Zarządzanie przez cele

Zarządzanie przez cele ( MBP ), znane również jako zarządzanie przez planowanie ( MBP ), zostało po raz pierwszy spopularyzowane przez Petera Druckera w jego książce The Practice of Management z 1954 roku . Zarządzanie przez cele to proces definiowania konkretnych celów w ramach organizacji, którą zarządza można przekazać członkom organizacji, a następnie zdecydować, jak osiągnąć każdy cel po kolei. Ten proces umożliwia menedżerom podjęcie pracy, którą należy wykonać krok po kroku, aby zapewnić spokojne, ale produktywne środowisko pracy. W tym systemie zarządzania cele indywidualne są zsynchronizowane z celami organizacji.

Ważnym elementem MBO jest pomiar i porównanie rzeczywistej wydajności pracownika z ustalonymi standardami. Idealnie byłoby, gdyby sami pracownicy byli zaangażowani w wyznaczanie celów i wybieranie kierunku działań, które mają podążać, z większym prawdopodobieństwem wywiążą się ze swoich obowiązków.

Według George'a S. Odiorne'a [ potrzebne źródło ] system zarządzania przez cele można opisać jako proces, w którym przełożony i podwładny wspólnie identyfikują wspólne cele , definiują główne obszary odpowiedzialności każdej osoby pod względem oczekiwanych od niej wyników , i wykorzystywać te środki jako wskazówki dotyczące funkcjonowania jednostki i oceny wkładu każdego z jej członków. MBO odnosi się do procesu ustalania celów dla pracowników, aby wiedzieli, co mają robić w miejscu pracy. Zarządzanie przez cele określa role i obowiązki pracowników oraz pomaga im wytyczyć przyszły kierunek działań w organizacji.

Historia MBO

Peter Drucker po raz pierwszy użył terminu „zarządzanie przez cele” w swojej książce The Practice of Management z 1954 roku . Chociaż podstawowe idee MBO nie były oryginalne dla Druckera, czerpały one z innych praktyk zarządzania, aby stworzyć kompletny „system”. Pomysł opiera się na wielu pomysłach przedstawionych w eseju Mary Parker Follett z 1926 r., The Giving of Orders .

Po przywołaniu tego terminu i idei, uczeń Druckera, George Odiorne , kontynuował rozwijanie tej idei w swojej książce Management Decisions by Objectives , opublikowanej w połowie lat 60. MBO zostało spopularyzowane przez firmy takie jak Hewlett-Packard, które twierdziły, że doprowadziło to do ich sukcesu.

Koncepcja i ramy

Zarządzanie przez cele w swej istocie jest procesem, w którym pracodawcy/przełożeni próbują zarządzać swoimi podwładnymi poprzez wprowadzenie zestawu konkretnych celów, do których osiągnięcia zarówno pracownik, jak i firma dążą w najbliższej przyszłości, i odpowiednio dążyć do osiągnięcia tych celów.

Pięć kroków:

  1. Przejrzyj cel organizacji
  2. Ustaw cel pracownika
  3. Monitorowanie postępu
  4. Ocena
  5. Daj nagrodę

Firmy korzystające z MBO często zgłaszają wyższe wskaźniki sprzedaży i produktywności w organizacji. Cele można wyznaczać we wszystkich dziedzinach działalności, takich jak produkcja, marketing, usługi, sprzedaż, badania i rozwój, zasoby ludzkie, finanse i systemy informacyjne. Niektóre cele są wspólne, a niektóre mogą być celami dla poszczególnych pracowników. Oba sprawiają, że zadanie wydaje się wykonalne i umożliwiają pracownikom wizualizację tego, co należy zrobić i jak.

Zastosowanie w praktyce

Istnieje nieskończenie wiele sposobów na zarządzanie przez cele. Trzeba znaleźć konkretne cele, do których można dążyć w organizacji lub firmie. Wiele godnych uwagi firm korzystało z MBO. Kierownictwo firmy komputerowej Hewlett-Packard (HP) powiedziało, że uważa tę politykę za ogromny składnik swojego sukcesu. Skuteczność MBO chwali wiele innych korporacji, m.in. Xerox , DuPont , Intel , i niezliczonych innych. Firmy korzystające z MBO często zgłaszają wyższe wskaźniki sprzedaży i produktywności w organizacji. Cele można wyznaczać we wszystkich dziedzinach działalności, takich jak produkcja, marketing, usługi, sprzedaż, badania i rozwój, zasoby ludzkie, finanse i systemy informacyjne. Niektóre cele są wspólne, a niektóre mogą być celami dla każdego pracownika. Oba sprawiają, że zadanie wydaje się wykonalne i umożliwiają pracownikom wizualizację tego, co należy zrobić i jak.

cele strategiczne przedsiębiorstwa . Cele wyznaczane przez menedżerów najwyższego szczebla opierają się na analizie tego, co organizacja może i powinna osiągnąć w określonym czasie. Funkcje tych kierowników można scentralizować, wyznaczając kierownika projektu, który może monitorować i kontrolować działania różnych działów. Jeśli nie można tego zrobić lub nie jest to pożądane, należy jasno określić wkład każdego kierownika w osiągnięcie celu organizacji.

W wielu dużych japońskich korporacjach, począwszy od późnych lat 90., MBO było wykorzystywane jako podstawa „systemu zasług opartego na wynikach” (seika-shugi), który wykorzystywał jasne cele liczbowe do pomiaru wydajności, w przeciwieństwie do poprzedniego systemu niespecyficznych kontrakty w japońskich firmach.

Cele wymagają kwantyfikacji i monitorowania . Wiarygodne systemy informacji zarządczej są potrzebne do ustalenia odpowiednich celów i obiektywnego monitorowania ich „współczynnika zasięgu”. Zachęty płacowe (premie) są często powiązane z wynikami w osiąganiu celów.

Z procesem wyznaczania celów w tym paradygmacie związany jest mnemonik SMART . Cele „SMART” to:

  • Specyficzne : skup się na określonym obszarze do poprawy
  • Mierzalny : Określ ilościowo lub zasugeruj wskaźnik postępu
  • Przypisywalny : Określ, kto to zrobi
  • Realistyczne : Określ, jakie wyniki można realistycznie osiągnąć, biorąc pod uwagę dostępne zasoby
  • Ograniczony w czasie : Określ, kiedy można osiągnąć wyniki

Aforyzm „ Co się mierzy, to się robi ” jest zgodne z filozofią MBO.

Ograniczenia

MBO ma swoich przeciwników i uwagę, zwłaszcza wśród nich W. Edwards Deming , który argumentował, że brak zrozumienia systemów często skutkuje niewłaściwym zastosowaniem celów. Ponadto Deming stwierdził, że wyznaczenie celów produkcyjnych zachęci pracowników do osiągnięcia tych celów wszelkimi niezbędnymi środkami, co zwykle skutkuje niską jakością.

kluczowych zasad Deminga zachęca menedżerów do porzucenia celów na rzecz przywództwa, ponieważ uważał on, że lider ze zrozumieniem systemów jest bardziej skłonny do poprowadzenia pracowników do odpowiedniego rozwiązania niż motywacja celu. Deming zwrócił również uwagę, że Drucker ostrzegał menedżerów, że wymagany jest systemowy pogląd, i uważał, że ostrzeżenie Druckera zostało w dużej mierze zlekceważone przez praktyków MBO.

Istnieją ograniczenia w podstawowych założeniach dotyczących wpływu zarządzania przez cele [ potrzebne źródło ] :

  1. Zbytnio kładzie nacisk na wyznaczanie celów, a nie na realizację planu jako czynnika napędzającego wyniki.
  2. Niedostatecznie podkreśla znaczenie środowiska lub kontekstu, w którym ustalane są cele.

Kontekst ten obejmuje wszystko, od dostępności i jakości zasobów po względne poparcie ze strony przywództwa i interesariuszy. Jako przykład wpływu zaangażowania kierownictwa jako czynnika kontekstowego, w kompleksowym przeglądzie trzydziestu lat badań nad wpływem zarządzania przez cele z 1991 roku, Robert Rodgers i John Hunter doszli do wniosku, że firmy, których dyrektorzy generalni wykazywali duże zaangażowanie w MBO, , średnio 56% wzrost produktywności . Firmy, których dyrektorzy generalni wykazywali niskie zaangażowanie, odnotowały wzrost produktywności jedynie o 6%.

Kiedy to podejście nie jest odpowiednio ustalone, uzgodnione i zarządzane przez organizacje, egocentryczni pracownicy mogą być skłonni do zniekształcania wyników, fałszywie reprezentując osiągnięcie celów, które zostały ustalone w krótkoterminowy, wąski sposób. W takim przypadku zarządzanie przez cele przyniosłoby efekt przeciwny do zamierzonego.

Wspomniane ograniczenia w połączeniu z wyzwaniami, jakie stoją przed nowoczesnymi firmami usługowymi, doprowadziły do ​​powstania metod, które integrują aspekty MBO, ale wydają się być znacznie bardziej efektywne w zastosowaniu. Należą do nich na przykład celów i kluczowych wyników (OKR), która została opracowana (między innymi) przez Johna Doerra i jest z powodzeniem stosowana w wielu firmach, zwłaszcza w Google . Zwinne zarządzanie techniki mają również silny nacisk na cele. Grupę technik zarządzania, które opierają się na celach, z silnym naciskiem na zaangażowanie, motywację zespołu i przywództwo, można podsumować jako metody zarządzania przez cele.

Najnowsze badania

Zarządzanie przez cele jest nadal praktykowane dzisiaj, z naciskiem na planowanie i wspomaganie rozwoju różnych organizacji. Najnowsze badania koncentrują się na konkretnych branżach, określając praktykę MBO dla każdej z nich. Ponadto, w wyniku krytyki pierwotnego podejścia MBO, w 2016 roku wprowadzono nową formułę mającą na celu jego rewitalizację, czyli OPTYMALNE MBO, które oznacza jego składowe, a mianowicie: (O) Cele, Outside-in; (P) Cele związane z rentownością (budżetem); (T) ustawienie celu; (I) Zachęty i wpływy; (M) Pomiar; (A) Umowa, Odpowiedzialność, Ocena, Uznanie; oraz (L) Wsparcie przywództwa.

Chociaż praktyka ta jest stosowana dzisiaj, może nosić różne nazwy - litery „MBO” straciły swoją formalność, a planowanie przyszłości jest bardziej standardową praktyką.

Zobacz też

Pobrano z „ https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Management_by_objectives&oldid=1123367234 ”