Organizacyjne zachowania obywatelskie

W psychologii przemysłowej i organizacyjnej zachowania obywatelskie w organizacji ( OCB ) to dobrowolne zaangażowanie danej osoby w organizację lub firmę , które nie jest częścią jej zadań kontraktowych. Organizacyjne zachowania obywatelskie były badane od późnych lat siedemdziesiątych. W ciągu ostatnich trzech dekad zainteresowanie tymi zachowaniami znacznie wzrosło.

Zachowania organizacyjne zostały powiązane z ogólną efektywnością organizacyjną, dlatego tego typu zachowania pracowników mają istotne konsekwencje w miejscu pracy.

Organy Dennisa są powszechnie uważane za [ przez kogo? ] ojciec OCB. Organy rozwinęły oryginalne dzieło Katza (1964).

Definicja pojęcia

Organ (1988) definiuje OCB jako „indywidualne zachowanie, które jest uznaniowe, nie jest bezpośrednio lub wyraźnie rozpoznawane przez formalny system nagród i które łącznie promuje efektywne funkcjonowanie organizacji”. Definicja OCB przez organy obejmuje trzy krytyczne aspekty, które są kluczowe dla tego konstruktu:

  1. Po pierwsze, OCB są uważane za zachowania uznaniowe, które nie są częścią opisu stanowiska i są wykonywane przez pracownika w wyniku osobistego wyboru.
  2. Po drugie, OCB wykraczają poza to, co jest egzekwowalnym wymogiem opisu stanowiska.
  3. Wreszcie, OCB pozytywnie wpływają na ogólną efektywność organizacyjną.

W tym samym czasie definicja OCB podana przez Organa (1988) wywołała wiele krytyki. Sam charakter konstrukcji utrudnia jej zdefiniowanie operacyjne. Krytycy zaczęli kwestionować, czy OCB, zgodnie z definicją Organ, mają charakter uznaniowy. Organ (1997), w odpowiedzi na krytykę, zauważa, że ​​od czasu jego pierwotnej definicji stanowiska pracy odeszły od jasno określonego zestawu zadań i obowiązków i ewoluowały w kierunku ról o wiele bardziej niejednoznacznych. Bez określonej roli szybko trudno jest określić, co jest uznaniowe.

Podobne konstrukcje

Wydajność kontekstowa

OCB często porównuje się do wydajności kontekstowej . Podobnie jak w przypadku OCB, koncepcja ta pojawiła się w odpowiedzi na uświadomienie sobie, że jedynie przyglądanie się zachowaniom związanym z pracą w pracy ignorowało znaczną część dziedziny pracy. Pierwotnie eksperci w tej dziedzinie koncentrowali się wyłącznie na działaniach bezpośrednio wspierających dorobek organizacji. Ponieważ rynek pracy stał się bardziej agresywny, konieczne stało się, aby pracownicy wykraczali poza to, co jest formalnie wymagane w opisie stanowiska, aby pozostać konkurencyjnymi. Wyniki kontekstowe definiuje się jako niezwiązane z zadaniami zachowania i działania w pracy, które przyczyniają się do społecznych i psychologicznych aspektów organizacji.

Na wydajność kontekstową składają się cztery elementy: wytrwałość w entuzjazmie, pomoc innym, przestrzeganie zasad i zakazanych procedur oraz otwarta obrona celów organizacji. OCB i wydajność kontekstowa mają wspólne atrybuty definiujące, ponieważ oba składają się na zachowania inne niż te, które są potrzebne do wykonywania rutynowych funkcji pracy. Oba wymagają również, aby te zachowania przyczyniały się do ogólnego sukcesu organizacji. Dodatkowo zgadzają się również co do tego, że te zachowania są uznaniowe, a każdy pracownik wybiera ilość i stopień, w jakim je wykona. Jednakże, chociaż wydajność kontekstowa i OCB dzielą znaczną część swojej domeny treści, istnieją pewne istotne różnice między tymi dwoma konstrukcjami. Jednym z głównych wymagań OCB jest to, że nie są one formalnie wynagradzane, co nie ma miejsca w przypadku wyników kontekstowych. Organ (1997) twierdzi, że OCB mogą w pewnym momencie zachęcać do jakiejś nagrody, ale nagrody te byłyby pośrednie i niepewne. Ponadto wydajność kontekstowa nie wymaga zachowania dodatkowa rola , tylko żeby nie była zadaniowa. Różnice między wydajnością kontekstową a OCB są niewielkie i łatwe do przeoczenia, jednak istnieją.

Prospołeczne zachowania organizacyjne

OCB zostało również porównane z prospołecznymi zachowaniami organizacyjnymi (POB). POB definiuje się jako zachowanie w organizacji, które ma na celu poprawę dobrobytu jednostki, grupy lub organizacji. Ważnym rozróżnieniem jest to, że ten typ zachowania, w przeciwieństwie do OCB, może być niezwiązany z organizacją. Tak więc osoba wykazująca zachowania prospołeczne może pomagać współpracownikowi w sprawach osobistych.

Zachowanie poza rolą

Zachowanie poza rolą (ERB), po raz pierwszy zdefiniowane przez Van Dyne'a, Cummingsa i Mclean-Parksa (1995, za: Organ, Podsakoff, & MacKenzie, 2006), jest kolejnym konstruktem podobnym do OCB. ERB definiuje się jako „zachowanie, które ma na celu przyniesienie korzyści organizacji i które wykracza poza istniejące oczekiwania co do roli” (Organ i in., 2006, s. 33). Chociaż są podobne pod wieloma względami, istnieją pewne istotne różnice między OCB i ERB. Dwie koncepcje są częścią ERB, które nie są zawarte w OCB: whistleblowing i pryncypialny sprzeciw organizacyjny. Zgłaszanie nieprawidłowości polega na zgłaszaniu jednego pracownika przez drugiego w celu zwrócenia uwagi władz na nieetyczne i/lub nielegalne praktyki (Near i Miceli, 1987, za: Organ i in., 2006). Pryncypialny sprzeciw organizacyjny ma miejsce wtedy, gdy pracownicy protestują przeciwko organizacji z powodu jakiejś niesprawiedliwości (Graham, 1986, za: Organ i in., 2006). Obie te idee przyczyniają się do ERB w tym sensie, że ich celem jest wspieranie dobra organizacji [ potrzebne źródło ] i że nie są one uwzględnione w formalnym opisie stanowiska. To znowu jest konstrukcją bardzo podobną do OCB.

Altruizm i ogólna zgodność

Smith, Organ i Near (1983) po raz pierwszy zaproponowali, że OCB składa się z altruizmu i ogólnej uległości. Te dwa wymiary służą poprawie efektywności organizacji na różne sposoby. Altruizm w miejscu pracy polega zasadniczo na zachowaniach pomagających. Zachowania te mogą być zarówno kierowane wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Nie ma bezpośredniego związku ani relacji jeden do jednego między każdym przypadkiem zachowania pomocowego a konkretną korzyścią dla organizacji. Chodzi o to, że z biegiem czasu zestawienie zachowań pomagających pracownikom ostatecznie będzie korzystne dla organizacji (Organ i in., 2006).

Ogólna zgodność zachowania przynosi organizacji korzyści na kilka sposobów. Niskie wskaźniki absencji i przestrzeganie zasad pomagają utrzymać wydajną pracę organizacji. Posłuszny pracownik nie angażuje się w zachowania takie jak robienie nadmiernych przerw czy wykorzystywanie czasu pracy na sprawy osobiste. Kiedy tego typu zachowania są minimalizowane, siła robocza jest naturalnie bardziej produktywna.

Później Organ (1988) zdekonstruował wymiar ogólnej zgodności i dodał dodatkowe wymiary OCB. Ta dekonstrukcja zaowocowała pięcioczynnikowym modelem składającym się z altruizmu, uprzejmości, sumienności , cnót obywatelskich i sportowej rywalizacji. Definicja altruizmu pozostała niezmieniona, zdefiniowana przez zachowania dyskrecjonalne, których efektem jest pomoc określonemu współpracownikowi w zadaniu lub problemie istotnym z punktu widzenia organizacji. Sumienność składa się z zachowań, które znacznie wykraczają poza minimalne wymagania roli organizacji (Law, Wong i Chen, 2005). Zachowania te wskazują, że pracownicy akceptują i przestrzegają zasad, przepisów i procedur organizacji.

Cnotę obywatelską charakteryzują zachowania, które wskazują na głębokie zainteresowanie pracownika życiem organizacji (Law i in., 2005). Wymiar ten obejmuje również pozytywne zaangażowanie w sprawy organizacji (Organ i in., 2006). Przykłady cnót obywatelskich można dostrzec w codziennych sprawach, takich jak uczestniczenie w spotkaniach i ogólnie nadążanie za tym, co dzieje się w organizacji. Cnotę obywatelską można również wykazać na większą skalę, broniąc zasad i praktyk organizacji, gdy są one kwestionowane przez zewnętrzne źródło.

Uprzejmość została zdefiniowana jako uznaniowe zachowanie, którego celem jest zapobieganie konfliktom związanym z pracą z innymi osobami (Law i in., 2005). Ten wymiar jest formą zachowania pomagającego, ale działa tak, aby zapobiegać pojawianiu się problemów. Obejmuje również dosłowną definicję bycia uprzejmym i troskliwym w stosunku do innych (Organ i in., 2006). Przykładami uprzejmego zachowania jest proszenie współpracowników, czy chcieliby napić się kawy, podczas gdy Ty przygotowujesz ją dla siebie, sporządzanie dodatkowych kopii planu spotkania dla kolegów z zespołu oraz powiadamianie współpracownika z odpowiednim wyprzedzeniem, gdy zmienisz coś, co będzie miało na niego wpływ.

Wreszcie sportowa postawa została zdefiniowana jako chęć ze strony pracownika, która oznacza jego tolerancję dla mniej niż idealnych okoliczności organizacyjnych bez narzekania i wyolbrzymiania problemów. Organy i in. (2006) dalej definiują sportową postawę jako „umiejętność rzucania ciosów” przez pracownika, nawet jeśli nie podoba mu się lub nie zgadza się ze zmianami zachodzącymi w organizacji. Dzięki zmniejszeniu liczby skarg pracowników, którymi muszą zajmować się administratorzy, sportowa rywalizacja oszczędza czas i energię.

Udowodniono empirycznie, że czynniki wymienione powyżej są najbardziej solidnymi i odrębnymi czynnikami w ocenie OCB. Jednak w metaanalizie literatury OCB LePine, Erez i Johnson (2002) stwierdzili, że te pięć wymiarów jest bardzo silnie skorelowanych i nie ma dużego zróżnicowania między poprzednikami , co wskazuje na pewne nakładanie się wymiarów.

Zachowania skierowane do jednostki i organizacji

Inny sposób organizacji konstruktu OCB zaproponowali Williams i Anderson (1991). Podzielili wymiary OCB na dwa różne typy OCB na podstawie tego, do kogo skierowane były zachowania. Zachowania obywatelskie organizacji – jednostki (OCBI) obejmują zachowania wymierzone w inne osoby w miejscu pracy, podczas gdy zachowania obywatelstwa organizacji – organizacje (OCBO) obejmują zachowania skierowane przeciwko organizacji jako całości. Altruizm i uprzejmość to działania wymierzone w innych pracowników, a zatem mieszczą się w ramach OCBI. Sumienność , cnota obywatelska i sportowa postawa są zachowaniami mającymi na celu dobro organizacji i można je następnie uznać za OCBO. Wymiary te są szeroko stosowane w badaniach zachowań organizacyjnych, np. [ potrzebne źródło ]

Różnice płci

Badania nad stereotypami ról płciowych trwają od dziesięcioleci. Powszechnie przyjmuje się, że pewne zachowania są uważane za bardziej kobiece, a niektóre za bardziej męskie. Zachowania kobiece zostały scharakteryzowane jako zorientowane interpersonalnie i skupione na trosce o innych. Z drugiej strony zachowania męskie są zazwyczaj bardziej agresywne i niezależne (Spence i Helmreich, 1980). Zgodnie z tymi ideami, wymiary OCB altruizmu, uprzejmości, cnót obywatelskich i sportowego ducha można podzielić według ról płciowych. Altruizm i uprzejmość, wcześniej określane jako OCBI, są uważane za zachowania w roli kobiet, podczas gdy cnoty obywatelskie i sportowa postawa, wcześniej wspomniane jako OCBO, są uważane za bardziej charakterystyczne dla mężczyzn. wymiar sumienność , która obejmuje dbałość o szczegóły i przestrzeganie reguł organizacyjnych, jest wykluczona, ponieważ wymiar ten nie wydaje się być zgodny z żadną określoną normą płciową (Kidder i Parks, 2001).

Kontrproduktywne zachowanie w pracy

Kontrproduktywne zachowanie w pracy (CWB) jest definiowane jako „zamierzone zachowanie pracownika, które jest szkodliwe dla uzasadnionych interesów organizacji” (Dalal, 2005). Rozważając definicje OCB i CWB , logiczne wydaje się założenie, że te konstrukcje są przeciwieństwami; jeden szkodzi organizacji, a drugi pomaga. Osoby mogą ponadto zakładać, że angażując się w jedno z tych typów zachowań, jednostka nie będzie miała tendencji do angażowania się w inne. Jednak ostatnia metaanaliza , Dalal (2005), stwierdzili, że tak nie jest. Wyniki tej analizy wskazują, że konstrukty te miały tylko niewielką lub umiarkowaną korelację ujemną, a ponadto wykazały różnice w wielkości i wzorcu relacji między różnymi poprzednikami a dwoma konstruktami. Wyniki te wskazują, że CWB i OCB to dwa oddzielne konstrukty i tak należy je konceptualizować.

Przeszłość

Wczesne badania dotyczące poprzedników OCB koncentrowały się na postawach pracowników, dyspozycjach i wsparciu lidera. Niedawno zbadano wiele różnych zmiennych w celu określenia poprzedników OCB. Powszechnie badanymi poprzednikami OCB są satysfakcja z pracy , postrzeganie sprawiedliwości organizacyjnej , zaangażowanie organizacyjne , cechy osobowości , cechy zadań i zachowania przywódcze . Te poprzedniki zostały przeanalizowane zarówno na poziomie ogólnym, jak i indywidualnym OCB.

Jednym z najbardziej intuicyjnych poprzedników OCB jest satysfakcja z pracy. Organ i Ryan (1995) przeprowadzili metaanalizę 28 badań i odkryli skromny związek między satysfakcją z pracy a OCB. Związek ten był silniejszy niż związek między satysfakcją z pracy a wydajnością w roli. , że inne miary postaw, postrzegana uczciwość, zaangażowanie organizacyjne i wsparcie lidera korelują z OCB mniej więcej w takim samym stopniu jak satysfakcja (Organ i Ryan, 1995).

Pod względem cech osobowości , sumienność , ugodowość oraz pozytywne i negatywne uczucia zyskują największe poparcie jako poprzednicy OCB (Podsakoff, MacKenzie, Paine i Bachrach, 2000). Stwierdzono, że w szczególności sumienność ma silny związek z komponentem ogólnej zgodności OCB (Organ i in., 2006). Jednak doniesiono również, że miary osobowości są słabszymi predyktorami OCB w porównaniu z predyktorami postaw (Organ i Ryan, 1995).

Stwierdzono, że cechy zadania, takie jak informacja zwrotna, rutyna i wewnętrzna satysfakcja, są istotnie związane z altruizmem, uprzejmością, sumiennością, sportową postawą i cnotami obywatelskimi. Pozytywne relacje stwierdzono między zarówno informacją zwrotną dotyczącą zadania, jak i wewnętrzną satysfakcją a OCB, podczas gdy negatywną zależność stwierdzono między rutynowaniem zadań a OCB. Chociaż stwierdzono, że charakterystyka zadania pozwala przewidzieć OCB, toczy się dyskusja, czy jest to bezpośredni efekt, czy związek, w którym pośredniczy satysfakcja z pracy (Todd i Kent, 2006).

Stwierdzono również, że zachowania przywódcze są ważnym predyktorem OCB. Zachowania te można podzielić na cztery kategorie: zachowania przywódcze transformacyjne , transakcyjne zachowania przywódcze, zachowania związane z teorią przywództwa „ścieżka do celu” oraz zachowania związane z teorią wymiany lider-członek . Transformacyjne zachowania przywódcze, w tym wyrażanie wizji, zapewnianie odpowiedniego modelu, sprzyjanie akceptacji celów grupy, wysokie oczekiwania dotyczące wydajności i stymulacja intelektualna, mają znaczące pozytywne relacje z wymiarami OCB Organa. Dwa rodzaje zachowań reprezentatywnych dla transakcyjnego stylu przywództwa, zachowanie z warunkową nagrodą i nieuwarunkowane zachowanie z karą, mają istotne związki z wymiarami OCB Organa. Dodatkowo, zarówno wspierające przywództwo, jak i aspekty wyjaśniania roli lidera w teorii ścieżki do celu przywództwa są pozytywnie związane z OCB. Podsakoff i in. (2000) stwierdzili, że wymiana lider-członek była pozytywnie związana z altruizmem i ogólną złożoną miarą OCB.

Konsekwencje

Na początku lat 90. uczeni nabrali prawdziwego rozpędu w dziedzinie OCB w odniesieniu do badań empirycznych. Badania empiryczne dotyczące konsekwencji OCB koncentrowały się na dwóch głównych obszarach: wydajności i sukcesie organizacji oraz menedżerskich ocenach wyników i alokacji nagród. Istnieją również dowody na wpływ OCB na samych pracowników.

Wydajność organizacyjna i sukces

Przeprowadzono wiele badań i metaanaliz, aby przyjrzeć się związkowi między OCB a wydajnością i sukcesem organizacji. Podsakoff i MacKenzie (1994, za: Organ i in., 2006) przyjrzeli się agencji ubezpieczeniowej i stwierdzili, że cnota obywatelska i sportowa postawa OCB były istotnie powiązane ze wskaźnikami wyników sprzedaży. Podsakoff, Ahearne i MacKenzie (1997, za: Organ i in., 2006) przebadali pracowników papierni i stwierdzili, że pomaganie było istotnie związane z jakością produktu. MacKenzie, Podsakoff i Ahearne (1996, za: Organ i in., 2006) stwierdzili, że cnoty obywatelskie i zachowania związane z pomaganiem były znacząco powiązane z procentem sprzedaży kwot zespołowych. Walz i Niehoff (2000) zbadali 30 różnych restauracji i stwierdzili, że pomaganie było istotnie związane z wydajnością operacyjną, satysfakcją klientów i jakością działania. Naukowcy odkryli, że zachowanie pomagające było również ujemnie skorelowane z marnowaniem żywności. Koys (2001, za: Organ et al., 2006) wykorzystał kombinację wymiarów OCB do utworzenia złożonej miary OCB. Wyniki tego badania wykazały, że złożona miara OCB była dodatnio skorelowana z zyskami restauracji.

Niedawno Podsakoff, Blume, Whiting i Podsakoff (2009) stwierdzili, że OCB były pozytywnie powiązane z wydajnością na poziomie jednostki i satysfakcją klienta. Nielsen, Hrivnak i Shaw (2009) w swoim metaanalitycznym przeglądzie istniejącej literatury grupowej zbadali związek między OCB a wynikami na poziomie grupy. Badacze ci odkryli pozytywny i znaczący związek między ogólnym OCB a wynikami na poziomie grupy. Ponadto Nielsen i in. (2009) stwierdzili, że podobne wzorce relacji istniały dla każdego wymiaru OCB: cnót obywatelskich, sportowej rywalizacji, altruizmu, sumienności i uprzejmości.

Oceny menedżerskie i przydział nagród

Jeśli chodzi o związek między OB a ocenami kierowniczymi, Podsakoff i współpracownicy (2000) stwierdzili, w podsumowaniu dowodów empirycznych, że OCB jednoznacznie odpowiadały za 42,9% wariancji w ocenach wyników kierowniczych. Wyniki tego badania wykazały również, że altruizm lub pomaganie były istotnie związane z ocenami wyników w ośmiu z dziesięciu badań, w których zostało uwzględnione; sportowa rywalizacja była istotnie związana z ocenami wyników w pięciu z ośmiu badań, w których została uwzględniona; sumienność był istotnie powiązany z ocenami wyników we wszystkich trzech badaniach, do których został włączony; a cnota obywatelska była istotnie związana z ocenami wyników w sześciu z ośmiu badań, w których została uwzględniona.

Niedawno Podsakoff i in. (2009) stwierdzili, że OCB mają pozytywny związek z ocenami wydajności i alokacją nagród. Podsakoff, Whiting, Podsakoff i Mishra (2010) zbadali wpływ tendencji kandydatów do pracy do wykazywania OCB na decyzje selekcyjne podejmowane w kontekście rozmowy kwalifikacyjnej. Badacze ci stwierdzili, że kandydaci, których odpowiedzi na rozmowy kwalifikacyjne wskazywały na tendencję do angażowania się w pomoc innym, kwestionowania status quo poprzez wyrażanie swoich opinii oraz wspierania i obrony organizacji, byli generalnie postrzegani jako bardziej kompetentni, otrzymywali wyższe ogólne oceny i otrzymywali wyższe zalecane wynagrodzenie początkowe. niż ci, którzy tego nie zrobili.

W badaniach przyjrzano się również związkowi między wykonaniem zadania, CWB i OCB z ogólnymi ocenami kierowniczymi. W porównaniu z wynikami zadań i CWB , OCB ma najmniejszy wpływ na ogólne oceny menedżerów (Rotundo i Sackett, 2002). Ten nieco niespójny wzorzec wyników w całej literaturze OCB w odniesieniu do poprzedników jest przykładem potrzeby dalszych badań w tej dziedzinie.

Wpływ OCB na pracowników

W istniejącej literaturze widoczne jest pewne napięcie dotyczące wpływu OCB na pracowników, którzy wykonują te zachowania obywatelskie. Uważa się, że umożliwienie pracownikom pewnego zakresu pracy poza ich formalnymi rolami poprawia doświadczenie pracowników i zmniejsza intencje rotacji oraz rzeczywistą rotację (Podsakoff i in., 2009). Wydaje się jednak, że te korzyści płynące z OCB mają swoją cenę. Wyczerpanie emocjonalne i konflikt między życiem rodzinnym a pracą są wyższe w przypadku sumiennych pracowników, a efekty te są silniejsze wśród pracowników wykazujących wysokie wyniki w swoich rolach (Deery, Rayton, Walsh i Kinnie, 2016).

Środki

Naukowcy opracowali różne środki dla OCB. Jednak zanim będzie można zmierzyć konstrukt, należy go zdefiniować. Jak wspomniano wcześniej, nie jest to proste zadanie. Zatem konceptualne definicje OCB stosowane przez badaczy różnią się w zależności od badania.

Badanie Batemana i Organa (1983) było jednym z pierwszych, które dotyczyło pomiaru OCB. Ich definicja OCB „obejmuje każdy z tych gestów (często przyjmowanych za pewnik), które smarują maszynerię społeczną organizacji, ale które nie są bezpośrednio związane ze zwykłym pojęciem wykonywania zadań” (Bateman i Organ, 1983, s. 588). Na podstawie tej definicji skonstruowali 30-punktową skalę OCB, która mierzyła współpracę, altruizm, zgodność, punktualność, sprzątanie, ochronę własności firmy, sumienne przestrzeganie zasad firmy i niezawodność. Skala prosiła każdego uczestnika o ocenę swojej zgody lub niezgody na każdą z 30 pozycji za pomocą 7-punktowej skali, która wahała się od negatywnej 3 do pozytywnej 3.

Innym ważnym wczesnym badaniem było Smith i in. (1983), który przyjął nieco bardziej skomplikowane podejście pomiarowe, opracowując skalę etapami. W celu rozwinięcia swojej 16-itemowej skali badacze ci przeprowadzili wywiady z menedżerami w organizacjach produkcyjnych i poprosili ich o „zidentyfikowanie przypadków pomocnych, ale niekoniecznie wymaganych zachowań” (Smith i in., 1983, s. 656). Badacze stworzyli 20-punktową skalę na podstawie wywiadów, oprócz pozycji skali użytych we wspomnianym wcześniej badaniu Batemana i Organa (1983). Trzeci krok polegał na zaaplikowaniu skali grupie 67 studentów posiadających doświadczenie menedżerskie. Studenci zostali poproszeni o wypełnienie skali, myśląc o kimś, kto obecnie lub w przeszłości dla nich pracował. Następnie uczniowie opisali zachowanie danej osoby w pracy i jej reakcje na pozycje skali. Po analizie czynnikowej odrzucono cztery pozycje, co dało 16-itemową skalę. To właśnie w tej skali autorzy uzyskali wyniki wskazujące na dwa pierwsze odrębne wymiary OCB: altruizm i uogólnioną uległość. Przykłady pozycji w skali Smitha i in. (1983) obejmują:

  • Pomaga innym, którzy byli nieobecni.
  • Powiadamia z wyprzedzeniem, jeśli nie może przyjść do pracy.
  • Pomaga przełożonemu w jego pracy.
  • Uczestnictwo w funkcjach niewymaganych, ale poprawiających wizerunek firmy.

W 1990 roku Podsakoff, MacKenzie, Moorman i Fetter przeprowadzili ważne badanie, wykorzystując pięć wymiarów OCB: altruizm, sumienność , sportową postawę, uprzejmość i cnoty obywatelskie. Badacze ci opracowali 24-itemową skalę, prosząc 10 swoich kolegów o podzielenie każdej z 24 pozycji na jeden z pięciu wymiarów OCB lub kategorię „inną”, jeśli uznali, że pozycja nie pasuje do żadnego z pięciu zdefiniowanych wymiarów pojęciowych. Uczestników poproszono o wskazanie poziomu zgodności przy użyciu 7-stopniowej skali od „zdecydowanie się nie zgadzam” do „zdecydowanie się zgadzam”. Ta pięcioczynnikowa struktura służyła jako element budulcowy dla znacznej liczby badań OCB. Przykłady pozycji w skali Podsakoffa i in. (1990) obejmują:

  • Przestrzega zasad i przepisów firmy, nawet gdy nikt nie patrzy.
  • Uczestniczy w spotkaniach, które nie są obowiązkowe, ale są uważane za ważne.
  • Świadomy tego, jak jego/jej zachowanie wpływa na pracę innych ludzi.
  • Chętnie pomaga innym, którzy mają problemy związane z pracą.

Notatki

  • Bateman, TS i organy, DW (1983). Zadowolenie z pracy i dobry żołnierz: związek między afektem a „obywatelstwem” pracownika. Akademia Zarządzania Journal, 26 (4), 587-595.
  • Borman, WC i Motowidło, SJ (1993). Rozszerzenie dziedziny kryteriów o elementy wykonania kontekstowego. W N. Schmitt, WC Borman & Associates (red.), Dobór personelu w organizacjach (s. 71–98). San-Francisco: Jossey-Bass.
  • Krótki, AP i Motowidło, SJ (1986). Prospołeczne zachowania organizacyjne. Przegląd Akademii Zarządzania, 11, 710-725.
  • Deery, S., Rayton, B., Walsh, J. & Kinnie, N. (2016). Koszty przejawiania obywatelskich zachowań organizacyjnych. Zarządzanie zasobami ludzkimi. doi: 10.1002/godz.21815 .
  • Dalal, RS (2005). Metaanaliza związku między zachowaniami obywatelskimi w organizacji a zachowaniami w pracy przynoszącymi skutki odwrotne do zamierzonych. Journal of Applied Psychology, 90 (6), 1241-1255.
  • Kidder, D. i Parki, J. (2001). Dobry żołnierz: Kim jest (on)? Journal of Organizational Behaviour , 22(8), 939-959.
  • Prawo, SK, Wong, C. i Chen, XZ (2005). Konstrukt zachowania obywatelskiego w organizacji: czy powinniśmy analizować po stworzeniu konceptualizacji? W DL Turnipseed (red.), Podręcznik zachowań obywatelskich organizacji (s. 47–65). Nowy Jork: Nova Science Publishers.
  • LePine, JA, Erez, A. i Johnson, DE (2002). Charakter i wymiarowość zachowań obywatelskich organizacji: krytyczny przegląd i metaanaliza. Journal of Applied Psychology, 87(1), 52-65.
  • Nielsen, TM, Hrivnak, GA i Shaw, M. (2009). Zachowanie i wyniki obywatelskie organizacji: metaanaliza badań na poziomie grupy. Badania małych grup, 40(5), 555-577.
  • Organy, DW (1988). Ponowne przedstawienie hipotezy satysfakcji i wydajności. Dziennik zarządzania, 14 (4), 547-57.
  • Organy, DW (1997). Zachowanie obywatelskie w organizacji: czas sprzątania konstrukcji. Wydajność człowieka, 10(2), 85-97.
  • Organy, DW, Podsakoff, PM i MacKenzie SP (2006). Zachowanie obywatelskie w organizacji: jego natura, przyczyny i konsekwencje. Londyn: Sage Publications.
  • Organy, DW i Ryan, K. (1995). Metaanalityczny przegląd postaw i dyspozycyjnych predyktorów zachowań obywatelskich organizacji. Psychologia personelu, 48(4), 775-802.
  • Podsakoff, NP, Blume, BD, Whiting, SW i Podsakoff, PM (2009). Konsekwencje zachowań obywatelskich organizacji na poziomie indywidualnym i organizacyjnym: metaanaliza. Journal of Applied Psychology, 94 (1), 122-141.
  • Podsakoff PM, MacKenzie SB, Moorman RH i Fetter R. (1990). Zachowania przywódców transformacyjnych i ich wpływ na zaufanie wyznawców do lidera, satysfakcję i zachowania obywatelskie w organizacji. Kwartalnik Przywództwa, 1(2), 107-142.
  • Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Paine, JB i Bachrach, DG (2000). Organizacyjne zachowania obywatelskie: krytyczny przegląd literatury teoretycznej i empirycznej oraz sugestie dotyczące przyszłych badań. Dziennik zarządzania, 26 (3), 513-563.
  • Podsakoff, NP, Whiting, SW, Podsakoff, PM i Mishra, P. (2010). Wpływ zachowań obywatelskich organizacji na decyzje selekcyjne w rozmowach kwalifikacyjnych. Journal of Psychology Stosowanej . Zaawansowana publikacja online.
  • Rotundo, M. i Sackett, PR (2002). Względne znaczenie zadań, obywatelstwa i wyników odwrotnych do zamierzonych w stosunku do globalnych ocen wydajności pracy: do przechwytywania polityki . Journal of Applied Psychology, 87(1), 66-80.
  • Smith, A., organy DW i blisko J. (1983). Organizacyjne zachowanie obywatelskie: jego natura i poprzednicy. Journal of Applied Psychology, 68 (4), 653-663.
  • Spence, J. i Helmreich, R. (1980). Męska instrumentalność i kobieca ekspresja: ich związki z postawami i zachowaniami związanymi z rolami płciowymi. Psychologia kobiet kwartalnik, 5 (2), 147-163.
  • Todd, SY i Kent, A. (2006). Bezpośrednie i pośrednie skutki cech zadań na zachowania obywatelskie w organizacji. North American Journal of Psychology, 8(2), 253-268.
  • Walz, SM i Niehoff, BP (2000). Organizacyjne zachowania obywatelskie: ich związek z efektywnością organizacyjną. Journal of Hospitality and Tourism Research, 24 (3), 301-319.
  • Williams, LJ i Anderson, SE (1991). Zadowolenie z pracy i zaangażowanie organizacyjne jako predyktory obywatelstwa organizacyjnego i zachowań w roli. Dziennik Zarządzania, 17, 601-617.
Pobrano z „ https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Organizational_citizenship_behavior&oldid=1070262764 ”