Kontrola strategiczna
Kontrola strategiczna to proces wykorzystywany przez organizacje do kontrolowania tworzenia i wykonywania planów strategicznych ; jest wyspecjalizowaną formą kontroli zarządczej i różni się od innych form kontroli zarządczej (w szczególności od kontroli operacyjnej ) potrzebą radzenia sobie z niepewnością i niejednoznacznością w różnych punktach procesu kontroli.
Kontrola strategiczna koncentruje się również na osiąganiu przyszłych celów , a nie na ocenie dotychczasowych wyników. Wizyta:
Celem kontroli na poziomie strategicznym nie jest odpowiedź na pytanie: „Czy kiedyś w przeszłości dokonaliśmy właściwych wyborów strategicznych?”, ale raczej „Jak dobrze radzimy sobie teraz i jak dobrze będziemy sobie radzić w najbliższa przyszłość, dla której dostępne są wiarygodne informacje?” Nie chodzi o to, aby wydobyć na światło dzienne błędy z przeszłości, ale o zidentyfikowanie potrzebnych poprawek, aby skierować korporację w pożądanym kierunku. I to określenie musi być dokonane w odniesieniu do obecnie pożądanych długoterminowych celów i nie przeciwko celom lub planom, które zostały ustalone w przeszłości.
Podobnie jak w przypadku innych procesów kontrolnych, procesy kontroli strategicznej mają zasadniczo charakter cybernetyczny : wykorzystanie jednego lub więcej mechanizmów kontrolnych w „zamkniętej pętli” w celu zapewnienia, że wszelkie zaobserwowane odchylenia od oczekiwanych działań lub wyników zostaną przedstawione kierownikom, którzy mogą następnie interweniować w celu skorygowania/dostosowania przyszłe działania organizacji. John Preble zwrócił uwagę na potrzebę, aby te kontrole były „wybiegające w przyszłość”, gdy są używane do kontrolowania strategii, aby zapewnić kontrole, które są „ukierunkowane na przyszłość i przewidujące”.
Systemy kontroli strategicznej nie mogą „… czekać na wykonanie strategii przed uzyskaniem jakichkolwiek informacji zwrotnych na temat tego, jak dobrze ona działa. Ponieważ może to zająć kilka lat…”
Powiązanym problemem związanym z procesami kontroli strategicznej jest ilość czasu i wysiłku wymaganego do tego, aby proces zadziałał: jeśli którykolwiek z nich jest zbyt duży, proces będzie albo nieskuteczny, albo zostanie zignorowany przez organizację.
Różni autorzy sugerowali, że wszystkie systemy kontroli strategicznej z konieczności składają się z małego zestawu standardowych elementów, z których brak któregokolwiek uniemożliwia osiągnięcie kontroli strategicznej (np. Goold & Quinn, Muralidharan). Cztery elementy zaproponowane przez Muralidharana to:
- artykulacji poszukiwanych wyników strategicznych
- opis działań strategicznych , które mają zostać przeprowadzone (przypisane do konkretnych zarządzanych zasobów) w dążeniu do wymaganych wyników
- określenie metody śledzenia postępów w zakresie tych dwóch elementów (zwykle poprzez monitorowanie niewielkiej liczby miar wydajności i powiązanych wartości docelowych)
- identyfikacja skutecznego mechanizmu interwencji , który pozwoliłby obserwatorom (zwykle kierownikom organizacji) na zmianę/korektę/dostosowanie działań organizacji, gdy cele nie są osiągane.
Elementy te implikują aktywne zaangażowanie kadry kierowniczej wyższego szczebla w określanie działań strategicznych realizowanych przez części składowe organizacji, co doprowadziło niektórych do zaobserwowania, że kontrola strategiczna jest najskuteczniejsza w organizacjach, które koncentrują się na jednym rynku lub obszarze działalności . W organizacjach podejmujących różne/niepowiązane ze sobą działania (np. tradycyjne konglomeraty) prostsze formy kontroli finansowej są bardziej powszechne i być może bardziej skuteczne.
Historia
Chociaż kontrola była jedną z sześciu „funkcji zarządzania” wymienionych przez Henri Fayola w 1917 r., idea kontroli strategicznej jako odrębnej działalności pojawia się w literaturze dotyczącej zarządzania dopiero pod koniec lat 70. zarządzanie" autorstwa JH Horovitza, która została opublikowana w 1979 roku, jest kandydatem do pierwszego artykułu wyraźnie omawiającego ten temat), ale pierwsza definicja kontroli strategicznej w formie zgodnej ze współczesnym użyciem tego terminu znajduje się prawdopodobnie w artykule Reufli i Sarrazina opublikowanego w 1981 r.
Jak zauważyli Reufli i Sarrazin, kluczową kwestią związaną z mechanizmami kontroli strategicznej jest konieczność radzenia sobie z niepewnością i niejednoznacznością. Przełomowe badanie przeprowadzone przez Michaela Goolda i Andrew Campbella wykazało, że w całym kontinuum stosuje się różnorodne metody kontroli, od czysto finansowych kontroli na jednym krańcu do szczegółowych systemów planowania strategicznego na drugim. Zaobserwowali szereg kompromisów między tymi skrajnościami – kontrola finansowa jest prostsza, a przez to tańsza i bardziej elastyczna w działaniu, ale daje mniejsze możliwości koordynacji między elementami organizacji, planowanie strategiczne jest czasochłonne i kosztowne w obsłudze, ale zapewnia największe możliwości dążenia do uzyskania maksymalnej przewagi strategicznej. Pośrodku tego przedziału Goold i Campbell opisali kontrolę strategiczną jako pozwalającą firmom „zrównoważyć ambicje konkurencyjne i finansowe”. Ta idea spektrum kontroli została od tego czasu szeroko przyjęta.
Linki do innych narzędzi
Chociaż kontrola strategiczna jest raczej ogólnym tematem zarządzania niż narzędziem nakazowym, poleganie na informacjach zwrotnych na temat wyników organizacji zaowocowało długotrwałym związkiem z narzędziami zarządzania wydajnością , takimi jak zrównoważona karta wyników i jej pochodne, takie jak Performance Prism , oraz z powiązaną implementacją strategii / ramy wykonawcze, takie jak ramy ACME, pięcioetapowy proces zaproponowany przez Hrebiniak i Joyce. lub podejście zaproponowane przez Kaplana i Nortona w 2001 r.