Jak zmienić świat
How to Change the World: Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas to książka dziennikarza Davida Bornsteina o udanych innowacjach społecznych. Po raz pierwszy została opublikowana w 2003 roku, a zaktualizowane wydanie ukazało się w 2007 roku.
Książka bada definicję przedsiębiorcy społecznego we współczesnym świecie i podaje przykłady zwykłych ludzi, którzy utworzyli organizacje skoncentrowane na dokonywaniu zmian. Celem Bornsteina jest „zwrócenie uwagi na rolę określonego typu aktora, który napędza zmiany społeczne”.
Bornstein omawia również rosnący globalny trend w kierunku przedsiębiorczości społecznej, argumentując, że bariery dla zmian społecznych w południowej i środkowej Europie, Ameryce Łacińskiej i Afryce są słabsze niż w poprzednich pokoleniach.
Studium przypadku
Billa Draytona
Bill Drayton, absolwent Yale Law School, zdecydował się studiować ekonomię, prawo i zarządzanie, ponieważ zainspirował go udział w zmianie społecznej. Założył Ashokę; Innovators for the Public, organizacja zaprojektowana, by inspirować zmiany społeczne. Ashoka to imię jednego z jego bohaterów, indyjskiego cesarza, który zjednoczył znaczną część Azji Południowej. Użył dębu jako logo, ponieważ przypomniało mu to przysłowie; „Z małych żołędzi wyrastają wielkie drzewa”. Drayton marzył o dniu, w którym każdy obywatel mógłby zostać zainspirowany do wykorzystania swoich mocnych stron, aby przyczynić się do rozwiązania problemu społecznego. Bill Drayton dużo podróżował, aby przeprowadzać wywiady z innymi innowatorami i zapisywał informacje na małych karteczkach. Następnie zdecydował się otworzyć biuro w Delhi w Indiach, a później założył drugie biuro w Indonezji. Współpracował z kluczowymi osobami, które były już zaangażowane w realizację swoich pasji w sprawach społecznych, jak na przykład kobieta o imieniu Gloria De Souza, której marzeniem było przekształcenie szkolnictwa podstawowego w Indiach. To połączenie dało początek innym kluczowym osobom, które pomogły stworzyć multidyscyplinarne podejście do zmian społecznych.
Ashoka pracowała nad połączeniem mocnych stron przedsiębiorców społecznych i przedsiębiorców biznesowych na najwyższym poziomie. Wizja Draytona dała mu umiejętność dostrzegania synergii i połączenia tam, gdzie wielu z nas widzi tylko podziały lub elementy. Dostrzegł wartość i nadzieję na zmianę społeczną w twarzach przedsiębiorców społecznych, którzy jego zdaniem byli zbyt oderwani od rzeczywistości i niedofinansowani. Ashoka skupiła się na kwestiach społecznych, takich jak śmiertelność dzieci, prawa osób niepełnosprawnych, pacjenci z AIDS i dostęp do szkół wyższych. Pracowali także nad reformą opieki zdrowotnej i dostępem do elektryczności w Brazylii oraz ochroną dzieci w Indiach.
W 2005 roku Drayton otrzymał nagrodę Yale Law School, najwyższą nagrodę honorową, a także został wybrany jako jeden z 25 najlepszych przywódców Ameryki. Nadrzędną misją Ashoki jest postrzeganie „Każdego jako twórcy zmian”, a osiągnięto to poprzez nawiązywanie kontaktów z osobami, które inspirują prawdziwe zmiany, oraz tworzenie sieci kontaktów, aby stać się silniejszymi influencerami. Zdolność Draytona do inspirowania tych kluczowych graczy do współpracy i wzajemnego wspierania się była kluczem do ogromnego wzrostu i zmian społecznych, do których przyczyniła się Ashoka.
Gloria de Souza
Inspirująca historia Glorii de Souza zaczyna się, gdy w 1981 roku została pierwszą członkinią (przedsiębiorcą społecznym) wybraną do Ashoki: Innovators for the Public , organizacji założonej przez Billa Draytona, specjalizującej się w zbieraniu informacji o lokalnych reformatorach na całym świecie i wspieraniu ich. Wizja Ashoki starała się odpowiedzieć na pytanie: „Czy możliwe było stworzenie systemu, który z dużą niezawodnością wykrywałby główne zmieniające wzorce pomysły i pierwszorzędnych przedsiębiorców, zanim którykolwiek z nich się narodził?” Jako nauczycielka szkoły podstawowej w Bombaju z wielkimi aspiracjami, Gloria de Souza mogła być uważana za „królika doświadczalnego” Ashoki, ponieważ Indie były pierwszym krajem docelowym organizacji w poszukiwaniu prawdziwej przedsiębiorczości społecznej. Jej marzeniem było „przekształcenie edukacji w Indiach”.
Po dwudziestu latach nauczania nie mogła dłużej znosić tradycyjnego sposobu nauczania w indyjskich szkołach. Autor David Bornstein zauważa: „Nic nie bolało jej bardziej niż chodzenie po szkolnym korytarzu i słuchanie uczniów powtarzających zgodnie:„ Oto idziemy „wokół krzaka morwy”. Dla niej ta rutynowa nauka - pozostałość po epoce kolonialnej - była samym dźwiękiem uśmiercania umysłów ”. Wiedziała, że musi coś zrobić.
Po wzięciu udziału w warsztatach na temat edukacji empirycznej i środowiskowej w 1971 roku, została zainspirowana. Z wielkim podekscytowaniem i wizją de Souza przedstawiła te rewolucyjne idee swoim kolegom, ale bezskutecznie; ciągle ją odrzucali. Tak więc „odłożyła swoje podręczniki z odniesieniami do rudzików, błękitników i wierzb i zabrała swoich uczniów na zewnątrz, aby poznali lokalne ptaki i rośliny oraz zgłębili pytania, takie jak:„ Dlaczego monsuny przychodzą i odchodzą? ”. Chociaż inni nauczyciele krytykował ją, jej uczniowie reagowali entuzjastycznie.
W ciągu następnych pięciu lat wiele razy próbowała, ale bezskutecznie, skłonić szkołę do przyjęcia jej metod. Kiedy poznała Draytona, w końcu poczyniła postępy w przekonywaniu kadry nauczycielskiej w swojej szkole i pracowała nad rozpowszechnieniem pomysłów w drugiej szkole. Wiedziała jednak, że prawdziwą przeszkodą będzie rozszerzenie metod edukacji opartej na doświadczeniu na cały system szkół publicznych w Bombaju — i poza nim.
Gloria de Souza dostrzegła problem i chciała go naprawić - co więcej, czuła, że musi to naprawić. W rozmowie z Drayton powiedziała: „Coś jest głęboko nie tak w naszym społeczeństwie. I myślę, że mogę zrobić coś bardzo ważnego z tym pomysłem. Jeśli możemy pomóc dzieciom dorosnąć, ucząc się myśleć, a nie zapamiętywać i powtarzać, ucząc się rozwiązywania problemów , ucząc się kreatywności, ucząc się być aktorami, a nie aktorami, możemy stworzyć pokolenie, które będzie zupełnie inne. I Indie będą inne. I to jest rewolucja”.
Chociaż koncepcja edukacji empirycznej nie była wówczas niczym nowym w wielu dużych krajach, była nowa w Indiach. Drayton zainteresowała się de Souzą nie tylko ze względu na jej pomysły na nauczanie, ale także ze względu na „jej umiejętność dostosowania ich do specyficznych warunków w Indiach - a następnie wprowadzenia ich na rynek”. Sukces w tej dziedzinie wymagałby nie tylko uzdolnień, ale „handlowości i zaradności, grubej skóry i poziomu zaangażowania graniczącego z obsesją”. Ashoka szukał ludzi, którzy posiadali tego typu cechy, i Drayton wiedział, że właśnie taką osobę znalazł w Glorii de Souza.
Wsparcie Ashoki pozwoliło de Souzie zrezygnować z nauczania w pełnym wymiarze godzin i skoncentrować się na nowo odkrytej pasji. W następnym roku założyła własną organizację Parisar Asha (co oznacza „nadzieję w środowisku” w sanskrycie) i rozpoczął pracę nad zbudowaniem zespołu propagatorów pomysłów. W ciągu kilku lat była w stanie pokazać innym nauczycielom i szkołom, że jej metody, zwane badaniami środowiskowymi (EVS), „znacząco zwiększyły wyniki uczniów”. Rzeczywiście tak się stało — jedna ocena wykazała, że uczniowie studiujący w ramach EVS uzyskiwali i opanowali przedmioty dwa do trzech razy lepiej i szybciej niż uczniowie uczestniczący w uczeniu się na pamięć. Dzięki wpływowi de Souzy w ciągu następnej dekady EVS został wprowadzony w milionach szkół w ramach programu pilotażowego, nauczany przez prawie milion uczniów i włączony do krajowego programu nauczania rządu indyjskiego.
Gloria de Souza była ucieleśnieniem przedsiębiorczości społecznej, ponieważ wykorzystywała to, co kochała najbardziej (tj. Chociaż de Souza zmarła w 2013 roku, jej spuścizna wciąż żyje — w organizacji, w którą zainwestowała tak wiele z siebie, oraz w pomysłach, które pozostawiła, które wzmocniły zmiany w świecie edukacji.
Erzsebet Szekeres
Davida Bornsteina jedną z oznak odnoszących sukcesy Przedsiębiorców jest „Chęć uwolnienia się od ugruntowanych struktur”. Taka gotowość przejawia się w życiu i pracy Erzsebet Szekeres z Węgier. Szekeres stworzyła zupełnie nową procedurę postępowania z osobami niepełnosprawnymi umysłowo w swoim kraju; to dlatego, że jej syn, Tibor, miał małogłowie , który jest stanem obejmującym „nienormalną małość głowy i poważne upośledzenie umysłowe”. Dla wielu prostym sposobem radzenia sobie z niepełnosprawnymi było wysłanie ich do instytucji na całe życie, co nie było opcją dla Szekeres. Wiele instytucji, w których Szekeres mógł umieścić Tibora, służyło jedynie chronieniu pacjentów przed kłopotami i nie brało pod uwagę niczego poza ich najbardziej podstawowymi potrzebami; chciała to zmienić. Szekeres stworzyła własne miejsce do życia i pracy dla osób niepełnosprawnych umysłowo i fizycznie, zwane Alliance Industrial Union, w skrócie Alliance. Podczas gdy w instytucjach państwowych pensjonariusze byli często zamykani i/lub usypiani, wyżej funkcjonujący mieszkańcy Sojuszu mieszkali we własnych mieszkaniach bez nadzoru, ci, którzy nie mogli mieszkać samodzielnie, dzielili dom z innymi mieszkańcami i członkami personelu , zwani pomocnikami. Mieszkańcy Sojuszu otrzymywali również płatne prace, z których wiele dotyczyło produkcji, zgodnie z ich umiejętnościami. Podczas gdy instytucje były generalnie zbudowane w sposób podobny do więzień, Sojusz miał strukturę podobną do zwykłego miasta, wraz z własną restauracją. Również w przeciwieństwie do wielu innych instytucji, które traktowały swoich dorosłych mieszkańców jak dzieci i regulowały niemal każdy aspekt ich życia; Mieszkańcy Sojuszu mogli zachowywać się jak autonomiczne istoty i przestrzegać tylko zasad, które były prawie takie same, jak te, które można spotkać w każdym innym mieście. Innym nietradycyjnym aspektem Sojuszu było to, że zachęcali i pomagali swoim mieszkańcom w wyprowadzaniu się z Sojuszu do miast i utrzymywaniu się (oczywiście, jeśli byli w stanie).
Przedsiębiorczość Erzsebet Szekeres
W rozdziale 9 swojej książki „Jak zmienić świat” David Bornstein daje nam obraz wpływu, jaki Erzsebet Szekeres wywarł na Węgrzech. Na zawsze zmienił się standard sposobu sprawowania opieki nad osobami niepełnosprawnymi. Ze względu na wizję lepszej przyszłości dla swojego niepełnosprawnego umysłowo i fizycznie syna Tibora, motywacją stała się miłość i współczucie. Chciała zobaczyć świat, w którym Tibor mógłby z powodzeniem żyć w społeczeństwie. Zaczęła rozumieć, że istnieje tylko ilościowa różnica między niepełnosprawnymi a pełnosprawnymi. I nie zmienia to ich jakości w społeczeństwie. Kiedy Szekeres zaczęła odwiedzać okropne instytucje dla niepełnosprawnych, dostrzegła pilną potrzebę zmian i zaangażowała się w to. Początkowo bardzo trudno było założyć prywatną organizację, ponieważ Węgry były krajem komunistycznym. Zaczęła więc od małej grupy osób niepełnosprawnych i nauczyła ich prostych umiejętności, które mogą wykorzystać w pracy, a które z biegiem lat rosły i zmieniały się. W końcu stała się funkcjonalną i piękną społecznością, w której osoby niepełnosprawne mogły przyjeżdżać i zamieszkać, uczyć się umiejętności i zarabiać na życie oraz uczyć się, jak żyć niezależnie, jeśli to możliwe. Wiele razy poniosła porażkę lub jej wysiłki zdawały się zmierzać donikąd. Ale nigdy się nie poddawała, walczyła. Były chwile, kiedy popadała w depresję po nieudanych próbach, ale pamiętała o swoim synu i znajdowała siłę, by wytrwać. To jej empatia i współczucie dla niepełnosprawnych naprawdę ją napędzały i czyniły nieustępliwą w swoich dążeniach.
Weronika Chosa
Veronica Khosa jest południowoafrykańską pielęgniarką, która stworzyła organizację pomocy domowej dla chorych na AIDS o nazwie Tateni, aby wypełnić lukę w systemie opieki zdrowotnej Pretorii i pobliskiego miasteczka Mamelodi . W swojej pracy z Tateni Khosa wykazywała cechę przedsiębiorczości, którą David Bornstein nazywa „gotowością do cichej pracy”, ponieważ skupiała się na zaspokajaniu potrzeb społeczności, prowadzeniu organizacji ze starej szopy i wykorzystywaniu własnych oszczędności emerytalnych, gdy rząd i organizacje filantropijne nie wspiera finansowo jej pracy.
Khosa była wychowywana przez babcię w miasteczku Mamelodi , niedaleko Pretorii w prowincji Gauteng w RPA. Od najmłodszych lat interesowała się pielęgniarstwem, obserwując swoją babcię, położną, przy porodzie. Po ukończeniu szkoły rozpoczęła szkolenie jako pielęgniarka w szpitalu misyjnym, gdzie nauczyła się improwizować leczenie i uczyć członków rodziny opieki nad pacjentami wiejskimi. W 1991 roku podczas pracy w Pretorii centrum badań nad AIDS, napotkała problem szpitali wysyłających do domu chorych na AIDS bez leków i instrukcji dotyczących opieki domowej. Uświadomienie sobie, że brak zarówno rzetelnej informacji na temat AIDS, jak i opieki domowej nad chorymi na AIDS było poważnym problemem w Mamelodi , Khosa zwrócił się do kilku emerytowanych pielęgniarek o pomoc w składaniu wizyt domowych pacjentom, których nie było stać na wizytę w ośrodku zajmującym się chorymi na AIDS. Wkrótce po tym, jak zobaczyła, jak jeden z jej pacjentów umiera, ponieważ był zamknięty w swoim domu bez wody, Khosa rozmawiała z grupą młodych prostytutek, które chciały mieć inną pracę, aby uniknąć zachorowania na AIDS. Zdała sobie sprawę, że brak opieki domowej dla chorych na AIDS i brak pracy dla młodych ludzi można połączyć w celu złagodzenia obu problemów. Ponieważ nie istniała żadna organizacja oferująca szkolenia w zakresie opieki domowej nad chorymi na AIDS, Khosa opracowała własny program nauczania i prowadziła zajęcia w starej szopie.
W 1995 roku Veronica Khosa wycofała się ze współpracy z Radą Miasta Pretoria i założyła Tateni Home Care Services. Od pierwszego biura w starej blaszanej szopie, w której odbywały się zajęcia, do większego budynku, w którym często kradziono zapasy, Tateni borykał się z trudnościami finansowymi. Na początku Khosa odkrył, że pacjenci nie chcą, aby ich sąsiedzi wiedzieli, że otrzymują pomoc od organizacji zajmującej się chorymi na AIDS, ponieważ byłoby to oczywiste, że mają AIDS. Jednak po publicznej zmianie zainteresowania Tateni na ogólną opiekę domową w odpowiedzi na ankietę społeczną, odkryła, że potencjalni darczyńcy niechętnie przekazywali darowizny organizacji, ponieważ nie była ona specjalnie skupiona na AIDS. Z powodu trudności finansowych Tateni, Khosa wykorzystała swoje oszczędności emerytalne do prowadzenia organizacji.
Wreszcie pod koniec lat 90. zainteresowanie ONZ opieką domową związaną z AIDS i pracą Tateni skłoniło rząd prowincji Gauteng do poszukiwania zmian w systemie opieki zdrowotnej. Ich podejście było wzorowane na Tateni i wdrożyli jako politykę niektóre z głównych sugestii Khosy. Rząd zaczął wspierać kilka organizacji zajmujących się opieką nad chorymi na AIDS, w tym Tateni, i nadal zwiększał wsparcie w miarę tworzenia większej liczby organizacji zajmujących się opieką domową.
Fabio Rosa
Według Ashoki „Przedsiębiorcy społeczni to osoby posiadające innowacyjne rozwiązania najpilniejszych problemów społecznych społeczeństwa. Są ambitne i wytrwałe, zajmują się głównymi problemami społecznymi i oferują nowe pomysły na zmiany na szeroką skalę”. Przedsiębiorcy są pochłonięci pomysłami. Nie są szczęśliwi, mogąc po prostu wyrazić swój pomysł; potrzebują swojego pomysłu, aby dokonać zmiany w społeczeństwie. Kolejną cechą przedsiębiorców jest umiejętność bycia realistą. „Prawdziwy przedsiębiorca musi bardzo dobrze wsłuchiwać się w otoczenie. Nie można spowodować wielkiej zmiany społecznej, jeśli się naprawdę nie rozumie, co się dzieje”. Wszystkie te cechy przejawiał Fabio Rosa, człowiek pragnący rozprowadzić elektryczność do biednych dzielnic Brazylii. W 1982 roku Ney Azevedo, nowy burmistrz Palmares, skontaktował Rosę w nadziei na poprawę życia ludzi mieszkających w tym regionie. Rosa początkowo zaczęła pracować nad rozwiązaniem problemu nawadniania dla rolników. Cena wody była dla nich wysoka, a jedynym dobrym rozwiązaniem tego problemu było wykorzystanie energii elektrycznej do wydobycia wody z ziemi. W swoich badaniach Rosa usłyszała o Ennio Amaralu, profesorze, który opracował skuteczny, ale stosunkowo tani system elektryfikacji. Rosa uzyskał pozwolenie na eksperymentowanie z systemem Amarala, a następnie za pomocą pomp wodnych zaczął rozwiązywać problem nawadniania mieszkańców Palmares. Potem Rosa doświadczyła wielu trudności. Trudno mu było zdobyć wsparcie finansowe, aby mógł dalej rozprowadzać elektryczność i systemy irygacyjne na obszarach poza Palmares, a zmiany urzędników państwowych spowodowały, że jego praca prawie całkowicie się zatrzymała. Mimo to Rosa nadal wytrwał i na początku lat 90. był w stanie dostarczyć energię elektryczną do 25 000 rolników. Jego praca została jednak ponownie spowolniona i zmienił metodę działania. Po założeniu własnej firmy Agroelectric Adequate Technology Systems w 1992 roku Rosa zaczął sprzedawać tanie produkty, które przekształcały energię słoneczną w energię elektryczną. Wiedział, że brak ogrodzenia w Brazylii powoduje nadmierny wypas bydła, więc zaczął rozprowadzać elektryczne ogrodzenia, aby rozwiązać ten problem. Dzięki temu procesowi Rosa zyskał uznanie w całym kraju, ponieważ jego metoda była tak skuteczna. W tym momencie rozprowadził systemy energii słonecznej w całej Brazylii. Następnie Rosa opracowała więcej projektów, w tym Quiron Project, który pozwolił biednym rodzinom zaoszczędzić pieniądze, stosując różne metody ochrony środowiska, oraz The Sun Shines for All, który zapewniał rodzinom panele słoneczne za pomocą systemu wynajmu. Wszystkie te osiągnięcia mogły spowodować, że Rosa nabrała rozdętego ego, ale zamiast tego odmówił przyjęcia całego honoru. Pokazał coś, co David Borenstein nazwał „gotowością do dzielenia się kredytem”, co jest jedną z cech przedsiębiorcy społecznego.
Jeroo Billimoria
Jeroo Billimoria jest założycielem Childline , całodobowej infolinii dla dzieci potrzebujących pomocy. Billimoria ukończyła studia podyplomowe w Nowym Jorku, angażując się w projekt o nazwie „ Coalition for the Homeless ”, organizację non-profit, która pomaga bezdomnym. „Byłam bardzo poruszona duchem przetrwania wśród bezdomnych” – powiedziała Billimoria. Zauważyła, że pociągają ją dzieci w Bombaju w Indiach i odkryli, że potrzebują uznania, że są „dumni”. Dzieci zaczęły nazywać Billimorię „Didi”, co oznacza „starsza siostra”. Wkrótce Billimoria zdała sobie sprawę, że dziecko ulicy może potrzebować kilku dni, aby otrzymać pomoc w nagłym wypadku, i narodził się jej pomysł na Childline. Billimoria chciała połączyć w sieć różne organizacje, które udzielają pomocy dzieciom. Ostatecznie Billimoria została zainspirowana do uruchomienia całodobowej gorącej linii, która mogłaby zapewnić natychmiastową reakcję na potrzeby dzieci ulicy w Bombaju. Od tego czasu Childline rozrosło się do czterdziestu dwóch miast, 120 organizacji wdrożyło tę usługę, a od października 2002 roku Childline obsłużyła ponad 2,7 miliona połączeń. Childline to organizacja, która głęboko troszczy się o prawa dziecka i dokłada wszelkich starań, aby okazać szacunek i uprzejmość każdej osobie. Mimo to Billimoria jest pokorna i uznaje swoje słabości. Od czasu rezygnacji z Childline stwierdziła: „Byłam kiepskim administratorem”. Geniusz Billimorii w tworzeniu dobrze prosperującej organizacji pomagającej dzieciom polega na jej zdolności do syntezy dostępnych zasobów poprzez łączenie różnych programów, dostrzeganie problemu i wyobrażanie sobie odważnego, prostego rozwiązania.
Jamesa P. Granta
Podczas swego przywództwa w UNICEF , James P. Grant zademonstrował społeczną przedsiębiorczość charakterystyczną dla „silnego impulsu etycznego”. Po prostu przedsiębiorcza cecha silnego impetu etycznego oznacza bycie motywowanym pragnieniem sprawiedliwości, a nie bogactwa czy władzy. Grant zademonstrował tę cechę swoją stałą, energiczną motywacją do położenia kresu przedwczesnej śmierci łatwo wyleczonych, chorych dzieci na całym świecie. W 1980 James P. Grant został liderem UNICEF. Kiedy objął to stanowisko kierownicze, Grant miał już silną wizję tego, gdzie chce, aby UNICEF odcisnął swoje piętno na świecie. Chociaż konkretne strategie nie zostały jeszcze ocenione, Grant wiedział, że chce położyć kres łatwej do wyleczenia, przedwczesnej śmierci nieszczepionych, niedożywionych i poważnie odwodnionych dzieci. Chociaż zarówno przez współpracowników, jak i opinię publiczną, postrzegany jako nieco szalony, Grant zainicjował podstawową strategię UNICEF: GOBI-FFF. Ten akronim, który odnosi się do konkretnych obszarów, które Grant chciał zreformować, oznacza monitorowanie wzrostu, doustną terapię nawadniającą, karmienie piersią, szczepienia, suplementy diety, planowanie rodziny i edukację kobiet. Ustanowienie tej nowej fundacji przyciągnęło wielu wybitnych zwolenników, takich jak William Foege i Audrey Hepburn; jednak przyciągnął także kilku cyników, takich jak Halfdan Mahler. Dzięki swojej uczciwości i ciężkiej pracy Grant w końcu uzyskał poparcie prezydenta Kolumbii dla kampanii szczepień. Ta kampania składała się z trzech dni szczepienia dzieci z Kolumbii. Dzięki tej kampanii udało się zorganizować więcej kampanii szczepień w innych krajach. Kolejnym wielkim osiągnięciem osiągniętym przez Granta było Światowy Szczyt na rzecz Dzieci , na który złożyło się 71 światowych przywódców państw, którzy spotkali się razem, aby omówić UNICEF i jego misję ratowania chorych dzieci. O dziwo, Światowy Szczyt na rzecz Dzieci był największym zgromadzeniem światowych przywódców, którzy zebrali się, aby omówić jedną konkretną sprawę. Pomimo tego, że musiał iść pod prąd społeczeństwu, James P. Grant radykalnie zmienił życie dzieci na całym świecie.
Florence Nightingale
Choć nikt w nią nie wierzył, nawet jej rodzice, Florence Nightingale okazała się być jednym z najwspanialszych przykładów przedsiębiorcy społecznego w historii: osobą z innowacyjnymi rozwiązaniami problemów społecznych. W jej czasach pielęgniarstwo było uważane za bardzo negatywny termin, który generalnie oznaczał kobietę o szorstkim charakterze, często pijaną lub zaangażowaną w nielegalne czynności seksualne. Jednak, jak widać teraz, Nightingale przekształcił pielęgniarstwo w wysoce szanowany zawód. Jak dokonała tak monumentalnego wyczynu wbrew wszelkim przeciwnościom? Nie przez delikatny urok lub zwykłe poświęcenie jej czasu i zasobów, „było to dzięki surowej metodzie, surowej dyscyplinie, sztywnej dbałości o szczegóły, nieustannej pracy, niezłomnej determinacji niezłomnej woli”. Wiedziała, że ma zdolność wywierania niezwykle korzystnego wpływu i chociaż odwracało to normy społeczne, udało jej się spełnić swoje marzenia. Florence Nightingale na zawsze zostanie zapamiętana jako wielka przedsiębiorczyni społeczna za swoją heroiczną pracę w dziedzinie pielęgniarstwa.
„Niezłomna wola” Nightingale mogła być jej najbardziej instrumentalną cechą w realizacji jej radykalnych pomysłów i planów. Począwszy od silnego oporu ze strony rodziców, a skończywszy na sprzeciwianiu się oficerom, jej powołaniem była ciągła walka z normami społecznymi. Podobnie jak Nightingale, każdy przedsiębiorca społeczny na pewnym etapie kariery napotka sprzeciw. Wiąże się to z samą definicją przedsiębiorcy. Przedsiębiorcy przeciwstawiają się normom kulturowym, aby znaleźć rewolucyjne, choć często pozornie szalone, pomysły na rozwiązanie życiowych problemów. „Wymaga skoncentrowanego skupienia, praktycznej kreatywności i długoterminowego źródła energii, aby przyspieszyć zmianę systemu i zapewnić, że zmiana zostanie dobrze zakorzeniona w instytucjach i kulturach”. Przedsiębiorcy społeczni muszą wykazać się odwagą i niezłomną wolą Florence Nightingale, aby odnieść sukces w świecie tak opornym na zmiany.
JB Schramma
JB Schramm, założyciel College Summit, wykorzystał swoje doświadczenia z liceum i college'u, aby stworzyć rewolucyjną pomoc w college'u dla nastolatków poniżej średniej. Jako przedsiębiorca społeczny w książce Davida Bornsteina Jak zmienić świat , Schramm podejmuje wyzwanie zreformowania nie tylko sposobu, w jaki szkoły przygotowują uczniów do studiów, ale także tego, jak uczniowie postrzegają swoje mocne strony zamiast tego, co mogą im powiedzieć wyniki testów. Charyzmatyczny i przyjacielski Schramm podróżował przez lata szkoły podstawowej i średniej z tą samą grupą kumpli. Kiedy nadszedł czas ukończenia szkoły średniej, nie miał wątpliwości, że jego przyjaciele będą na studiach. „Każdy z nas miał swoje mocne strony. Po prostu założyłem, że wszyscy razem przejdziemy do następnego etapu życia. College był wiadomy” — wyjaśnia Schramm. Chociaż został przyjęty na Uniwersytet Yale, Schramm był zszokowany, gdy odkrył, że jego przyjaciele nie kontynuują studiów. „To utkwiło we mnie”, mówi Schramm, „Głęboko nie miało to sensu. A różnica nie polegała na tym, że byli mniej zdolni do college'u niż ja”
Od tego czasu Schramm pragnął, aby inni studenci odnieśli sukces w szkolnictwie wyższym. Schramm zaczął pracować z nastolatkami, którzy uczęszczali na zajęcia pozalekcyjne w Good Shephard Ministries w 1991 roku. Szybko zdał sobie sprawę, że wiele z tych dzieci ma potencjał i mocne strony, ale nie są pewni swoich umiejętności w college'u. Ponadto ich średnie stopnie nie przyciągały przyjęć na studia. Zaczynając od zaledwie czterech uczniów, Schramm stworzył intensywne warsztaty esejów, ucząc i wyposażając uczniów w narzędzia do napisania eseju, który pomógłby im zostać przyjętym na studia. Cała czwórka została przyjęta do szkół. Schramm ponownie eksperymentował z czterema kolejnymi studentami i uzyskał te same wyniki. Studenci, z którymi pracował Schramm, mieli potencjał na studia; potrzebowali tylko wskazówek i porad „poza tym, co ujawniają ich wyniki testów”. Wkrótce po próbach eksperymentalnych Schramm założył College Summit w 1995 roku. Składał się on z czterodniowego intensywnego kursu przygotowawczego dla studentów, który szkolił studentów w zakresie pisania esejów, które pomogą w przyjęciu na studia. Schramm zaszczepił trenerów, którzy pracowali razem z dziećmi, pomagając im w składaniu wniosków do szkół i przeprowadzaniu obserwacji podczas lat studiów. College Summit współpracuje z innymi uniwersytetami, współpracując z nimi i prowadząc warsztaty na terenie kampusu. Schramm skorzystał z okazji, aby pracować z kilkoma szkołami średnimi w latach 1997 i 1998. W 1999 r. College Summit wprowadził program „Nawigator roku seniora”, aby pomóc nauczycielom wyposażyć uczniów w narzędzia potrzebne do pójścia na studia. W 2000 roku Schramm został wybrany przez Ashokę i otrzymał coroczną nagrodę od National Association for College Admission Counselling. Do 2003 roku College Summit pracował z prawie 5000 studentami, z czego 95% to mniejszości. Dzisiaj JB Schramm nadal pracuje nad wprowadzeniem College Summit do miast, szkół wyższych i szkół średnich w całych Stanach Zjednoczonych
Vera Cordeiro
Vera Cordeiro jest lekarzem i przedsiębiorcą społecznym. Założyła Asociação Saúde Criança Renascer (Odrodzenie: Stowarzyszenie na rzecz Zdrowia Dziecka), które jest siecią orghi [ sprawdź pisownię ] dzieci, które nadal zapewniają opiekę zdrowotną dzieciom po zwolnieniu ich ze szpitali publicznych. W Brazylii miliony dzieci cierpią z powodu chronicznego niedożywienia. Kiedy Cordeiro założyła Renascer w 1991 roku, pracowała na oddziale publicznym Hospital da la Lagoa, który był szpitalem publicznym w Rio. Widząc, jak dzieci zostały wypisane ze szpitala i ponownie zachorowały kilka tygodni później, złamało jej serce. Powiedziała: „Nie mogłam wytrzymać jeszcze jednego dnia, widząc dzieci zamknięte w tym cyklu hospitalizacji, ponownej hospitalizacji i śmierci”. Założyła Renascer, aby chore dzieci po zwolnieniu ze szpitala nie wracały prosto do slumsów tylko po to, by znowu zachorować. Do 2007 roku Cordeiro otworzył szesnaście szpitali publicznych w Rio de Janeiro, São Paulo i Recife, pomagając ponad 20 000 dzieci. W 1999 roku dyrektor oddziału pediatrii Lagoa, Odilo Arantes, poinformował, że w latach 1991-1997 Renascer przyniósł 60% spadek liczby ponownych przyjęć na oddział. Arantes powiedział: „Przed Renascerem spędzaliśmy dużo czasu i pieniędzy na izbie przyjęć lub OIT na leczeniu, wiedząc, że istnieje duże prawdopodobieństwo, że dzieci mogą później umrzeć z powodu braku pomocy i obserwacji w domu. Teraz kiedy wypisujemy biedne dziecko, możemy czuć się spokojni. A to sprawia, że nasza praca jest bardziej znacząca i satysfakcjonująca”. W siedzibie Renascer znajduje się oprawiony cytat z Goethego, który mówi: „Cokolwiek możesz zrobić lub marzyć, możesz to rozpocząć teraz. Odwaga ma w sobie geniusz, moc i magię. Zacznij to teraz”. Vera Cordeiro z pewnością zasłużyła na ten cytat w swoim życiu. Cordeiro wykazuje niesamowitą determinację i miłość do dzieci i ich rodzin mieszkających w slumsach. Jest kimś, kto był w stanie uporządkować swoje miasto i przynieść pożytek tysiącom dzieci i rodzin wokół niej.
Erzsebet Szekeres
Erzsebet Szekeres pochodzi z Węgier i jest aktywistką na rzecz praw osób niepełnosprawnych oraz przedsiębiorcą społecznym. Jej syn, Tibor, urodził się z upośledzeniem umysłowym i fizycznym. Kiedy Erzsebet dowiedziała się, jakie są szanse jej syna na dożycie dorosłości, poczuła się skłonna do pomocy innym osobom borykającym się z podobnymi problemami jak jej syn. Erzsebet przyczynił się do praw osób niepełnosprawnych, głównie dorosłych, na Węgrzech, eliminując trzy duże problemy, z którymi się borykają; „brak szkoleń zawodowych, niewielkie możliwości zatrudnienia i brak mieszkań…” Rozwiązując te problemy, pomogła osobom niepełnosprawnym uzyskać większą niezależność, a także wymieniła przestarzały sprzęt i zasoby, które jej społeczność zapewniła tym osobom.
Firma Erzsebet podeszła do tej kwestii w wyjątkowy sposób. Zamiast podążać za innymi programami, które były oferowane osobom niepełnosprawnym w jej społeczności, Erzsebet zastosowała „podejście makro”, nie skupiła się tylko na jednym obszarze problemu, skupiła się na problemie jako całości. „Jej podejście obejmuje wszystkie podstawowe elementy szczęśliwego i produktywnego życia”. Zapewnia możliwości edukacyjne i szkoleniowe młodym dorosłym, a następnie pracuje nad umieszczeniem ich w środowiskach pracy, w których będą mogli zastosować to, czego się nauczyli. Zajmuje się również problematyką mieszkaniową, współtworzyła specjalne budownictwo mieszkaniowe, które zapewnia osobom niepełnosprawnym jak największą samodzielność. Wreszcie zajmuje się kompleksową poradnictwem psychologicznym dla osób niepełnosprawnych i ich rodzin.
Erzsebet powiedziała, że jej pragnienie pracy w tym obszarze wynikało z jej doświadczeń z synem. Jej praca wymaga od niej myślenia o nowych i różnych sposobach rozwiązywania problemów i zagadnień. Erzsebet mówi, że każdą swoją decyzję sprawdza pod kątem stwierdzenia: Czy to byłoby dobre rozwiązanie dla mojego syna?
Javed Abidi
Javed Abidi miał dość patrzenia, jak niepełnosprawni w Indiach są okropnie traktowani przez obywateli i rząd. Jako dyrektor wykonawczy Krajowego Centrum Promocji Zatrudnienia Osób Niepełnosprawnych (NCPEDP) nieustannie zabiegał o poprawę sytuacji w swoim kraju, jednak bezskutecznie. Jednym z powodów, dla których tak pasjonował się tą kwestią, jest to, że on sam urodził się niepełnosprawny i zmagał się z tym przez całe życie. Chociaż nie pozwolił, by to go pokonało, widział, jak wielu innych niepełnosprawnych w Indiach jest zaniedbywanych, a jego celem stało się zrobienie czegoś z tym. Przez lata on i jego współpracownicy naciskali na rząd, aby zrobił coś z tym ogromnym problemem, który nęka Indie, ale nadal nie poświęcano mu uwagi, której potrzebowali. W końcu podczas ważnego posiedzenia rządu zebrał wielki tłum protestujących, by pomóc w walce o sprawę i udało się. Jeden z urzędników przyszedł porozmawiać z nimi o ich obawach i projekcie ustawy, który chcieli uchwalić. Urzędnik przedstawił ją partiom rządowym i ustawa została uchwalona w 1995 roku. Po wielu latach walki w tej ważnej sprawie Javed w końcu zobaczył światełko w tunelu. Chociaż w Indiach jest jeszcze wiele do zrobienia, aby w pełni rozwiązać ten problem, Javed już wywarł duży wpływ i nadal to robi, współpracując z różnymi organizacjami, które mają wpływ na życie osób niepełnosprawnych.