Inteligencja organizacyjna

Inteligencja organizacyjna (OI) to zdolność organizacji do zrozumienia i tworzenia wiedzy odpowiedniej do jej celu; innymi słowy, jest to zdolność intelektualna całej organizacji. Z odpowiednią inteligencją organizacyjną wiąże się ogromna potencjalna wartość dla firm i organizacji, która pozwala dowiedzieć się, gdzie leżą ich mocne i słabe strony w reagowaniu na zmiany i złożoność.

Przegląd

Inteligencja organizacyjna obejmuje zarówno zarządzanie wiedzą , jak i organizacyjne uczenie się , ponieważ jest to zastosowanie koncepcji zarządzania wiedzą w środowisku biznesowym, dodatkowo obejmujących mechanizmy uczenia się, modele rozumienia i modele sieci wartości biznesowych, takie jak koncepcja zrównoważonej karty wyników . Inteligencja organizacyjna polega na zdolności rozumienia złożonych sytuacji i skutecznego działania, interpretowania i działania na podstawie odpowiednich zdarzeń i sygnałów w środowisku. Obejmuje to również zdolność do rozwijania, dzielenia się i wykorzystywania wiedzy odpowiedniej do celu biznesowego, a także zdolność do refleksji i uczenia się na podstawie doświadczeń

Podczas gdy w przeszłości organizacje były postrzegane jako kompilacje zadań, produktów, pracowników, centrów zysków i procesów, dziś są one postrzegane jako inteligentne systemy zaprojektowane do zarządzania wiedzą. Badacze wykazali, że organizacje angażują się w procesy uczenia się, wykorzystując ukryte formy wiedzy intuicyjnej, twarde dane przechowywane w sieciach komputerowych oraz informacje zebrane z otoczenia, które służą do podejmowania rozsądnych decyzji. Ponieważ ten złożony proces obejmuje dużą liczbę ludzi wchodzących w interakcje z różnymi systemami informatycznymi, inteligencja organizacyjna to coś więcej niż zagregowana inteligencja członków organizacji; jest to inteligencja samej organizacji jako większego systemu.

Inteligencja organizacyjna a inteligencja operacyjna

Inteligencja organizacyjna i inteligencja operacyjna są zwykle postrzegane jako podzbiory analityki biznesowej , ponieważ oba są rodzajami know-how, których celem jest poprawa wydajności biznesowej w całym przedsiębiorstwie. Analiza operacyjna jest często powiązana lub porównywana z analizą biznesową w czasie rzeczywistym (BI), ponieważ obie zapewniają widoczność i wgląd w operacje biznesowe. Inteligencja operacyjna różni się od BI tym, że koncentruje się głównie na działaniach, podczas gdy BI koncentruje się głównie na danych i opiera się na bazie danych (lub Hadoop klaster), a także podejścia post-fact i oparte na raportach do identyfikowania wzorców w danych. Z definicji inteligencja operacyjna działa w czasie rzeczywistym i przekształca nieustrukturyzowane strumienie danych — z pliku dziennika, czujnika, danych sieciowych i usług — w inteligentną inteligencję działającą w czasie rzeczywistym.

Podczas gdy wywiad operacyjny koncentruje się na działaniach, a BI na danych, wywiad organizacyjny różni się od tych innych podejść tym, że koncentruje się na pracownikach lub organizacji. Inteligencja organizacyjna pomaga firmom zrozumieć relacje, które napędzają ich działalność — identyfikując społeczności, a także przepływ pracy pracowników i wzorce komunikacji opartej na współpracy w różnych regionach geograficznych, oddziałach oraz organizacjach wewnętrznych i zewnętrznych.

Proces informacyjny

Istnieje wiele aspektów, które organizacje muszą wziąć pod uwagę w trzech krokach, które podejmują w celu uzyskania informacji. Bez tych rozważań organizacje mogą napotkać strategiczne wyzwania.

Pozyskiwanie informacji

Przede wszystkim organizacje muszą zdobyć odpowiednie informacje, aby móc dokonywać korzystnych prognoz. Organizacja musi zapytać o to, co już wie i wiedzieć musi. Muszą również znać ramy czasowe, w których informacje są potrzebne oraz gdzie i jak je znaleźć. Aby dokonać najlepszego osądu, muszą również ocenić wartość informacji. Pozornie cenne informacje, których znalezienie kosztuje więcej niż zdobycie, mogą zaszkodzić firmie. Jeśli zostanie uznana za wartościową, organizacja musi znaleźć najskuteczniejszy sposób jej pozyskania.

Przetwarzanie informacji

Po zdobyciu odpowiednich informacji organizacja musi wiedzieć, jak prawidłowo je przetworzyć. Muszą wiedzieć, w jaki sposób mogą ułatwić wyszukiwanie nowych informacji i jak mogą upewnić się, że informacje zostaną przekazane właściwym osobom. Organizacja musi dowiedzieć się, jak je zabezpieczyć i jak długo, a jeśli długo, to w jaki sposób musi je zachować.

Wykorzystanie informacji

Ostatni krok obejmuje wykorzystanie informacji. Organizacja powinna zadać sobie pytanie, czy patrzy na właściwe informacje, a jeśli tak, to czy umieszcza je we właściwym kontekście. Muszą wziąć pod uwagę możliwe zmiany środowiskowe zmieniające wartość informacyjną i określić wszystkie istotne powiązania i wzorce. Nie zapominając o tym, aby wiedzieć, czy włączają odpowiednie osoby w proces podejmowania decyzji i czy istnieje technologia, która może usprawnić podejmowanie decyzji.

Ignorancja organizacyjna

Istnieją pokrótce cztery wymiary problemów, z którymi boryka się wiele organizacji, gdy mają do czynienia z informacjami. Nazywa się to również ignorancją organizacyjną.

Niepewność

Organizacja może być niepewna, gdy nie posiada wystarczających lub właściwych informacji. Na przykład firma może być niepewna w konkurencyjnym krajobrazie, ponieważ nie ma wystarczających informacji, aby zobaczyć, jak zachowają się konkurenci. Nie oznacza to, że kontekst sytuacji jest złożony lub niejasny. Niepewność może istnieć nawet wtedy, gdy zakres możliwości jest mały i prosty. Istnieją różne stopnie niepewności. Przede wszystkim organizacja może być całkowicie zdeterminowana (pewność całkowita), mieć pewne prawdopodobieństwa (ryzyko), prawdopodobieństwa oszacowane z mniejszą pewnością (niepewność subiektywna), prawdopodobieństwa nieznane (niepewność tradycyjna) lub nieokreślone (niepewność całkowita). Jednak nawet przy braku jasności niepewność zakłada, że kontekst problemu jest jasny i dobrze zrozumiany.

Złożoność

Organizacja może przetwarzać więcej informacji, niż jest w stanie zarządzać. Złożoność nie zawsze koreluje z niejasnością lub nieprzewidywalnością. Występuje raczej, gdy jest ich za dużo lub gdy zakres jest zbyt duży do przetworzenia. Organizacje ze złożonością problemów mają wzajemnie powiązane zmienne, rozwiązania i metody. Zarządzanie tymi problemami zależy od jednostek i organizacji. Na przykład niedoinformowani i nowicjusze muszą zajmować się każdym elementem i relacjami jeden po drugim, podczas gdy eksperci mogą lepiej postrzegać sytuację i łatwiej znajdować znane wzorce. Organizacje stojące w obliczu złożoności muszą mieć możliwość lokalizowania, mapowania, gromadzenia, udostępniania i wykorzystywania tego, co organizacje muszą wiedzieć.

Niejasność

Organizacja może nie mieć ram koncepcyjnych do interpretacji informacji. Jeśli niepewność oznacza brak odpowiedzi, a złożoność oznacza trudność w ich znalezieniu, niejednoznaczność oznacza niemożność sformułowania właściwych pytań. Niejednoznaczności nie można rozwiązać, zwiększając ilość informacji. Organizacja musi być w stanie interpretować i wyjaśniać informacje zawarte w układzie zbiorowym. Należy stale stawiać i omawiać hipotezy oraz podejmować kluczowe działania komunikacyjne, takie jak rozmowy twarzą w twarz. Rozwiązywanie niejasności na wcześniejszych etapach niż konkurenci daje organizacjom dużą przewagę, ponieważ pomaga organizacjom podejmować bardziej odpowiednie i strategiczne decyzje oraz mieć lepszą świadomość.

Dwuznaczność

Organizacja może mieć konkurencyjne ramy interpretacji pracy. Dwuznaczność odnosi się do wielu interpretacji pola. Każda interpretacja jest jednoznaczna, ale różnią się od siebie i mogą się wzajemnie wykluczać lub pozostawać w konflikcie. Dwuznaczność wynika nie tylko z tego, że doświadczenia i wartości każdego człowieka są wyjątkowe, ale także z niewiarygodnych lub sprzecznych preferencji i celów, różnych interesów lub niejasnych ról i obowiązków.

Organizacja i kultura informacji

Kultura organizacji opisuje, w jaki sposób organizacja będzie działać, aby odnieść sukces. Można to po prostu opisać jako atmosferę lub wartości organizacji. Kultura organizacyjna jest ważna, ponieważ może być wykorzystywana jako skuteczne narzędzie przywódcze do kształtowania i doskonalenia organizacji. Gdy kultura zostanie ustalona, lider może wykorzystać ją do przekazania swojej wizji organizacji. Co więcej, jeśli lider dogłębnie rozumie kulturę organizacyjną, może ją również wykorzystać do przewidywania przyszłych wyników w określonych sytuacjach.

Kontrola

Organizacja z kulturą kontroli jest zorientowana na firmę i rzeczywistość. Odniosą sukces, kontrolując i utrzymując ograniczenia. Organizacja będzie cenić aktualność informacji, bezpieczeństwo i hierarchiczną standaryzację. Tworzą plany i utrzymują proces. Ta organizacja ma stabilność, przewidywalność i autorytet. Na przykład organizacją z kulturą kontroli może być monarchia.

Kompetencja

Organizacja z kulturą kompetencji jest zorientowana na firmę i możliwości. Odniosą sukces, będąc najlepszymi z wyłącznością informacji. Organizacja ceni efektywność, dokładność i osiągnięcia. Szukają kreatywności i wiedzy od ludzi w organizacji. Na przykład organizacja z kulturą kompetencji może być...

Uprawa

Organizacja z kulturą kultywowania jest zorientowana na ludzi i zorientowana na możliwości. Odniosą sukces, rozwijając ludzi, którzy spełnią wspólną wizję. Organizacja ceni samorealizację i błyskotliwość. Priorytetowo traktują również pomysł od ludzi. Na przykład organizacja z kulturą uprawy może być technologicznym utopizmem.

Współpraca

Organizacja z kulturą współpracy jest zorientowana na ludzi i zorientowana na rzeczywistość. Działając razem, odniosą sukces. Organizacja ceni przynależność i pracę zespołową. Priorytetowo traktują również ludzi w organizacji. Ta organizacja zapewnia dostępność i integralność informacji. Na przykład organizacja z kulturą współpracy może pogrążyć się w anarchii.

Innowacja

Skuteczność przywództwa organizacji jest ściśle związana z jej inteligencją i innowacyjnością. Istnieje sześć czynników przywództwa, które określają atmosferę organizacji: elastyczność (jak swobodnie ludzie mogą się ze sobą komunikować i wprowadzać innowacje), odpowiedzialność (poczucie lojalności wobec organizacji), standardy wyznaczane przez ludzi w organizacji, odpowiednia informacja zwrotna i nagrody, jasną wizję podzielaną przez ludzi i stopień zaangażowania w realizację celu. Połączenie tych czynników skutkuje sześcioma różnymi stylami przywództwa: przymusowym/władczym, autorytatywnym/wizjonerskim, afiliacyjnym, demokratycznym, coachingowym i nadawaniem tempa.

Ponadto inteligencja organizacyjna jest zbiorem inteligencji indywidualnej. Styl przywództwa organizacji i panująca w niej atmosfera są związane z innowacyjnością organizacji. Innowacja ma miejsce, gdy nowe informacje są efektywnie udostępniane i przetwarzane w organizacji.

teorie

Okrągły stół

W Okrągłym Stole Króla Artura profesor Harvardu, David Perkins, używa metafory Okrągłego Stołu , aby omówić, w jaki sposób wspólne rozmowy tworzą inteligentniejsze organizacje. Okrągły stół jest jedną z najbardziej znanych historii legend arturiańskich, ponieważ ma sygnalizować zmianę władzy od króla, który zwykle siedział u szczytu długiego stołu i wygłaszał długie oświadczenia, podczas gdy wszyscy inni słuchali. Redukując hierarchię i ułatwiając współpracę, Arthur odkrył ważne źródło władzy — inteligencję organizacyjną — która pozwoliła mu zjednoczyć średniowieczną Anglię.

Paradoks kosiarki

Paradoks kosiarki, kolejna metafora z książki Perkinsa, opisuje fakt, że chociaż łączenie wysiłku fizycznego jest łatwe, łączenie wysiłku umysłowego jest trudne. „Dużo łatwiej jest 10 osobom współpracować przy koszeniu dużego trawnika niż 10 osobom przy projektowaniu kosiarki”. Inteligencję organizacji odzwierciedlają rodzaje rozmów — bezpośrednie i elektroniczne, od biura pocztowego do sali konferencyjnej — jakie członkowie prowadzą ze sobą. „Na najwyższym, najwyższym poziomie inteligencja organizacyjna zależy od sposobów wzajemnej interakcji, które wykazują dobre przetwarzanie wiedzy i pozytywne zachowanie symboliczne”.

Harold Wilensky argumentował, że inteligencja organizacyjna korzysta ze zdrowych argumentów i konstruktywnej rywalizacji.

Zobacz też

Notatki

Verna Allee , The Knowledge Evolution: Expanding Organizational Intelligence, Butterworth-Heinemann (1997) ISBN 0-7506-9842-X
Jay Liebowitz, Budowanie inteligencji organizacyjnej: elementarz zarządzania wiedzą, CRC Press (2000). ISBN 0-8493-2036-4
James G. March , W pogoni za inteligencją organizacyjną. Oxford: Blackwell Publishers, 1999. ISBN 0-631-21102-0
Kenneth H. Silber i Lynn Kearny, Inteligencja organizacyjna: przewodnik po zrozumieniu działalności Twojej organizacji w zakresie HR, szkoleń i doradztwa w zakresie wydajności. John Wiley i synowie (2009). ISBN 0-470-54352-3
Richard Veryard , elementarz inteligencji organizacyjnej , LeanPub 2012.
Harold Wilensky , Wywiad organizacyjny (1967).
Wydanie specjalne poświęcone „Obecnym systemom zarządzania i inteligencji organizacyjnej” czasopisma Japanese Society for Management Information Journal , tom 7 nr 1, czerwiec 1998 r.
Shapiro, Carl i Hal R. Varian. Zasady informacyjne: strategiczny przewodnik po gospodarce sieciowej . Boston, Massachusetts: Harvard Business School, 1999.
Madu, Bonifacy C. „Kultura organizacyjna jako siła napędowa przewagi konkurencyjnej”. Journal of Academic and Business Ethics (nd): nr. strona.Grand Canyon University. Sieć. 23 października 2014 r.
Kreitner, Robert i Angelo Kinicki. „Rozdział 2 Kultura organizacyjna, socjalizacja i mentoring”. Zachowań organizacyjnych. Boston: McGraw-Hill, 2007.