Proces biznesowy

Proces biznesowy , metoda biznesowa lub funkcja biznesowa to zbiór powiązanych, ustrukturyzowanych działań lub zadań wykonywanych przez ludzi lub sprzęt, w których określona sekwencja wytwarza usługę lub produkt (służy określonemu celowi biznesowemu) dla określonego klienta lub klientów. Procesy biznesowe zachodzą na wszystkich poziomach organizacji i mogą być widoczne dla klientów lub nie. Proces biznesowy można często wizualizować (modelować) jako schemat blokowy sekwencji działań z przeplatającymi się punktami decyzyjnymi lub jako macierz procesu sekwencji działań z regułami istotności opartymi na danych w procesie. Korzyści wynikające z wykorzystania procesów biznesowych obejmują większą satysfakcję klientów i lepszą elastyczność w reagowaniu na szybkie zmiany rynkowe. Organizacje zorientowane na proces przełamują bariery działów strukturalnych i starają się unikać silosów funkcjonalnych .

Przegląd

Proces biznesowy rozpoczyna się od celu misji (zdarzenia zewnętrznego), a kończy osiągnięciem celu biznesowego, jakim jest dostarczenie rezultatu dostarczającego wartość dla klienta. Dodatkowo proces można podzielić na podprocesy (dekompozycja procesu), czyli poszczególne wewnętrzne funkcje procesu. Procesy biznesowe mogą również mieć właściciela procesu, stronę odpowiedzialną za zapewnienie płynnego przebiegu procesu od początku do końca.

Ogólnie rzecz biorąc, według von Rosing i in., procesy biznesowe można podzielić na trzy typy:

Procesy operacyjne, które stanowią podstawową działalność i tworzą główny strumień wartości, np. przyjmowanie zamówień od klientów, otwieranie konta i wytwarzanie komponentu
Procesy zarządzania , procesy nadzorujące procesy operacyjne, w tym ład korporacyjny , nadzór budżetowy i nadzór nad pracownikami
Procesy wspierające, które wspierają podstawowe procesy operacyjne, np. księgowość , rekrutacja , call center , wsparcie techniczne , szkolenia BHP

Nieco inne podejście do tych trzech typów proponuje Kirchmer:

Procesy operacyjne, które koncentrują się na prawidłowej realizacji zadań operacyjnych podmiotu; w tym miejscu personel „załatwia sprawy”
Procesy zarządzania, które zapewniają prawidłowy przebieg procesów operacyjnych; tu menedżerowie „zapewniają sprawne i efektywne procesy pracy”
Procesy ładu korporacyjnego, które zapewniają, że jednostka działa w pełnej zgodności z niezbędnymi regulacjami prawnymi, wytycznymi i oczekiwaniami akcjonariuszy; w tym miejscu kierownictwo zapewnia przestrzeganie „zasad i wytycznych dotyczących sukcesu w biznesie”.

Złożony proces biznesowy można rozłożyć na kilka podprocesów, które mają swoje własne atrybuty, ale także przyczyniają się do osiągnięcia ogólnego celu biznesowego. Analiza procesów biznesowych zazwyczaj obejmuje mapowanie lub modelowanie procesów i podprocesów aż do poziomu czynności/zadania. Procesy można modelować za pomocą wielu metod i technik. Na przykład Business Process Modeling Notation to technika modelowania procesów biznesowych , której można użyć do rysowania procesów biznesowych w wizualizowanym przepływie pracy . Chociaż dekompozycja procesów na typy procesów i kategorie może być użyteczna, należy przy tym zachować ostrożność, ponieważ może wystąpić krzyżowanie. Ostatecznie wszystkie procesy są częścią w dużej mierze ujednoliconego wyniku, jakim jest „tworzenie wartości dla klienta”. Cel ten jest przyspieszony dzięki zarządzaniu procesami biznesowymi, którego celem jest analizowanie, ulepszanie i wdrażanie procesów biznesowych.

Historia

Adam Smith

Ważnym wczesnym (1776) opisem procesów był ekonomista Adam Smith w swoim słynnym przykładzie fabryki szpilek . Zainspirowany artykułem w Diderot's Encyclopédie , Smith opisał produkcję szpilki w następujący sposób:

Jeden mężczyzna wyciąga drut; inny to prostuje; trzeci przecina go; czwarty wskazuje to; piąty miele go u góry, aby otrzymać głowę; wykonanie głowy wymaga dwóch lub trzech różnych operacji; założyć to osobliwa sprawa; wybielenie szpilek to co innego… a ważna sprawa robienia szpilek jest w ten sposób podzielona na około osiemnaście odrębnych operacji, które w niektórych manufakturach są wykonywane przez różne ręce, chociaż w innych ten sam człowiek będzie czasami wykonują dwa lub trzy z nich.

Smith również po raz pierwszy zauważył, w jaki sposób można zwiększyć produkcję poprzez zastosowanie podziału pracy . Wcześniej w społeczeństwie, w którym produkcja była zdominowana przez wyroby rękodzielnicze , jeden człowiek wykonywał wszystkie czynności wymagane podczas procesu produkcyjnego, natomiast Smith opisał, jak praca była dzielona na zestaw prostych zadań, które wykonywali wyspecjalizowani pracownicy. Rezultat podziału pracy w przykładzie Smitha spowodował wzrost produktywności o 24 000 procent (sic!), czyli ta sama liczba robotników wyprodukowała 240 razy więcej szpilek niż przed wprowadzeniem podziału pracy.

Warto zauważyć, że Smith nie opowiadał się za podziałem pracy za wszelką cenę i per se . Właściwy poziom podziału zadań został określony poprzez eksperymentalne zaprojektowanie procesu produkcyjnego. W przeciwieństwie do poglądu Smitha, który był ograniczony do tej samej domeny funkcjonalnej i obejmował czynności, które są w bezpośredniej kolejności w procesie produkcyjnym, dzisiejsza koncepcja procesu obejmuje wielofunkcyjność jako ważną cechę. Zgodnie z jego pomysłami podział pracy został szeroko przyjęty, podczas gdy integracja zadań w proces funkcjonalny lub międzyfunkcyjny została uznana za alternatywną opcję dopiero znacznie później.

Fredericka Winslowa Taylora

Amerykański inżynier Frederick Winslow Taylor wywarł ogromny wpływ i poprawił jakość procesów przemysłowych na początku XX wieku. Jego Zasady Zarządzania Naukowego koncentrowały się na standaryzacji procesów, systematycznym szkoleniu i jasnym określeniu ról kierownictwa i pracowników. Jego metody zostały szeroko przyjęte w Stanach Zjednoczonych , Rosji i niektórych częściach Europy i doprowadziły do dalszego rozwoju, takiego jak „badanie czasu i ruchu” oraz wizualne techniki optymalizacji zadań, takie jak wykresy Gantta .

Piotra Druckera

W drugiej połowie XX wieku guru zarządzania, Peter Drucker, wiele uwagi poświęcił upraszczaniu i decentralizacji procesów, co doprowadziło do powstania koncepcji outsourcingu . Ukuł także koncepcję „ pracownika wiedzy - w odróżnieniu od pracowników fizycznych - i tego, jak zarządzanie wiedzą stanie się częścią procesów jednostki.

Inne definicje

Davenport (1993) definiuje proces (biznesowy) jako:

ustrukturyzowany, mierzalny zestaw działań zaprojektowanych w celu uzyskania określonego produktu dla określonego klienta lub rynku. Oznacza to silny nacisk na to, jak praca jest wykonywana w organizacji, w przeciwieństwie do nacisku na produkt, na czym. Proces jest zatem specyficznym uporządkowaniem czynności roboczych w czasie i przestrzeni, z początkiem i końcem oraz jasno określonymi wejściami i wyjściami: struktura działania. ... Podejście procesowe oznacza przyjęcie punktu widzenia klienta. Procesy to struktura, za pomocą której organizacja robi to, co jest konieczne do wytworzenia wartości dla swoich klientów.

Definicja ta zawiera pewne cechy, które musi posiadać proces. Te cechy są osiągane poprzez skupienie się na logice biznesowej procesu (jak praca jest wykonywana), zamiast przyjmowania perspektywy produktu (co jest zrobione). Podążając za Davenportowską definicją procesu, możemy stwierdzić, że proces musi mieć jasno określone granice, wejście i wyjście, że składa się z mniejszych części, działań, które są uporządkowane w czasie i przestrzeni, że musi istnieć odbiorca wyniku procesu – klienta – oraz, że przemiana zachodząca w ramach procesu musi dodawać wartość dla klienta.

Definicję Hammera i Champy'ego (1993) można uznać za podzbiór definicji Davenporta. Definiują proces jako:

zbiór działań, które wymagają jednego lub więcej rodzajów danych wejściowych i tworzą wynik, który ma wartość dla klienta.

Jak możemy zauważyć, Hammer & Champy mają bardziej zorientowaną na transformację percepcję, a mniejszy nacisk kładą na komponent strukturalny – granice procesu oraz kolejność działań w czasie i przestrzeni.

Rummler i Brache (1995) posługują się definicją, która wyraźnie obejmuje koncentrację na zewnętrznych klientach organizacji, stwierdzając, że

proces biznesowy to seria kroków zaprojektowanych w celu wytworzenia produktu lub usługi. Większość procesów (...) ma charakter wielofunkcyjny i obejmuje „białą przestrzeń” między polami na schemacie organizacyjnym. Wynikiem niektórych procesów jest produkt lub usługa, które otrzymuje klient zewnętrzny organizacji. Nazywamy te procesy pierwotne. Inne procesy wytwarzają produkty, które są niewidoczne dla klienta zewnętrznego, ale niezbędne do efektywnego zarządzania biznesem. Nazywamy te procesy wsparcia.

Powyższa definicja wyróżnia dwa rodzaje procesów, procesy podstawowe i pomocnicze, w zależności od tego, czy proces jest bezpośrednio związany z tworzeniem wartości dla klienta, czy dotyczy wewnętrznych działań organizacji. W tym sensie definicja Rummlera i Brache'a jest zgodna z modelem łańcucha wartości Portera , który również opiera się na podziale działalności podstawowej i drugorzędnej. Według Rummlera i Brache'a typową cechą odnoszącej sukcesy organizacji opartej na procesach jest brak działań drugorzędnych w głównym przepływie wartości, który jest tworzony w procesach podstawowych zorientowanych na klienta. Charakterystyka procesów jako obejmujących białą przestrzeń na schemacie organizacyjnym wskazuje, że procesy są osadzone w jakiejś formie struktury organizacyjnej. Ponadto proces może być międzyfunkcyjny, tj. obejmować kilka funkcji biznesowych.

Johansson i in. (1993). zdefiniuj proces jako:

zestaw powiązanych działań, które pobierają dane wejściowe i przekształcają je w celu utworzenia wyjścia. W idealnym przypadku transformacja zachodząca w procesie powinna dodać wartość do danych wejściowych i stworzyć dane wyjściowe, które są bardziej użyteczne i efektywne dla odbiorcy, zarówno na wyższym, jak i na niższym poziomie.

Definicja ta kładzie również nacisk na konstytuowanie się powiązań między czynnościami oraz przemianę, która zachodzi w ramach tego procesu. Johansson i in. uwzględniają również poprzedzającą część łańcucha wartości jako potencjalnego odbiorcę wyniku procesu. Podsumowując cztery powyższe definicje, możemy sporządzić następującą listę cech procesu biznesowego:

Definiowalność : Musi mieć jasno określone granice, dane wejściowe i wyjściowe.
Porządek : Musi składać się z czynności uporządkowanych według ich położenia w czasie i przestrzeni (sekwencja).
Klient : Musi istnieć odbiorca wyniku procesu, klient.
Wartość dodana : transformacja zachodząca w ramach procesu musi stanowić wartość dodaną dla odbiorcy, zarówno na wyższym, jak i na niższym poziomie.
Osadzenie : Proces nie może istnieć sam w sobie, musi być osadzony w strukturze organizacyjnej.
Wielofunkcyjność : proces może, ale nie musi, obejmować kilka funkcji.

Często identyfikacja właściciela procesu (tj. osoby odpowiedzialnej za ciągłe doskonalenie procesu) jest uważana za warunek wstępny. Czasami właścicielem procesu jest ta sama osoba, która wykonuje proces.

Pojęcia pokrewne

Przepływ pracy

Przepływ pracy to proceduralny przepływ informacji, materiałów i zadań od jednego uczestnika do drugiego. Przepływ pracy obejmuje procedury, ludzi i narzędzia zaangażowane w każdy etap procesu biznesowego. Pojedynczy przepływ pracy może być albo sekwencyjny, z każdym krokiem zależnym od zakończenia poprzedniego, albo równoległy, z wieloma krokami występującymi jednocześnie. Można połączyć wiele kombinacji pojedynczych przepływów pracy, aby uzyskać wynikowy ogólny proces.

Reinżynieria procesów biznesowych

Reinżynieria procesów biznesowych (BPR) została pierwotnie pomyślana przez Hammera i Davenporta jako sposób na poprawę efektywności i produktywności organizacji. Może obejmować rozpoczęcie od „czystej karty” i całkowite odtworzenie głównych procesów biznesowych lub porównanie procesu „tak jak jest” z procesem „przyszłym” i mapowanie ścieżki zmiany od jednego do drugiego. Często BPR wiąże się z wykorzystaniem technologii informacyjnej w celu zapewnienia znacznej poprawy wydajności. Termin ten niestety zaczęto kojarzyć z korporacyjną „redukcją” w połowie lat 90.

Zarządzanie procesami biznesowymi (BPM)

Chociaż termin ten był używany kontekstowo z mieszanym skutkiem, „ zarządzanie procesami biznesowymi ” (BPM) można ogólnie zdefiniować jako dyscyplinę obejmującą połączenie szerokiej gamy przepływów działalności biznesowej (np. automatyzacja procesów biznesowych , modelowanie i optymalizacja), która dąży do wspierania celów przedsiębiorstwa w ramach wielu granic i poza nimi, angażując wiele osób, od pracowników po klientów i partnerów zewnętrznych. Większa część wsparcia przedsiębiorstwa BPM polega na ciągłej ocenie istniejących procesów i identyfikowaniu sposobów ich ulepszenia, co skutkuje cyklem ogólnego doskonalenia organizacji.

Zarządzanie wiedzą

Zarządzanie wiedzą to definicja wiedzy, którą pracownicy i systemy wykorzystują do wykonywania swoich funkcji i utrzymywania jej w formacie dostępnym dla innych. Duhon i Gartner Group zdefiniowali to jako „dyscyplinę, która promuje zintegrowane podejście do identyfikowania, przechwytywania, oceny, odzyskiwania i udostępniania wszystkich zasobów informacyjnych przedsiębiorstwa. Zasoby te mogą obejmować bazy danych, dokumenty, zasady, procedury i wcześniej nieuchwycona wiedza i doświadczenie poszczególnych pracowników”. Obsługa klienta Obsługa klienta jest kluczowym elementem skutecznego biznesplanu. Obsługa klienta w XXI wieku zawsze ewoluuje i ważne jest, aby rozwijać się wraz z bazą klientów. Liczy się nie tylko obecność w mediach społecznościowych, ale także przejrzysta komunikacja, jasne określenie oczekiwań, szybkość i dokładność. Jeśli obsługa klienta świadczona przez firmę nie jest skuteczna, może to zaszkodzić sukcesowi biznesowemu.

Całkowite zarządzanie jakością

Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) pojawiło się na początku lat 80., gdy organizacje dążyły do poprawy jakości swoich produktów i usług. Następnie w połowie lat 80. XX wieku pojawiła się metodologia Six Sigma , po raz pierwszy wprowadzona przez Motorolę. Six Sigma składa się z metod statystycznych w celu usprawnienia procesów biznesowych, a tym samym zmniejszenia defektów w wynikach. „Szczupłe podejście” do zarządzania jakością zostało wprowadzone przez firmę Toyota Motor Company w latach 90. XX wieku i skupiało się na potrzebach klientów oraz redukcji marnotrawstwa.

Tworzenie silnej obecności marki w mediach społecznościowych

Tworzenie silnej obecności marki za pośrednictwem mediów społecznościowych jest ważnym elementem prowadzenia udanego biznesu. Firmy mogą wprowadzać na rynek, uzyskiwać informacje o konsumentach i reklamować się za pośrednictwem mediów społecznościowych. „Według badania Salesforce 85% konsumentów przeprowadza badania przed dokonaniem zakupu online, a wśród najczęściej wykorzystywanych kanałów badań są strony internetowe (74%) i media społecznościowe (38%). W związku z tym firmy muszą mieć skuteczną strategia online w celu zwiększenia świadomości marki i rozwoju”. (Paun, 2020) Klienci angażują się i wchodzą w interakcje za pośrednictwem mediów społecznościowych, a firmy, które są skutecznie częścią mediów społecznościowych, napędzają firmy odnoszące większe sukcesy. Najpopularniejszymi serwisami społecznościowymi używanymi w biznesie są Facebook , Instagram i Twitter . Firmy o największej rozpoznawalności marki i zaangażowaniu konsumentów budują obecność w mediach społecznościowych na wszystkich tych platformach.

Zasoby: Paun, Goran (2020). Budowanie marki: dlaczego silna obecność cyfrowa ma znaczenie. Forbesa. Źródło: https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2020/07/02/building-a-brand-why-a-strong-digital-presence-matters/?sh=13cfa8747f02

Technologia informacyjna jako czynnik wspomagający zarządzanie procesami biznesowymi

Postępy w technologii informacyjnej na przestrzeni lat zmieniły procesy biznesowe w przedsiębiorstwach i między nimi. W latach sześćdziesiątych systemy operacyjne miały ograniczoną funkcjonalność, a wszelkie stosowane systemy zarządzania przepływem pracy były dostosowane do potrzeb konkretnej organizacji. Lata 70. i 80. przyniosły rozwój podejść opartych na danych, wraz z ulepszeniem technologii przechowywania i wyszukiwania danych. Punktem wyjścia do budowy systemu informatycznego było modelowanie danych, a nie procesowe. Procesy biznesowe musiały dostosować się do technologii informacyjnej, ponieważ zaniedbano modelowanie procesów. Zwrot w kierunku zarządzania zorientowanego na proces nastąpił w latach 90. oprogramowanie do planowania zasobów przedsiębiorstwa z komponentami do zarządzania przepływem pracy, takimi jak SAP, Baan, PeopleSoft , Oracle i JD Edwards , podobnie jak później systemy zarządzania procesami biznesowymi (BPMS).

Świat e-biznesu stworzył potrzebę automatyzacji procesów biznesowych w organizacjach, co z kolei zwiększyło zapotrzebowanie na znormalizowane protokoły i języki składu usług sieciowych, które można zrozumieć w całej branży. Notacja modelowania procesów biznesowych (BPMN) i model motywacji biznesowej (BMM) to szeroko stosowane standardy modelowania biznesowego. Business Modeling and Integration Domain Task Force (BMI DTF) to konsorcjum dostawców i firm użytkowników, które kontynuuje współpracę w celu opracowania standardów i specyfikacji w celu promowania współpracy i integracji ludzi, systemów, procesów i informacji w ramach przedsiębiorstw i między nimi.

Na najnowsze trendy w BPM ma wpływ pojawienie się technologii chmurowej , rozpowszechnienie mediów społecznościowych , technologii mobilnych oraz rozwój technik analitycznych. Technologie oparte na chmurze umożliwiają firmom szybki zakup zasobów zgodnie z wymaganiami, niezależnie od ich lokalizacji. Media społecznościowe, strony internetowe i smartfony to najnowsze kanały, za pośrednictwem których organizacje docierają do swoich klientów i ich wspierają. Obfitość danych o klientach gromadzonych za pośrednictwem tych kanałów, a także poprzez interakcje z call center, e-maile, rozmowy głosowe i ankiety konsumenckie doprowadziły do ogromnego wzrostu analityki danych, która z kolei jest wykorzystywana do zarządzania wydajnością i ulepszania sposobów, w jakie firma obsługuje swoich klientów.

Znaczenie łańcucha procesowego

Procesy biznesowe obejmują zestaw kolejnych podprocesów lub zadań o alternatywnych ścieżkach, w zależności od odpowiednich warunków, wykonywanych w celu osiągnięcia określonego celu lub wytworzenia określonych wyników. Każdy proces ma jedno lub więcej wymaganych danych wejściowych. Dane wejściowe i wyjściowe mogą być odbierane lub wysyłane do innych procesów biznesowych, innych jednostek organizacyjnych lub interesariuszy wewnętrznych lub zewnętrznych.

Procesy biznesowe są zaprojektowane do obsługi przez jedną lub więcej jednostek funkcjonalnych firmy i podkreślają znaczenie „łańcucha procesów”, a nie poszczególnych jednostek.

Ogólnie rzecz biorąc, różne zadania procesu biznesowego można wykonać na jeden z dwóch sposobów:

ręcznie
za pomocą systemów przetwarzania danych biznesowych , takich jak systemy ERP

Zazwyczaj niektóre zadania procesowe będą wykonywane ręcznie, podczas gdy inne będą oparte na komputerze, a zadania te mogą być sekwencjonowane na wiele sposobów. Innymi słowy, dane i informacje przetwarzane w ramach procesu mogą przechodzić przez zadania ręczne lub komputerowe w dowolnej kolejności.

Zasady, procesy i procedury

Powyższe obszary doskonalenia odnoszą się w równym stopniu do polityk, procesów, szczegółowych procedur (podprocesów/zadań) oraz instrukcji pracy. Istnieje kaskadowy efekt ulepszeń dokonanych na wyższym poziomie w stosunku do ulepszeń dokonanych na niższym poziomie.

Na przykład, jeśli rekomendacja zastąpienia danej polityki lepszą zostanie odpowiednio uzasadniona i co do zasady zaakceptowana przez właścicieli procesów biznesowych, to w naturalny sposób nastąpią odpowiednie zmiany w kolejnych procesach i procedurach, aby umożliwić wdrożenie polityk.

Raportowanie jako niezbędna podstawa realizacji

Procesy biznesowe muszą obejmować aktualne i dokładne raporty , aby zapewnić skuteczne działanie. Przykładem tego jest dostępność raportów o zamówienia na potrzeby śledzenia dostaw przez dostawców, jak opisano w części dotyczącej skuteczności powyżej. Istnieje wiele przykładów tego w każdym możliwym procesie biznesowym.

Innym przykładem z produkcji jest proces analizy odrzutów linii występujących na hali produkcyjnej. Proces ten powinien obejmować systematyczną, okresową analizę odrzuceń z podziałem na przyczyny i prezentację wyników w odpowiednim raporcie informacyjnym, który wskazuje główne przyczyny i tendencje w tych przyczynach, aby kierownictwo mogło podjąć działania korygujące w celu kontrolowania odrzuceń i utrzymania ich w akceptowalnych granicach . Taki proces analizy i podsumowania zdarzeń związanych z odrzuceniem linii jest wyraźnie lepszy od procesu, który jedynie bada każde pojedyncze odrzucenie w momencie jego wystąpienia.

Właściciele i operatorzy procesów biznesowych powinni zdawać sobie sprawę, że doskonalenie procesów często następuje wraz z wprowadzeniem odpowiednich raportów dotyczących transakcji, operacyjnych, najważniejszych wydarzeń, wyjątków lub MIS , pod warunkiem, że są one świadomie wykorzystywane do codziennego lub okresowego podejmowania decyzji. Miejmy nadzieję, że dzięki temu zrozumieniu pojawi się chęć inwestowania czasu i innych zasobów w doskonalenie procesów biznesowych poprzez wprowadzenie użytecznych i odpowiednich systemów raportowania.

Wspieranie teorii i koncepcji

Rozpiętość kontroli

Rozpiętość kontroli to liczba podwładnych, którymi przełożony zarządza w organizacji strukturalnej . Wprowadzenie koncepcji procesu biznesowego ma istotny wpływ na elementy strukturalne organizacji, a co za tym idzie również na rozpiętość kontroli.

Duże organizacje, które nie są zorganizowane jako rynki, muszą być zorganizowane w mniejsze jednostki – departamenty – które można zdefiniować według różnych zasad.

Koncepcje zarządzania informacją

Zarządzanie informacją i związane z nią strategie infrastruktury organizacji są teoretycznym kamieniem węgielnym koncepcji procesów biznesowych, wymagającym „ramy do pomiaru poziomu wsparcia informatycznego procesów biznesowych”.

Zobacz też

Dalsza lektura

Harmon Pawła (2007). Zmiana procesu biznesowego: wydanie drugie, przewodnik dla menedżerów biznesowych oraz specjalistów BPM i Six Sigma . Morgana Kaufmanna
E. Obeng i S. Crainer S (1993). Dokonywanie przeprojektowania _ . Sala praktykantów Financial Times
Howarda Smitha i Petera Fingara (2003). Zarządzanie procesami biznesowymi . Trzecia fala, MK Press
Slack i in., pod redakcją: David Barnes (2000) The Open University, Understanding Business: Processes
Malakooti, B. (2013). Systemy operacyjne i produkcyjne z wieloma celami . John Wiley & Synowie.