Wydajność kontekstowa
Wyniki kontekstowe definiuje się jako działania, które pracownicy wykonują, aby przyczynić się do społecznego i psychologicznego rdzenia organizacji.
wydajności pracy pracownika . Ta ostatnia nie jest już uważana za polegającą wyłącznie na wykonywaniu zadania. Zamiast tego, przy coraz bardziej konkurencyjnym rynku pracy, od pracowników oczekuje się wykraczania poza wymagania wymienione w ich opisach stanowisk.
Przykłady wydajności kontekstowej obejmują wolontariat do dodatkowej pracy, przestrzeganie zasad i procedur organizacyjnych, nawet jeśli jest to osobiście niewygodne, pomoc i współpracę ze współpracownikami oraz różne inne uznaniowe zachowania. Poprzez wzmacnianie rentowności sieci społecznościowych działania te mają na celu poprawę klimatu psychologicznego, w którym zagnieżdżony jest rdzeń techniczny.
Przegląd
Konstrukt ten został po raz pierwszy zidentyfikowany w świecie badań psychologii przemysłowej i organizacyjnej przez Bormana i Motowidlo. Od tego czasu performans kontekstowy staje się coraz ważniejszym tematem badawczym. Ponieważ wzmożone wysiłki badawcze koncentrują się na wynikach kontekstowych, rzeczywiste organizacje wykorzystały tę koncepcję zarówno nagradzając ją, jak i włączając ją do ocen wydajności. Wraz z rozwojem gospodarki opartej na wiedzy oczekiwania wobec pracowników wzrosły. Pracownicy wykazujący dobrowolny wysiłek i spontaniczne, innowacyjne zachowania mają coraz większe znaczenie dla przewagi konkurencyjnej organizacji. Chociaż konstrukt działania kontekstualnego jest bardzo podobny do zachowań obywatelskich organizacji (OCB) i zachowań prospołecznych , różni psychologowie przemysłowi / organizacyjni twierdzą, że działanie kontekstowe jest w rzeczywistości konstrukcją samą w sobie.
Odpowiednikiem wykonania kontekstowego jest wykonanie zadania. Wykonywanie zadań definiuje się jako czynności robocze, które przyczyniają się do technicznego rdzenia organizacji. Jest bardziej prawdopodobne, że wykonanie kontekstowe będzie dobrowolne, podczas gdy wykonanie zadania będzie bardziej zalecone przez formalną rolę zawodową. Chociaż wyniki kontekstowe są bardziej uznaniowe, badania pokazują, że menedżerowie uwzględniają te zachowania podczas przeprowadzania ocen wydajności. To podkreśla fakt, że te zachowania stają się coraz bardziej wymagane w pracy. Chociaż koncepcyjnie różne, te dwa rodzaje wydajności mają umiarkowanie wysokie korelacje, co pokazuje, że mają one niektóre z tych samych właściwości lub ci pracownicy, którzy dobrze wykonują zadania, są również dobrymi wykonawcami kontekstowymi. Odkrycia te sugerują, że te dwa konstrukty są różne, ale powiązane, co jest ważne, ponieważ na to nakładanie się może mieć wpływ podczas oceny wydajności.
Taksonomia
Badania przyniosły kilka taksonomii wydajności kontekstowej i zachowań obywatelskich organizacji. Borman i Motowildo opisują wydajność kontekstową jako obejmującą zarówno OCB, jak i prospołeczne zachowania w pracy. Poniżej znajduje się taksonomia Bormana i Motowildo:
- Trwanie z entuzjazmem i dodatkowym wysiłkiem, jeśli jest to konieczne do pomyślnego ukończenia własnych zadań
- Wolontariat do wykonywania czynności zadaniowych, które formalnie nie są częścią własnej pracy
- Pomaganie i współpraca z innymi
- Przestrzeganie zasad i procedur organizacyjnych
- Popieranie, wspieranie i obrona celów organizacji
- Facylitacja interpersonalna
- Poświęcenie pracy
Aby zebrać informacje dotyczące kontekstowej wydajności pracownika, badacze dostosowują pozycje z poprzedniej taksonomii. Pozycje są oceniane przez przełożonych na skali Likerta, od jednego do pięciu. Kilka przykładowych elementów, które oddają konstrukcję wydajności kontekstowej, to:
- Pracownik dobrowolnie robi więcej niż wymaga tego praca, aby pomagać innym lub przyczyniać się do efektywności organizacji
- Pracownik entuzjastycznie podchodzi do trudnego zadania
- Pracownik zgłasza się na ochotnika do dodatkowych obowiązków
Predyktory dyspozycyjne
Aby wybrać pracowników, którzy będą angażować się w działania kontekstowe, pracodawcy muszą określić, jakie cechy potencjalnych pracowników przewidują wyniki kontekstowe. Naukowcy uważają, że istnieją różne cechy i zdolności, które przewidują wykonanie zadania i kontekstu. inteligencja jest istotnym predyktorem wykonania zadania. Stwierdzono również, że inteligencja lub ogólna zdolność umysłowa pozwala przewidywać wiedzę proceduralną lub wiedzę o tym, jak wykonać zadanie, co pozwala przewidzieć wydajność kontekstową. W przeciwnym razie istnieje ograniczone wsparcie dla związku między inteligencją a wydajnością kontekstową. Z tego powodu w badaniach zbadano również pozapoznawcze predyktory wydajności, takie jak osobowość . Wyniki badań pokazują, że cecha osobowości, jaką jest sumienność, rzeczywiście ma słaby lub umiarkowany pozytywny związek z wynikami kontekstowymi. Stwierdzono jednak, że otwartość na doświadczenie i ekstrawersja mają co najwyżej słabą korelację.
Ponieważ wyniki kontekstowe są czasami kierowane do innych pracowników, należy zauważyć, że w środowisku zespołowym cechy osobowości, takie jak sumienność, ekstrawersja i ugodowość, przewidują wyniki kontekstowe. Zbadano również inne cechy osobowości, poza Wielką Piątką. Stwierdzono, że związek między niezawodnością, orientacją na pracę i kooperacyjnością a wykonaniem kontekstowym jest istotnie większy niż ich związek z wykonaniem zadania.
Wraz z cechami osobowości i usposobienia, związane z pracą cechy i postawy sprawiedliwości organizacyjnej , zadowolenie z pracy i wsparcie lidera są poprzednikami wydajności kontekstowej. W szczególności, jeśli dana osoba uważa, że jest traktowana sprawiedliwie, jeśli jest zadowolona ze swojej pracy i jeśli czuje, że jej przełożony lub lider zapewnia wsparcie, oczekuje się, że jej wydajność kontekstowa wzrośnie. Te poprzedniki są ważne, ponieważ potencjalnie znajdują się pod kontrolą organizacji. Poprawiając pewne cechy związane z pracą, organizacje mogą zwiększyć liczbę kontekstowych wyników pracowników. Sprawiedliwość proceduralna opisuje uczciwość stosowaną w procesie alokacji i stwierdzono, że jest pozytywnie związana z dwoma wymiarami kontekstualnej wydajności, ułatwieniami interpersonalnymi i poświęceniem pracy. Chociaż korelacje są od słabych do umiarkowanych, podsumowanie wyników sugeruje, że osoby są zadowolone ze swojej pracy, a ich przełożony lub lider zapewnia im wsparcie; oczekuje się, że ich wydajność kontekstowa wzrośnie.
Jak wynika z odkrycia, że interakcja polityki w miejscu pracy i ugodowość przewidywały facylitację interpersonalną, organizacje muszą uznać, że zarówno różnice indywidualne, jak i ograniczenia sytuacyjne wpływają na wyniki kontekstowe.
Wyniki
Stwierdzono, że wydajność kontekstowa jest związana z ogólną wydajnością pracy pracownika. Znaczna część ocen przełożonych może wynikać nie tylko z wykonania zadania, ale także z kontekstu. , że inne wyniki organizacyjne, takie jak rotacja (zatrudnienie), są związane z wynikami kontekstowymi. Rzeczywiście, badania pokazują, że wydajność kontekstowa jest znaczącym predyktorem rotacji ponad wykonanie zadania. Pracownicy wykazujący bardziej kontekstowe zachowania wydajnościowe byli mniej podatni na rotację niż ci, którzy angażowali się w mniej kontekstowe zachowania wydajnościowe. Chociaż jest również reklamowany jako predyktor wydajności kontekstowej, stwierdzono, że zaangażowanie organizacyjne jest wynikiem wydajności kontekstowej. Aspekt facylitacji interpersonalnej znacząco przewiduje zaangażowanie organizacyjne. Badania potwierdzają, że wyniki kontekstowe rzeczywiście odnoszą się do ogólnych wyników organizacji mierzonych za pomocą jakości, ilości, środków finansowych i środków obsługi klienta.
Implikacje teoretyczne
Wiele konceptualizacji wydajności pracowników koncentruje się wyłącznie na wykonywaniu zadań, a zatem może być wadliwe, ponieważ brakuje im kontekstualnej konstrukcji wydajności. Wydajność jest wielowymiarowa, a ponieważ dowody wskazują, że oceny przełożonych obejmują wyniki kontekstowe, holistyczna konceptualizacja wyników powinna obejmować zarówno wyniki zadaniowe, jak i kontekstowe. Inną konsekwencją teoretyczną jest nakładanie się na siebie kontekstualnych występów zarówno z OCB, jak i zachowaniami prospołecznymi. Niektórzy badacze twierdzą, że OCB wyraźnie pokrywa się z wydajnością kontekstową i powinno zostać przedefiniowane jako ten sam konstrukt. Przyszłe prace teoretyczne i empiryczne powinny zająć się tymi rozbieżnościami i dostosować sposób ich konceptualizacji i operacjonalizacji. Istnieje również koncepcyjne rozróżnienie między zachowaniami w roli i zachowaniami poza rolą. Wyniki kontekstowe są uważane za zachowania poza rolą, których organizacja nie oczekuje ani nie nagradza. Jednak ta konceptualizacja może nie być dokładna.
praktyczne implikacje
Jeśli wyniki kontekstowe są fundamentalną częścią kryteriów wydajności pracowników, należy je brać pod uwagę we wszystkich aspektach procesu zatrudnienia, w tym w selekcji, ocenie wyników i nagrodach. Procedury selekcji powinny uwzględniać predyktory zarówno wykonania zadania, jak i kontekstu. Dlatego podczas przeprowadzania ocen wydajności organizacje mogą chcieć wyjaśnić, że biorą pod uwagę aspekty zarówno kontekstu, jak i wykonywania zadań. Wreszcie, nagrody i zachęty powinny odnosić się do pracowników, którzy wykonują zachowania pomagające, które przyczyniają się do ogólnych celów organizacji, oraz zachowania, które przyczyniają się ściśle do projektów poszczególnych osób.