Konflikt organizacyjny
| Administracja biznesowa |
|---|
| Zarządzanie przedsiębiorstwem |
Konflikt organizacyjny lub konflikt w miejscu pracy to stan niezgody spowodowany rzeczywistą lub domniemaną opozycją potrzeb , wartości i interesów między współpracującymi ze sobą ludźmi. Konflikt przybiera w organizacjach różne formy . Istnieje nieuniknione zderzenie między formalną władzą i władzą a jednostkami i grupami, których to dotyczy. Trwają spory o to, jak należy dzielić dochody, jak wykonywać pracę, jak długo i jak ciężko pracować. Istnieją różnice jurysdykcyjne między jednostkami , departamentami oraz między związkami zawodowymi a zarządem . Istnieją subtelniejsze formy konfliktów obejmujące rywalizację, zazdrość , starcia osobowości , definicje ról oraz walkę o władzę i przychylność. Istnieje również konflikt wewnątrz jednostek – między konkurującymi potrzebami i wymaganiami – na które jednostki reagują na różne sposoby.
Typ
Konflikty dotykające organizacje mogą pojawiać się w jednostkach , między jednostkami i między grupami. Konflikty w grupach roboczych są często spowodowane walką o kontrolę, status i ograniczone zasoby. Konflikty między grupami w organizacjach mają podobne pochodzenie. Konstruktywne rozwiązanie takich konfliktów można najczęściej osiągnąć poprzez racjonalny proces rozwiązywania problemów, połączony z chęcią zbadania problemów i alternatyw oraz wzajemnego wysłuchania.
Konflikt osobisty
Konflikt osobisty obejmuje konflikt między dwojgiem ludzi, najczęściej wynikający z wzajemnej niechęci lub zderzenia osobowości. Według Boston University FSAO: „Przyczynami konfliktów w miejscu pracy mogą być różnice osobowości lub stylu oraz problemy osobiste, takie jak nadużywanie substancji psychoaktywnych, problemy z opieką nad dziećmi i problemy rodzinne. Czynniki organizacyjne, takie jak przywództwo, zarządzanie, budżet i różnica zdań co do podstawowych wartości, również mogą się przyczynić ”. University of Colorado-Boulder wymienia jako główne przyczyny konfliktów w miejscu pracy słabą komunikację, różne wartości, różne zainteresowania, ograniczone zasoby, konflikty osobowości i słabe wyniki .
Wiele trudności w tym obszarze wykracza poza zakres kompetencji kierownictwa , a więcej leży w gestii doradcy zawodowego lub mediatora w miejscu pracy, ale istnieją pewne aspekty konfliktów osobistych, które menedżerowie powinni zrozumieć, a niektórym mogą ewentualnie pomóc zaradzić. Konflikt społeczny odnosi się do różnic interpersonalnych, wewnątrzgrupowych i międzygrupowych. Konflikt organizacyjny na poziomie interpersonalnym obejmuje spory między rówieśnikami oraz konflikt przełożony-podwładny.
Zwrócono uwagę na zasadniczą niezgodność między autorytetem i strukturą organizacji formalnych a osobowością człowieka. Ludzkiego zachowania nie można oddzielić od otaczającej go kultury.
Konflikt wewnątrzgrupowy
Konflikty powstają w grupach z powodu niedostatku wolności, pozycji i zasobów. Ludzie, którzy cenią niezależność, mają tendencję do opierania się potrzebie współzależności i, do pewnego stopnia, konformizmu w grupie. Dlatego jednostki, które dążą do władzy, walczą z innymi o pozycję lub status w grupie. Nagrody i uznanie są często postrzegane jako niewystarczające i niewłaściwie rozdzielane, a członkowie są skłonni konkurować ze sobą o te nagrody.
W kulturze zachodniej zwycięstwo jest bardziej akceptowalne niż przegrana, a rywalizacja jest bardziej powszechna niż współpraca, a wszystko to prowadzi do nasilenia konfliktów wewnątrzgrupowych . Spotkania grupowe są często prowadzone w klimacie wygrana-przegrana — to znaczy, że interakcja indywidualna lub podgrupowa ma na celu wyłonienie zwycięzcy i przegranego, a nie wspólne rozwiązanie problemu.
Konflikt międzygrupowy
Konflikt międzygrupowy występuje w czterech ogólnych formach. Napięcia poziome obejmują konkurencję między funkcjami, na przykład sprzedaż kontra produkcja, badania i rozwój kontra inżynieria, zakupy kontra dział prawny, linia kontra personel i tak dalej. Napięcia pionowe obejmują rywalizację między poziomami hierarchii, na przykład związek kontra kierownictwo, brygadziści kontra kierownictwo średniego szczebla, pracownicy sklepów kontra brygadziści. Walka między grupą pracowników a kierownictwem jest przykładem pionowego napięcia lub konfliktu. Konflikt między działem sprzedaży a produkcją w sprawie polityki dotyczącej zapasów byłby przykładem napięć poziomych.
Pewne działania i postawy są typowe dla grup zaangażowanych w konflikt typu „wygrana-przegrana”. Każda ze stron zwiera szeregi i przygotowuje się do bitwy. Członkowie wykazują zwiększoną lojalność i wsparcie dla własnych grup. Drobne różnice między członkami grupy są zazwyczaj niwelowane, a dewianci traktowani są surowo. Poziom morale w grupach wzrasta i napełnia wszystkich duchem rywalizacji. Struktura władzy staje się lepiej zdefiniowana, gdy „prawdziwi” przywódcy wychodzą na powierzchnię, a członkowie gromadzą się wokół „najlepszych” myślicieli i mówców.
Ponadto każda grupa ma tendencję do zniekształcania zarówno własnych poglądów, jak i poglądów grupy konkurencyjnej. Podkreśla się to, co jest postrzegane jako „dobre” na własnym stanowisku, ignoruje się to, co „złe”; pozycja drugiej grupy jest oceniana jako jednolicie „zła”, z niewielką ilością „dobrych” do uznania lub zaakceptowania. W ten sposób osąd i obiektywizm obu grup są osłabione. Kiedy takie grupy spotykają się, aby „przedyskutować” dzielące ich różnice, konstruktywne, racjonalne zachowanie zostaje poważnie zahamowane. Każda ze stron formułuje swoje pytania i odpowiedzi w sposób, który wzmacnia jej własną pozycję i dyskredytuje drugą. Wrogość między dwiema grupami wzrasta; wzajemne zrozumienie jest zakopane w negatywie stereotypy .
Łatwo zauważyć, że w warunkach opisanych powyżej nie da się osiągnąć wzajemnych rozwiązań problemów. W rezultacie wygrywa strona posiadająca większą moc; druga strona przegrywa. Lub konflikt może pozostać nierozwiązany, a niepożądane warunki lub okoliczności będą się utrzymywać. Lub konflikt może zostać rozwiązany przez wyższą władzę.
Żaden z tych wyników nie jest szczęśliwy. Spory rozwiązywane na podstawie władzy, takie jak strajk lub lokaut w sporze o zarządzanie pracą, często budzą głęboką niechęć przegranego. Takim osadom można stawić opór, a zwycięzcę pokonać w podziemny sposób, który jest trudny do wykrycia i przeciwdziałania. Kiedy tak się dzieje, żadna ze stron nie wygrywa; obaj są przegrani. Jeśli konflikt pozostanie nierozwiązany, na przykład gdy obie strony wycofają się z miejsca zdarzenia, współpraca i efektywność międzygrupowa może zostać poważnie osłabiona ze szkodą dla całej organizacji . Spory rozstrzygane przez wyższą władzę również mogą powodować niechęć i tak zwane konsekwencje „przegraj-przegraj”. Takie rozliczenia niezmiennie dokonywane są na podstawie niepełnych informacji — bez danych, które sam konflikt przesłania — i dlatego są kiepskimi substytutami wzajemnie uzasadnionych rozwiązań. Znowu obie strony przegrały. Konkretne podejście do rozwiązywania konfliktów międzygrupowych przedstawiono w następnym rozdziale dotyczącym rozwoju organizacji.
Konflikt międzyorganizacyjny
Relacje międzyorganizacyjne, takie jak relacje kupujący-dostawca, wspólne przedsięwzięcia lub sojusze strategiczne, często wiążą się z konfliktami. Konflikty między organizacjami różnią się od konfliktów międzyludzkich w kilku wymiarach. Wśród cech wyróżniających konflikty międzyorganizacyjne są strony decyzyjne z określonymi zachętami i motywacjami, a także obecność struktury zarządzania w celu zapobiegania konfliktom i zarządzania nimi. Naukowcy zajmujący się biznesem i zarządzaniem również zauważyli znaczenie kontekstu instytucjonalnego dla rozwoju i naprawy konfliktów międzyorganizacyjnych.
Powoduje
Psycholog Art Bell (2002) sugeruje sześć przyczyn konfliktów w miejscu pracy: sprzeczne potrzeby, sprzeczne style, sprzeczne postrzeganie, sprzeczne cele, sprzeczne naciski i sprzeczne role. Brett Hart (2009) identyfikuje dwie dodatkowe przyczyny konfliktów: różne wartości osobiste i nieprzewidywalne polityki. To zwiększa potencjalne przyczyny konfliktu w ocenie Harta do ośmiu.
Konflikt ról
Jednym ze źródeł konfliktów osobistych jest wielość ról odgrywanych przez ludzi w organizacjach. Behawioryści czasami opisują organizację jako system ról pozycyjnych. Każdy członek organizacji należy do zestawu ról, który jest stowarzyszeniem jednostek, które dzielą współzależne zadania, a tym samym pełnią formalnie określone role, na które dodatkowo wpływają zarówno oczekiwania innych osób w zestawie ról, jak i własna osobowość i oczekiwania. Na przykład w powszechnej formie organizacji klas uczniowie powinni uczyć się od instruktorów, słuchając ich, stosując się do ich wskazówek dotyczących nauki, przystępując do egzaminów i zachowując odpowiednie standardy postępowania. Od instruktorów oczekuje się dostarczania studentom wysokiej jakości materiałów do nauki, wygłaszania wykładów, pisania i przeprowadzania testów oraz dawania naukowego przykładu. Innym w tym zestawie ról byłby dziekan szkoły, który ustala standardy, zatrudnia i nadzoruje wykładowców, utrzymuje personel obsługi , czytelników i oceniających i tak dalej. System ról, do których przynależy jednostka, rozciąga się także poza organizację i wpływa na jej funkcjonowanie w niej. Na przykład role osoby jako partnera, rodzica, potomka i członka kościoła przeplatają się ze sobą iz ich zestawem ról organizacyjnych.
W rezultacie istnieją możliwości konfliktu ról, ponieważ różne role wchodzą ze sobą w interakcje. Inne rodzaje konfliktu ról występują, gdy jednostka otrzymuje niespójne żądania od innej osoby; na przykład są proszeni o pracę w kilku czasochłonnych komisjach w tym samym czasie, gdy są zachęcani do zwiększenia produkcji w swojej jednostce roboczej. Inny rodzaj napięcia ról ma miejsce, gdy jednostka stwierdza, że oczekuje się od niej spełnienia przeciwstawnych żądań dwóch lub więcej odrębnych członków organizacji . . Takim przypadkiem byłby pracownik, który znajduje się pod presją swojego szefa, aby poprawić jakość swojej pracy, podczas gdy jego grupa robocza chce zwiększyć produkcję, aby otrzymać wyższy udział w premiach.
frustrację jednostki . Czasem motywują go do większej i lepszej pracy. Innym razem mogą prowadzić do frustracji i zmniejszenia wydajności.
Zachowanie bierno-agresywne
Pasywne zachowanie agresywne jest powszechną reakcją pracowników i menedżerów, która jest szczególnie szkodliwa dla jedności i produktywności zespołu. U pracowników może prowadzić do sabotażu projektów i tworzenia wrogiego środowiska. W przypadku menedżerów może to skończyć się stłumieniem kreatywności zespołu. Paula De Angelis mówi: „Właściwie miałoby sens, gdyby osoby awansowane na stanowiska kierownicze mogły często być tymi, które na pozór wydają się być ugodowe, dyplomatyczne i wspierające, ale w rzeczywistości są nieuczciwymi, wbijającymi nóż w plecy sabotażystami za kulisami”.
Biurowy romans
Romanse biurowe mogą być przyczyną konfliktów w miejscu pracy. W ankiecie 96% specjalistów ds. zasobów ludzkich i 80% kadry kierowniczej stwierdziło, że romanse w miejscu pracy są niebezpieczne, ponieważ mogą prowadzić do konfliktów w organizacji. Publiczne okazywanie uczuć może sprawić, że współpracownicy poczują się nieswojo i mogą pojawić się oskarżenia o faworyzowanie, zwłaszcza jeśli jest to relacja przełożony-podwładny. Jeśli związek się nie powiedzie, jedna ze stron może chcieć zemścić się na drugiej.
Konsekwencje
Nierozwiązany konflikt w miejscu pracy został powiązany z nieporozumieniami wynikającymi z zamieszania lub odmowy współpracy, problemami z jakością, niedotrzymanymi terminami lub opóźnieniami, zwiększonym stresem wśród pracowników, ograniczoną kreatywną współpracą i zespołowym rozwiązywaniem problemów, zakłóceniem przepływu pracy, sabotażem wiedzy, zmniejszoną satysfakcją klientów , nieufność, podzielone obozy i plotki .
Konflikt wygrana-przegrana w grupach może mieć niektóre z następujących negatywnych skutków:
- Odwróć czas i energię od głównych spraw
- Opóźniaj decyzje
- Twórz zakleszczenia
- Odepchnij nieagresywnych członków komitetu na bok
- Zakłócać słuchanie
- Utrudniaj eksplorację większej liczby alternatyw
- Zmniejsz lub zniszcz czułość
- Spowodować wycofanie się lub rezygnację członków z komitetów
- Wzbudzaj gniew, który zakłóca spotkanie
- Ingeruj w empatię
- Skłoń słabszych do sabotażu
- Prowokować osobiste znęcanie się
- Powodować obronność
Konflikt nie zawsze jest destrukcyjny. Kiedy jednak jest destrukcyjny, menedżerowie muszą to zrozumieć i coś z tym zrobić. Należy zaprogramować racjonalny proces radzenia sobie z konfliktem. Taki proces powinien obejmować zaplanowaną reakcję ze strony kierownika lub organizacji, a nie polegać na prostej reakcji lub zmianie, która następuje bez konkretnego działania ze strony kierownictwa.
Stres
Wykazano, że konflikt interpersonalny między ludźmi w miejscu pracy jest jednym z najczęściej odnotowywanych czynników stresogennych dla pracowników. Najczęściej stosowaną skalą do oceny konfliktów interpersonalnych w pracy jest Skala Konfliktów Interpersonalnych w Pracy (ICAWS). Zauważono, że konflikt jest wskaźnikiem szerszej koncepcji molestowania w miejscu pracy. Odnosi się do innych stresorów, które mogą współwystępować, takich jak konflikt ról , niejednoznaczność roli i obciążenie pracą . Odnosi się to również do napięć, takich jak lęk , depresja, objawy fizyczne i niski poziom satysfakcji z pracy .
Pozytywne wyniki
Konflikt grupowy nie zawsze prowadzi do negatywnych konsekwencji. Obecność odrębnego członka lub podgrupy często skutkuje głębszą penetracją problemu grupy i bardziej kreatywnymi rozwiązaniami. Dzieje się tak dlatego, że niezgoda zmusza członków do intensywniejszego myślenia, próbując poradzić sobie z tym, co może być uzasadnionym sprzeciwem wobec ogólnej opinii grupy. Ale grupa musi wiedzieć, jak radzić sobie z różnicami, które mogą się pojawić.
Prawdziwa współzależność między członkami automatycznie prowadzi do rozwiązania konfliktu w grupie. Współzależność uznaje, że różnice będą istnieć i że mogą być pomocne. W związku z tym członkowie uczą się akceptować pomysły od dysydentów (co nie oznacza zgadzania się z nimi), uczą się słuchać i cenić otwartość oraz uczą się dzielić wspólne podejście do rozwiązywania problemów, aby zapewnić eksplorację wszystkich aspektów problemu, przed którym stoi Grupa.
Konflikt między grupami jest czasem koniecznym, czasem destrukcyjnym wydarzeniem, które występuje na wszystkich poziomach i we wszystkich funkcjach w organizacji . Konflikty międzygrupowe mogą pomóc w generowaniu twórczych napięć prowadzących do skuteczniejszego przyczyniania się do realizacji celów organizacji , takich jak rywalizacja między dystryktami sprzedaży o najwyższą sprzedaż . Konflikt międzygrupowy jest destrukcyjny, gdy alienuje grupy, które powinny ze sobą współpracować, gdy prowadzi do rywalizacji typu „wygrana-przegrana ” i gdy prowadzi do kompromisów, które nie dają optymalnych rezultatów.
Rezolucja
Zarządzanie konfliktem
Constantino pomaga organizacjom projektować własne, doraźne systemy zarządzania konfliktami . Tosi, Rizzo i Caroll zasugerowali, że doskonalenie praktyk organizacyjnych może pomóc w rozwiązywaniu konfliktów, w tym ustalanie nadrzędnych celów , zmniejszanie niejasności, minimalizowanie sporów związanych z władzą i domeną, ulepszanie zasad, procedur i zasad, ponowne przydzielanie istniejących zasobów lub dodawanie nowych, zmiana komunikacji, przemieszczanie się personelu i zmiana systemów nagród.
Większość dużych organizacji posiada dział kadr , którego zadaniem jest udzielanie poufnych porad wewnętrznym „klientom” w związku z problemami w pracy. Można to postrzegać jako mniej ryzykowne niż zwrócenie się o pomoc do przełożonego. Działy HR mogą również zapewnić bezstronną osobę, która potrafi mediować w sporach i przedstawia obiektywny punkt widzenia. Inną opcją jest wprowadzenie Rzecznika Praw Obywatelskich na szczeblu organizacyjnym, którego zadaniem jest badanie powszechnych przyczyn konfliktów i proponowanie ulepszeń strukturalnych w celu ich rozwiązania.
- Doradztwo – kiedy osobisty konflikt prowadzi do frustracji i utraty efektywności , poradnictwo może okazać się pomocnym antidotum. Chociaż niewiele organizacji stać na luksus posiadania profesjonalnych doradców wśród personelu, po pewnym przeszkoleniu menedżerowie mogą pełnić tę funkcję. Doradztwo niedyrektywne lub „słuchanie ze zrozumieniem” to niewiele więcej niż bycie dobrym słuchaczem — czymś, czym powinien być każdy menedżer. Czasami prosty proces bycia w stanie dać upust swoim uczuciom — to znaczy wyrazić je zatroskanemu i wyrozumiałemu słuchaczowi, wystarczy, aby złagodzić frustrację i umożliwić sfrustrowanej osobie przejście do stanu umysłu umożliwiającego rozwiązywanie problemów, lepsze w stanie poradzić sobie z osobistymi trudnościami, które niekorzystnie wpływają na ich pracę. Podejście niedyrektywne jest jednym ze skutecznych sposobów radzenia sobie przez menedżerów ze sfrustrowanymi podwładnymi i współpracownikami. Istnieją inne, bardziej bezpośrednie i bardziej diagnostyczne sposoby, które można zastosować w odpowiednich okolicznościach. Ogromna siła podejścia niedyrektywnego (poradnictwo niedyrektywne opiera się na terapii skoncentrowanej na kliencie Carla Rogersa) tkwi jednak w jego prostocie, skuteczności i celowym unikaniu diagnozy i interpretacji problemów emocjonalnych przez menedżera-doradcę, co wymagałoby specjalnego treningu psychologicznego. Nikt nigdy nie został skrzywdzony przez wysłuchanie ze współczuciem i zrozumieniem. Wręcz przeciwnie, takie podejście pomogło wielu ludziom poradzić sobie z problemami, które kolidowały z ich efektywnością w pracy.
- Unikanie konfliktu – nieuwaga lub tworzenie całkowitego lub częściowego oddzielenia walczących, umożliwiającego ograniczoną interakcję
- Wygładzanie – podkreślanie osiągnięcia harmonii między stronami sporu
- Dominacja lub interwencja władzy – narzucenie rozwiązania przez kierownictwo na poziomie wyższym niż poziom konfliktu
- Kompromis – poszukiwanie rozwiązania satysfakcjonującego przynajmniej część stanowiska każdej ze stron
- Konfrontacja - dogłębna i szczera dyskusja na temat źródeł i rodzajów konfliktów oraz osiągnięcie rozwiązania, które leży w najlepszym interesie grupy, ale może odbywać się kosztem jednej lub wszystkich stron konfliktu
Przeszkolony w rozwiązywaniu konfliktów może rozpocząć od interwencji ekonomicznej, takiej jak nakłonienie członków grupy do wyjaśnienia i potwierdzenia wspólnych celów. Jeśli to konieczne, przechodzą przez systematyczną serię interwencji, takich jak testowanie zdolności członków i gotowości do kompromisu; uciekanie się do konfrontacji, przymusowej porady i/lub rozwiązania umowy w ostateczności.
Konflikt w miejscu pracy może obejmować spory między rówieśnikami, konflikt przełożony-podwładny lub spory międzygrupowe. Jeżeli spory nie są rozstrzygane w odpowiednim czasie, ich rozwiązanie może wymagać większych wysiłków. Mediacja kierowana przez stronę (PDM) to podejście mediacyjne szczególnie odpowiednie w przypadku sporów między współpracownikami lub rówieśnikami, zwłaszcza tych opartych na głęboko zakorzenionych konfliktach międzyludzkich lub wielokulturowych lub wieloetnicznych. Mediator wysłuchuje każdej ze stron z osobna w ramach pre-caucus lub pre-mediacji, zanim jeszcze wprowadzi je na wspólne posiedzenie. Część pre-klubu obejmuje również coaching i odgrywanie ról. Chodzi o to, aby strony nauczyły się rozmawiać bezpośrednio ze swoim przeciwnikiem podczas wspólnej sesji. Pewne wyjątkowe wyzwania pojawiają się, gdy spory dotyczą przełożonych i podwładnych. Negocjacyjna ocena wyników (NPA) jest narzędziem usprawniającym komunikację między przełożonymi a podwładnymi i jest szczególnie przydatna jako alternatywny model mediacji, ponieważ zachowuje hierarchiczną władzę przełożonych, jednocześnie zachęcając do dialogu i radzenia sobie z różnicami zdań.
Zmiana
Zakłada się, że zarządzanie kieruje się wizją przyszłości. Menedżer odzwierciedla w swoich działaniach decyzyjnych wartości organizacji, które rozwinęły się w czasie, od pierwotnego założyciela-właściciela do obecnego personelu najwyższego kierownictwa. Poruszając się po ścieżce pomiędzy wartościami organizacji a jej celami i zadaniami, kierownictwo ma oczekiwania co do efektywności i efektywności organizacji oraz często inicjuje zmiany w organizacji. Innym razem zmiany w otoczeniu zewnętrznym — popyt rynkowy , technologia lub otoczenie polityczne, społeczne czy gospodarcze — wymagają dokonania odpowiednich zmian w działalności organizacji . Organizacja staje w obliczu tych żądań zmian poprzez mężczyzn i kobiety, którzy tworzą jej członków, ponieważ zmiana organizacyjna ostatecznie zależy od chęci pracowników i innych osób do zmiany ich postaw, zachowań, poziomu wiedzy i umiejętności lub ich kombinacji.
Zobacz także szablony