingową z istniejącymi liniami produktów, atrakcyjnymi dla nowej grupy klientów. Pomaga to również firmie wykorzystać tę część rynku, która pozostaje niewykorzystana, a która stwarza okazję do zarobku.

Dywersyfikacja pozioma

Firma dodaje nowe produkty lub usługi, które często są technologicznie lub komercyjnie niezwiązane z obecnymi produktami, ale które mogą spodobać się obecnym klientom. Ta strategia ma tendencję do zwiększania zależności firmy od pewnych segmentów rynku. Na przykład firma, która wcześniej produkowała zeszyty, może również wejść na rynek długopisów ze swoim nowym produktem.

Kiedy dywersyfikacja pozioma jest pożądana?

Dywersyfikacja pozioma jest pożądana, jeśli obecni klienci są lojalni wobec obecnych produktów, a nowe produkty są dobrej jakości, dobrze wypromowane i wycenione. Ponadto nowe produkty są wprowadzane do obrotu w tym samym środowisku ekonomicznym, co istniejące produkty, co może prowadzić do sztywności lub niestabilności.

Inna interpretacja

Integracja pozioma ma miejsce, gdy firma rozpoczyna nową działalność (powiązaną lub niepowiązaną) na tym samym etapie produkcji, co jej obecna działalność. Na przykład przejście firmy Avon na sprzedaż biżuterii za pośrednictwem personelu sprzedaży obwoźnej wiązało się ze sprzedażą nowych produktów za pośrednictwem istniejących kanałów dystrybucji. Alternatywną formą tej działalności, którą podjął również Avon, jest sprzedaż wysyłkowa (np. odzieży, wyrobów z tworzyw sztucznych) oraz poprzez sklepy detaliczne (np. Tiffany's). W obu przypadkach Avon wciąż znajduje się na detalicznym etapie procesu produkcyjnego.

Dywersyfikacja konglomeratowa (lub dywersyfikacja boczna)

Dywersyfikacja konglomeratowa polega na dodawaniu nowych produktów lub usług, które są znacząco niepowiązane i nie mają podobieństw technologicznych ani handlowych . Na przykład, jeśli firma komputerowa decyduje się na produkcję artykułów piśmiennych, firma realizuje konglomeratową strategię dywersyfikacji.

Cel dywersyfikacji

Według Calori i Harvatopoulosa (1988) istnieją dwa wymiary uzasadnienia dywersyfikacji. Pierwszy dotyczy charakteru celu strategicznego: Dywersyfikacja może mieć charakter defensywny lub ofensywny.

Powodami obronnymi może być rozłożenie ryzyka skurczenia się rynku lub konieczność dywersyfikacji, gdy obecny produkt lub obecna orientacja rynkowa wydaje się nie zapewniać dalszych możliwości wzrostu. Ofensywnymi powodami może być zdobywanie nowych pozycji, wykorzystywanie okazji, które obiecują większą rentowność niż możliwości ekspansji, lub wykorzystywanie zatrzymanej gotówki przekraczającej całkowite potrzeby ekspansji.

Drugi wymiar dotyczy oczekiwanych efektów dywersyfikacji: Kierownictwo może oczekiwać dużej wartości ekonomicznej (wzrost, rentowność) lub przede wszystkim dużej spójności z dotychczasową działalnością (wykorzystanie know-how, efektywniejsze wykorzystanie dostępnych zasobów i zdolności). Ponadto firmy mogą również badać dywersyfikację, aby uzyskać wartościowe porównanie między tą strategią a ekspansją.

Ryzyka

Spośród czterech strategii przedstawionych w macierzy Ansoffa, dywersyfikacja ma najwyższy poziom ryzyka i wymaga najdokładniejszego zbadania. Wejście na nieznany rynek z nieznaną ofertą produktów oznacza brak doświadczenia w zakresie wymaganych nowych umiejętności i technik. W związku z tym firma naraża się na dużą niepewność. Ponadto dywersyfikacja może wymagać znacznego zwiększenia zasobów ludzkich i finansowych, co może osłabić koncentrację, zaangażowanie i trwałe inwestycje w podstawowe branże. Dlatego firma powinna wybrać tę opcję tylko wtedy, gdy obecny produkt lub obecna orientacja rynkowa nie oferuje dalszych możliwości rozwoju. Aby zmierzyć szanse powodzenia, można przeprowadzić różne testy:

Test atrakcyjności: branża, która została wybrana, musi być albo atrakcyjna, albo możliwa do uatrakcyjnienia.
Test kosztu wejścia: koszt wejścia nie może kapitalizować wszystkich przyszłych zysków.
Test lepszej sytuacji: nowa jednostka musi albo zyskać przewagę konkurencyjną dzięki powiązaniu z korporacją, albo odwrotnie.

Z powodu wysokiego ryzyka wyjaśnionego powyżej, wiele firm próbujących dywersyfikacji doprowadziło do niepowodzenia. Istnieje jednak kilka dobrych przykładów udanej dywersyfikacji:

Apple przeniósł się z pecetów na urządzenia mobilne
Virgin Group przeszła od produkcji muzycznej do podróży i telefonów komórkowych
Walt Disney przeszedł od produkcji filmów animowanych do parków rozrywki i obiektów wakacyjnych
Canon przeszła od firmy produkującej aparaty fotograficzne do produkcji zupełnie nowej gamy sprzętu biurowego.

Zobacz też

^ Ansoff, I .: Strategie dywersyfikacji, Harvard Business Review, tom. 35 Wydanie 5, wrzesień-październik 1957, s. 113-124
^ Ansoff, HI, Corporate Strategy, Penguin, 1968
^ Aichner, T. i Coletti, P. (2013). „Preferencje zakupowe klientów w Internecie w masowej personalizacji” . Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice . 15 (1): 20–35. doi : 10.1057/dddmp.2013.34 .
^ Calori i Harvatopoulos (1988). Dywersyfikacja: Les Regles de conduite. Rozszerzenie Harvar-L' . Wiosna. s. 8–59.
^ Porter, Michael (1987). „Od przewagi konkurencyjnej do strategii korporacyjnej”. Harvard Business Review . Maj – czerwiec (3): 43–59.

Dalsza lektura

Chisnall, Peter, Strategiczny marketing biznesowy, 1995
Day, George, strategiczne planowanie marketingowe,
Donia, Benhura, Strategie poprawy wielkości sprzedaży, 2016
Jain, Subhash C, Zarządzanie marketingiem międzynarodowym, 1993
Jain, Subhash C., Planowanie i strategia marketingowa, 1997
Lambin, Jean-Jacques, Strategiczne zarządzanie marketingowe, 1996
Murray, Johan & O'Driscoll, Aidan, Strategia i proces w marketingu, 1996
Weitz, Barton A. i Wensley, Robin, Odczyty w marketingu strategicznym,
Wilson, Richard & Gilligan, Colin, Strategiczne zarządzanie marketingowe, 1992
Yücel E., Önal YB, „Dywersyfikacja przemysłowa i ryzyko na rynku wschodzącym: dowody z Turcji”, Rynki wschodzące: finanse i handel , tom 51, s. 1292-1306, 2015 http://www.tandfonline.com/ doi/abs/10.1080/1540496X.2015.1011544?journalCode=mree20#.VoGSI_mLTIU

[1] Ansoff, I .: Strategie dywersyfikacji, Harvard Business Review, tom. 35 Wydanie 5, wrzesień-październik 1957, s. 113-124

[2] Ansoff, HI, Corporate Strategy, Penguin, 1968

[DDDMP_Article-3] Aichner, T. i Coletti, P. (2013). „Preferencje zakupowe klientów w Internecie w masowej personalizacji” . Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice . 15 (1): 20–35. doi : 10.1057/dddmp.2013.34 .

[4] Calori i Harvatopoulos (1988). Dywersyfikacja: Les Regles de conduite. Rozszerzenie Harvar-L' . Wiosna. s. 8–59.

[5] Porter, Michael (1987). „Od przewagi konkurencyjnej do strategii korporacyjnej”. Harvard Business Review . Maj – czerwiec (3): 43–59.