Zarządzanie wydajnością

Zarządzanie wydajnością ( PM ) to proces zapewniający, że zestaw działań i wyników spełnia cele organizacji w skuteczny i wydajny sposób. Zarządzanie wydajnością może koncentrować się na wynikach całej organizacji , działu , pracownika lub procesy stosowane do zarządzania poszczególnymi zadaniami. Standardy zarządzania wydajnością są na ogół organizowane i rozpowszechniane przez kierownictwo wyższego szczebla w organizacji oraz przez właścicieli zadań i mogą obejmować określanie zadań i wyników pracy, zapewnianie terminowej informacji zwrotnej i coaching, porównywanie rzeczywistych wyników i zachowań pracowników z pożądanymi wynikami i zachowaniami, ustanawianie nagrody itp. Konieczne jest nakreślenie roli każdej osoby w organizacji pod względem funkcji i odpowiedzialności, aby zapewnić, że zarządzanie wynikami jest skuteczne.

Aplikacja

Zasady zarządzania wydajnością są najczęściej stosowane w miejscu pracy i mogą być stosowane wszędzie tam, gdzie ludzie wchodzą w interakcje ze swoim otoczeniem w celu uzyskania pożądanych efektów - szkoły, kościoły, spotkania społeczności, drużyny sportowe, placówki służby zdrowia, agencje rządowe, imprezy towarzyskie, a nawet środowiska polityczne.

Sposób, w jaki stosowane jest zarządzanie wydajnością, jest ważny dla maksymalnego wykorzystania możliwości grupy. Może mieć pozytywny wpływ na codzienne funkcjonowanie pracowników. Aby uniknąć negatywnego wpływu, musi być stosowany w sposób, który nie zachęca do wewnętrznej rywalizacji, ale raczej do pracy zespołowej, współpracy i zaufania. Odbywa się to poprzez proces wdrażania polegający na wyjaśnieniu pracy, która ma zostać wykonana, wyznaczeniu celów i opracowaniu planu wyników, często zapewnieniu coachingu, przeprowadzeniu formalnej oceny oraz uznaniu i nagrodzeniu najlepszych wyników.

Menedżerowie wykorzystują zarządzanie wydajnością, aby dostosować cele firmy do celów zespołów i pracowników, starając się zwiększyć wydajność, produktywność i rentowność . Wytyczne dotyczące zarządzania wynikami jasno określają działania i wyniki, na podstawie których pracownicy i zespoły są oceniani podczas oceny wyników . Wiele typów organizacji korzysta z systemów zarządzania wynikami (PMS) do oceny swojej działalności zgodnie z ich celami, celami i zadaniami, aby osiągnąć wizję ich organizacja. Na przykład instytut badawczy może wykorzystywać PMS do oceny swoich sukcesów badawczych w osiąganiu określonych celów rozwojowych zgodnych z wizją instytutu. Złożone, wielopłaszczyznowe czynniki napędzające wydajność, takie jak społeczny wkład badań, mogą być oceniane wraz z wieloma innymi złożonymi czynnikami wpływającymi na wydajność, takimi jak komercjalizacja badań, współpraca badawcza, z naciskiem na wiele obszarów rozwojowych, takich jak komercyjny sektor rolniczy. W takich przypadkach instytut badawczy może wykorzystywać PMS działający w czasie rzeczywistym w oparciu o dane, aby radzić sobie z tak złożonymi wyzwaniami związanymi z zarządzaniem wydajnością i być na bieżąco z praktykami badawczymi w kierunku potrzeb rozwojowych kraju w zakresie osiągania innowacji na rzecz rozwoju sektora rolnictwa.

Aby zastosować zasady zarządzania wydajnością, najpierw przeprowadza się analizę zaangażowania, aby stworzyć deklarację misji dla każdego stanowiska. Deklaracja misji to definicja pracy pod względem celu, klientów, produktu i zakresu. Ta analiza służy do określenia stałych kluczowych celów i standardów wydajności dla każdego stanowiska pracy.

Po analizie zaangażowania następuje analiza pracy na danym stanowisku pod kątem struktury raportowania i opisu stanowiska. Jeśli opis stanowiska nie jest dostępny, przeprowadzana jest analiza systemów w celu utworzenia opisu stanowiska. Ta analiza służy do określenia ciągłych krytycznych celów i standardów wydajności dla każdego zadania.

Werner Erhard , Michael C. Jensen i ich współpracownicy opracowali nowe podejście do poprawy wydajności organizacji. Ich model służy do podkreślenia, w jaki sposób ograniczenia narzucone przez własny światopogląd mogą utrudniać zdolności poznawcze, które w innym przypadku byłyby dostępne. Ich praca zagłębia się w źródło wydajności, które nie jest dostępne poprzez zwykłą liniową analizę przyczynowo-skutkową. Twierdzą, że poziom wydajności osiągany przez ludzi koreluje z tym, jak sytuacje w pracy im się przytrafiają, a język (w tym to, co zostało powiedziane i niewypowiedziane w rozmowach) odgrywa główną rolę w tym, jak sytuacje występują u wykonawcy. Twierdzą, że znaczne zyski w wydajności są bardziej prawdopodobne, jeśli kierownictwo zrozumie, w jaki sposób pracownicy postrzegają świat, a następnie zachęci i wdroży zmiany, które mają sens w światopoglądzie pracowników.

Korzyści z zarządzania wydajnością

Zarządzanie wydajnością pracowników lub systemu oraz dopasowywanie ich celów ułatwia skuteczną realizację celów strategicznych i operacyjnych . Niektórzy zwolennicy twierdzą, że istnieje wyraźna i natychmiastowa korelacja między używaniem programów lub oprogramowania do zarządzania wydajnością a lepszymi wynikami biznesowymi i organizacyjnymi. ^{[ potrzebne źródło ]} W sektorze publicznym skutki systemów zarządzania wynikami wahały się od pozytywnych do negatywnych, co sugeruje, że różnice w charakterystyce systemów zarządzania wynikami i kontekstach, w których są one wdrażane, odgrywają ważną rolę w sukcesie lub porażce zarządzania wynikami.

W przypadku zarządzania wydajnością pracowników korzystanie ze zintegrowanego oprogramowania zamiast systemu rejestrującego opartego na arkuszu kalkulacyjnym może przynieść zwrot z inwestycji poprzez szereg bezpośrednich i pośrednich korzyści sprzedażowych, korzyści w zakresie wydajności operacyjnej oraz odblokowanie ukrytego potencjału w każdym dniu pracy pracownika (tj. , czas, który spędzają tak naprawdę nie wykonując swojej pracy). Korzyści mogą obejmować:

Bezpośredni zysk finansowy

Zwiększ sprzedaż
Zmniejsz koszty w organizacji
Zatrzymaj przekroczenia projektu
Dopasowuje organizację bezpośrednio do celów CEO
Skraca czas potrzebny do stworzenia strategicznych lub operacyjnych zmian, komunikując zmiany za pomocą nowego zestawu celów

Zmotywowana siła robocza

Optymalizuje plany motywacyjne pod kątem określonych celów w zakresie ponadprzeciętnych osiągnięć, a nie tylko zwykłej działalności
Poprawia zaangażowanie pracowników, ponieważ wszyscy rozumieją, w jaki sposób bezpośrednio przyczyniają się do realizacji celów organizacji na wysokim szczeblu
Stwórz przejrzystość w osiąganiu celów
Wysokie zaufanie do procesu wypłaty premii
Programy rozwoju zawodowego są lepiej dostosowane bezpośrednio do osiągania celów na poziomie biznesowym

Ulepszona kontrola zarządzania

Elastyczny, reagujący na potrzeby zarządzania
Wyświetla relacje danych
Pomaga przeprowadzać audyty / spełniać wymagania prawne
Upraszcza komunikację planowania scenariuszy celów strategicznych
Zapewnia dobrze udokumentowaną i przekazaną dokumentację procesu

Jak zarządzanie wydajnością może zawieść

Menedżerowie, którzy nie mają jasnych oczekiwań, mogą skończyć z pracownikami, którzy uważają, że wykonują świetną robotę, podczas gdy robili coś innego niż to, o co ich poproszono.

Pracownicy, którzy kwestionują uczciwość systemu zarządzania wynikami, zdyskredytują jego skuteczność. Przykładem tego może być wysoki poziom wewnętrznej konkurencji w ramach systemu zarządzania wynikami. Spowoduje to, że ci, którzy nie zostaną nagrodzeni, będą niezadowoleni z procesu. Dodatkowo, bez odpowiedniego wdrożenia w planowaniu systemu zarządzania wynikami, pracownicy mogą postrzegać ten proces jako coś, z czym muszą się zgadzać. Spowoduje to mniej proaktywną i bardziej niedokładną reprezentację wyników pracownika. Od menedżerów oczekuje się poważnego traktowania zarządzania wydajnością, a bez skutecznego zarządzania ogólna funkcjonalność programu będzie niedostępna. Dobrze zarządzany, dobrze skonstruowany plan może być korzystny dla firm i pracowników, ale system nie jest doskonały.

Rozwój organizacyjny

W rozwoju organizacyjnym (OD) wydajność można traktować jako rzeczywiste wyniki w porównaniu z pożądanymi wynikami. Każda rozbieżność, gdzie rzeczywista jest mniejsza niż pożądana, może stanowić strefę poprawy wydajności. Zarządzanie wydajnością i doskonalenie można traktować jako cykl:

Planowanie wydajności , w którym ustala się cele i cele
Coaching wydajności , w którym menedżer interweniuje, aby przekazać informacje zwrotne i dostosować wydajność
Ocena wyników , w ramach której wyniki poszczególnych osób są formalnie dokumentowane i dostarczana jest informacja zwrotna

Problem z wydajnością to jakakolwiek luka między pożądanymi wynikami a rzeczywistymi wynikami. Poprawa wydajności to każdy wysiłek mający na celu zlikwidowanie luki między rzeczywistymi wynikami a pożądanymi wynikami.

Inne definicje rozwoju organizacji są nieco inne. Amerykańskie Biuro Zarządzania Personelem (OPM) wskazuje, że zarządzanie wydajnością składa się z systemu lub procesu, w ramach którego:

Praca jest zaplanowana, a oczekiwania ustalone
Wykonywanie pracy jest monitorowane
Zdolność personelu do wykonywania jest rozwijana i wzmacniana
Wydajność jest oceniana lub mierzona, a oceny podsumowywane
Najlepsze wyniki są nagradzane.

Realizacja

Zarządzanie wydajnością to termin używany w odniesieniu do działań, narzędzi, procesów i programów, które firmy tworzą lub stosują do zarządzania wydajnością poszczególnych pracowników, zespołów, działów i innych jednostek organizacyjnych znajdujących się pod ich wpływem organizacyjnym. Natomiast ocena wydajności odnosi się do oceny lub oceny wyników w danym okresie wydajności w celu ustalenia, jak dobrze pracownik, dostawca lub jednostka organizacyjna wykonała działania w stosunku do uzgodnionych celów lub celów, a to tylko jedno z wielu ważnych działań w ramach ogólnej koncepcji zarządzania wydajnością.

W miejscu pracy zarządzanie wydajnością realizowane jest przez pracowników pełniących funkcje nadzorcze. Zwykle celem zarządzania wydajnością jest umożliwienie poszczególnym pracownikom dowiedzenia się od swoich przełożonych i kierowników, jak dobrze wykonali się w odniesieniu do celów wydajnościowych lub kluczowych wskaźników wydajności (KPI) w określonym okresie wydajności.

Obejmujący całą organizację proces 360-stopniowej informacji zwrotnej zintegrowany z jej kulturą może być potężnym narzędziem do komunikowania się i wprowadzania zmian, szybko dotykając wszystkich członków organizacji, gdy do systemu wprowadzane są nowe rynki, strategie, wartości i struktury.

Organizacje i firmy zazwyczaj zarządzają wynikami pracowników w formalnym 12-miesięcznym okresie (inaczej zwanym formalnym okresem wyników firmy).

Wyniki ćwiczeń z zarządzania wynikami są wykorzystywane w:

Planowanie rozwoju pracowników w celu wybrania najbardziej odpowiedniej i odpowiedniej interwencji rozwojowej w celu poprawy wiedzy, umiejętności i zachowania pracowników
Rzeczywista podstawa wynagrodzenia i nagród (podwyżki i premie są najczęstsze)
Podstawa faktyczna z uwzględnieniem innych czynników mobilności (przykład: przeniesienia i awanse)

Każdego roku firmy wydają miliony na systemy zarządzania wydajnością. Aby zarządzanie wydajnością odniosło sukces, firmy muszą nadal dostosowywać swój system, aby korygować obecne braki. Niektóre aspekty mogą bardziej rezonować z pracownikami w porównaniu z innymi (np. wyznaczanie celów lub premie za wyniki). Efektywne zarządzanie stworzy system zarządzania wydajnością, który będzie charakterystyczny i spójny. Celem jest dalsze modyfikowanie systemu, aby zwiększać zaangażowanie pracowników i zwiększać ich wydajność w pracy. Z kolei firmy mają nadzieję, że spowoduje to mniejszą rotację i stworzy lepsze środowisko pracy.

Zobacz też

Analiza systemów behawioralnych
Zarządzanie wydajnością operacyjną
Zarządzanie zachowaniami organizacyjnymi
PDCA
Pomiar wydajności
Ranking stosu
Strategiczny język znaczników , aw szczególności StratML część 2, plany wydajności i raporty

Dalsza lektura

Business Intelligence i zarządzanie wydajnością: teoria, systemy i zastosowania przemysłowe , P. Rausch, A. Sheta, A. Ayesh (red.), Springer Verlag UK, 2013, ISBN 978-1-4471-4865-4 .
Zarządzanie wydajnością — integracja realizacji strategii, metodologii, ryzyka i analiz . Gary Cokins, John Wiley & Sons, Inc. 2009. ISBN 978-0-470-44998-1
Journal of Organizational Behaviour Management , Routledge Taylor & Francis Group. Publikowane kwartalnie. 2009.
Podręcznik wydajności organizacji , Thomas C. Mawhinney, William K. Redmon i Carl Merle Johnson. Routledge'a. 2001.
Poprawa wydajności: jak zarządzać białą przestrzenią w schemacie organizacyjnym , Geary A. Rummler i Alan P. Brache. Jossey-Bass; 2. wydanie. 1995.
Kompetencje ludzkie: inżynieria godna wydajności , Thomas F. Gilbert. Pfeiffer. 1996.
Proces bezpieczeństwa oparty na wartościach: poprawa kultury bezpieczeństwa dzięki bezpieczeństwu opartemu na zachowaniu , Terry E. McSween. John Wiley & Synowie. 1995.
Instrukcja oparta na wynikach: łączenie szkolenia z wynikami biznesowymi , Dale Brethower i Karolyn Smalley. Pfeiffera; Wydanie Har/Dis. 1998.
Podręcznik stosowanej analizy zachowania , John Austin i James E. Carr. Kontekst Naciśnij. 2000.
Zarządzanie wydajnością , Alasdair AK White . Książki Piątku, 1995