Przywództwo transformacyjne

Przywództwo transformacyjne to teoria przywództwa , w której lider współpracuje z zespołami lub zwolennikami poza ich bezpośrednimi interesami, aby zidentyfikować potrzebne zmiany, stworzyć wizję, która poprowadzi zmianę poprzez wpływ, inspirację i realizację zmiany w tandemie z zaangażowanymi członkami grupy ; Ta zmiana we własnych interesach podnosi poziom dojrzałości i ideałów wyznawcy, a także jego troskę o osiągnięcie. jest integralną częścią Full Range Leadership Model . Przywództwo transformacyjne ma miejsce wtedy, gdy zachowania lidera wpływają na podwładnych i inspirują ich do działania wykraczającego poza ich postrzegane możliwości. Przywództwo transformacyjne inspiruje ludzi do osiągania nieoczekiwanych lub niezwykłych wyników. Daje pracownikom autonomię w zakresie określonych zadań, a także uprawnienia do podejmowania decyzji po przeszkoleniu. Wywołuje to pozytywną zmianę w nastawieniu wyznawców i organizacji jako całości. Liderzy transformacyjni zazwyczaj wykonują cztery różne zachowania, znane również jako cztery I. Te zachowania to inspirująca motywacja, wyidealizowany wpływ, stymulacja intelektualna, zindywidualizowane rozważania.

Przywództwo transformacyjne służy zwiększeniu motywacji, morale i wydajności pracy naśladowców za pomocą różnych mechanizmów; obejmują one powiązanie poczucia tożsamości i jaźni wyznawcy z projektem i zbiorową tożsamością organizacji; bycie wzorem do naśladowania dla naśladowców, aby ich inspirować i wzbudzać zainteresowanie projektem; zachęcanie zwolenników do przejęcia większej odpowiedzialności za ich pracę oraz zrozumienie mocnych i słabych stron obserwujących, co pozwala liderowi dopasować obserwujących do zadań, które poprawiają ich wydajność. Ważne jest również zrozumienie cech, jakie transformacyjne przywództwo może wnieść do organizacji pracy. Przywództwo transformacyjne zwiększa zaangażowanie, zaangażowanie, lojalność i wydajność naśladowców. Zwolennicy podejmują dodatkowy wysiłek, aby okazać wsparcie liderowi, naśladować go, aby emocjonalnie się z nim identyfikować, zachowywać posłuszeństwo bez utraty poczucia własnej wartości. Liderzy transformacyjni mają silne zdolności adaptacji do różnych sytuacji, dzielenia zbiorowej świadomości, samozarządzania i bycia inspirującym podczas kierowania grupą pracowników. Przywództwo transformacyjne można praktykować, ale jest prawdopodobnie najbardziej skuteczne, gdy jest autentyczne dla danej osoby . Liderzy tego typu koncentrują się na tym, jak podejmowanie decyzji przynosi korzyści ich organizacji i społeczności, a nie na osobistych korzyściach. Lider transformacyjny jest pod każdym względem dobrym liderem. Wykazują się walorami dźwiękowymi, dobrym osądem i wspaniałym charakterem.

Inspirująca motywacja ma miejsce wtedy, gdy lider inspiruje swoich zwolenników do osiągania celów. Ten przywódca wyznacza wysokie i rozsądne cele swoim wyznawcom i ich organizacji. Inspirują do zaangażowania i tworzą wspólną wizję swojej organizacji. Liderzy, którzy wykorzystują motywację inspirującą, motywują podwładnych zewnętrznie i wewnętrznie oraz potrafią jasno artykułować swoje oczekiwania. Motywacja inspirująca jest ściśle związana z produktywnością. Produktywność prowadzi bezpośrednio do posiadania źródła wartości i może być uważana zarówno za inspirującą, jak i wizjonerską, prowadzącą do pozytywnego wpływu emocjonalnego na zwolenników tego lidera.

Wyidealizowany wpływ ma miejsce, gdy lider działa jako silny wzór do naśladowania dla swojej organizacji i daje przykład. Ten typ liderów bierze pod uwagę potrzeby swoich zwolenników i nadaje priorytet ich potrzebom. Zazwyczaj mają mnóstwo zaangażowania i są bardzo etyczne. Zwolennicy tych przywódców zazwyczaj próbują naśladować swojego przywódcę, ponieważ łatwo się z nim identyfikują. Kiedy podwładni próbują naśladować swojego lidera, tworzą się emocjonalne przywiązania. Chociaż kontrowersyjny, Adolf Hitler byłby przykładem przywódcy, który miał głęboki wpływ emocjonalny na swoich podwładnych.

Stymulacja intelektualna ma miejsce wtedy, gdy lider zachęca swoich zwolenników do samodzielnego myślenia. Liderzy ci są kreatywni, innowacyjni i bardzo otwarci na nowe pomysły. Zwykle tolerują błędy swoich zwolenników, a nawet zachęcają ich, ponieważ wierzą, że promują wzrost i doskonalenie w organizacji. Liderzy ci tworzą możliwości uczenia się dla swoich zwolenników i porzucają przestarzałe praktyki.

Zindywidualizowane rozważanie ma miejsce, gdy lider ustanawia silne relacje ze swoimi zwolennikami. Liderzy ci działają jako opiekuńczy i wspierający zasób dla swoich zwolenników i ich organizacji. Są mentorami dla swoich obserwujących i poświęcają swój czas na rozwijanie ich potencjału. Jednym ze sposobów, w jaki liderzy mogą rozwijać swoich podwładnych, jest delegowanie określonych zadań, które będą sprzyjać rozwojowi jednostki.

Pochodzenie

Koncepcja przywództwa transformacyjnego została pierwotnie wprowadzona przez Jamesa V. Downtona , pierwszego, który ukuł termin „przywództwo transformacyjne”, koncepcję rozwiniętą przez eksperta od przywództwa i biografa prezydenta Jamesa MacGregora Burnsa . Według Burnsa przywództwo transformacyjne można zaobserwować, gdy „liderzy i naśladowcy sprawiają, że nawzajem awansują na wyższy poziom moralności i motywacji”. Dzięki sile swojej wizji i osobowości przywódcy transformacyjni są w stanie zainspirować zwolenników do zmiany oczekiwań, postrzegania i motywacji do pracy na rzecz wspólnych celów. Burns opisał również liderów transformacyjnych jako tych, którzy mogą przesuwać wyznawców wyżej w hierarchii Maslowa, ale także skłaniać ich do wyjścia poza ich własne interesy. Inaczej niż w podejściu transakcyjnym, nie opiera się na relacji „daj i weź”, ale na relacji lidera osobowość , cechy i zdolność do dokonywania zmian poprzez przykład, wyrażanie energetyzującej wizji i ambitne cele. Transformujący liderzy są idealizowani w tym sensie, że stanowią moralny przykład działania na korzyść zespołu, organizacji i/lub społeczności. Burns wysunął teorię, że przywództwo transformujące i transakcyjne wzajemnie się wykluczają. Później badacz Bernard M. Bass rozwinął oryginalne pomysły Burnsa, aby rozwinąć to, co jest dziś określane jako Transformacyjna Teoria Przywództwa Bassa. Według Bassa przywództwo transformacyjne można zdefiniować na podstawie wpływu, jaki wywiera ono na zwolenników. Bass sugerował, że przywódcy transformacyjni zdobywają zaufanie, szacunek i podziw swoich zwolenników.

Bernard M. Bass (1985) rozszerzył pracę Burnsa (1978), wyjaśniając mechanizmy psychologiczne leżące u podstaw przywództwa transformującego i transakcyjnego. Bass wprowadził termin „transformacyjny” zamiast „transformujący”. Bass dodał do początkowych koncepcji Burnsa (1978), aby pomóc wyjaśnić, w jaki sposób można mierzyć przywództwo transformacyjne, a także w jaki sposób wpływa ono na motywację i wyniki naśladowców. Stopień, w jakim lider jest transformacyjny, mierzy się przede wszystkim jego wpływem na zwolenników. Zwolennicy takiego lidera odczuwają zaufanie, podziw, lojalność i szacunku dla lidera oraz ze względu na cechy lidera transformacyjnego są chętni do pracy cięższej niż pierwotnie oczekiwano. Wyniki te pojawiają się, ponieważ lider transformacyjny oferuje swoim zwolennikom coś więcej niż tylko pracę dla własnej korzyści; zapewniają wyznawcom inspirującą misję i wizję oraz nadają im tożsamość . Przywódca przekształca i motywuje wyznawców poprzez ich wyidealizowany wpływ, stymulację intelektualną i indywidualne podejście. Ponadto ten lider zachęca zwolenników do wymyślania nowych i unikalnych sposobów kwestionowania status quo i zmiany środowiska, aby wspierać odnoszenie sukcesów. Wreszcie, w przeciwieństwie do Burnsa, Bass zasugerował, że przywództwo może jednocześnie przejawiać zarówno przywództwo transformacyjne, jak i transakcyjne.

W 1985 r. przywództwo transformacyjne stało się bardziej zdefiniowane i rozwinięte, dzięki czemu liderzy, o których wiadomo, że używają tego stylu, posiadali następujące cechy: wyidealizowane wpływy, produktywne zaangażowanie i inspirująca motywacja. Przywództwo transformacyjne sprawiło, że przywództwo transakcyjne stało się bardziej skuteczne.

Definicje

Martin Luther King był znany z używania przekonujących apeli opartych na rozsądku.

Według Bassa przywództwo transformacyjne obejmuje kilka różnych aspektów, w tym:

Podkreślanie wewnętrznej motywacji i pozytywnego rozwoju obserwujących
Podnoszenie świadomości norm moralnych
Podkreślanie ważnych priorytetów
Wspieranie wyższej dojrzałości moralnej wyznawców
Tworzenie klimatu etycznego (przekazywanie wartości, wysokie standardy etyczne)
Zachęcanie wyznawców do patrzenia poza własne interesy na dobro wspólne
Promowanie współpracy i harmonii
Używając autentycznych, spójnych środków
Używanie perswazyjnych apeli opartych na rozsądku
Zapewnienie indywidualnego coachingu i mentoringu dla obserwujących
Odwoływanie się do ideałów wyznawców
Umożliwienie swobody wyboru wyznawcom

Liderzy transformacyjni mają pozytywne oczekiwania wobec naśladowców, wierząc, że mogą dać z siebie wszystko. W rezultacie inspirują, wzmacniają i stymulują obserwujących do przekraczania normalnego poziomu wydajności. Liderzy transformacyjni również skupiają się i troszczą się o wyznawców oraz ich osobiste potrzeby i rozwój. Liderzy transformacyjni dobrze odnajdują się w kierowaniu i pracy ze złożonymi grupami roboczymi i organizacjami, gdzie poza poszukiwaniem inspirującego lidera, który pomoże im poprowadzić ich przez niepewne środowisko, zwolennicy są również stawiani przed wyzwaniami i czują się wzmocnieni; to sprawia, że stają się lojalnymi, osiągającymi wysokie wyniki.

Istnieją 4 komponenty przywództwa transformacyjnego, czasami określane jako 4 I:

Wyidealizowany wpływ (II) – lider jest idealnym wzorem dla naśladowców; lider „prowadzi rozmowę” i jest za to podziwiany. Lider transformacyjny ucieleśnia cechy, których chce w swoim zespole. W tym przypadku wyznawcy postrzegają lidera jako wzór do naśladowania. Zwolennikom łatwo jest uwierzyć i zaufać liderowi transformacyjnemu. Jest to również określane jako charyzma, a okazywanie charyzmatycznej osobowości wpływa na wyznawców, aby upodobnić się do ich przywódcy.
Motywacja inspirująca (IM) – liderzy transformacyjni mają zdolność inspirowania i motywowania naśladowców poprzez posiadanie wizji i prezentowanie tej wizji. Łącznie te dwa pierwsze „ja” składają się na produktywność lidera transformacyjnego. Liderowi transformacyjnemu udaje się z łatwością i klarownie zainspirować zwolenników. Lider transformacyjny przekonuje wyznawców prostymi i zrozumiałymi słowami, a także własnym wizerunkiem. Na przestrzeni dziejów są to ludzie, którzy swoją wizją inspirują swoją organizację, partię polityczną lub kandydata, a nawet cały kraj.
Rozważanie zindywidualizowane (IC) – Liderzy transformacyjni okazują szczerą troskę o potrzeby i uczucia wyznawców oraz pomagają im w samorealizacji. Ta osobista uwaga dla każdego wyznawcy pomaga w rozwijaniu zaufania między członkami organizacji i ich autorytetami. Na przykład lider transformacyjny może wskazać problemy członka pracującego w grupie. Z tej perspektywy lider może pracować nad szkoleniem i rozwojem naśladowcy, który ma trudności w pracy. To ważny element, ponieważ zespoły mogą na sobie polegać i współpracować, dzięki czemu decyzje mogą być podejmowane szybciej, a lider transformacyjny zwiększa ich zaangażowanie.
Intelektualna stymulacja (IS) – lider wzywa wyznawców do innowacyjności i kreatywności, zachęca ich do kwestionowania status quo. Częstym nieporozumieniem jest to, że liderzy transformacyjni są „miękcy”, ale prawda jest taka, że nieustannie rzucają wyzwanie wyznawcom, aby osiągnęli wyższy poziom wydajności. Liderzy transformacyjni rzucają wyzwanie uprzedzeniom swoich wyznawców i zachęcają do kreatywności, niezależnie od tego, czy jest ona wrodzona, czy wyuczona. Liderzy transformacyjni, których wyznawcy łączą kropki.

Mówi się, że przywództwo transformacyjne ma miejsce, gdy zaangażowanie w grupie skutkuje tym, że przywódcy i zwolennicy podnoszą się nawzajem na wyższy poziom motywacji i moralności. Nie wystarczy dokonać właściwego wyboru, ale dokonać moralnego wyboru. Mówiąc prościej, lider transformacyjny nie jest egoistą i widzi szansę rozwoju w innych. Przywództwo transformacyjne wzmacnia stymulację intelektualną poprzez szkolenie i rozwój pracowników.

Liderzy transformacyjni robią jedną rzecz, której liderzy transakcyjni nie robią, a mianowicie wykraczają poza samorealizację. Ci, którzy widzą, że ostateczną dojrzałością rozwoju jest samorealizacja, zapominają o znaczeniu przekraczania własnych interesów. Bas. (1999).

Osobowości Lidera

Na atrakcyjność lub preferencje angażowania się w przywództwo transformacyjne mogą wpływać osobowości przywódców. Typ osobowości kierujący asertywnością, mierzony Inwentarzem Rozmieszczenia Siły, wykazuje umiarkowaną dodatnią korelację z przywództwem transformacyjnym na poziomie 0,438. Podczas gdy liderzy z różnymi typami wykazywali korelacje z innymi stylami przywództwa. Typ altruistyczno-opiekuńczy korelował z przywództwem służebnym , analityczno-autonomizujący lider korelował z przywództwem transakcyjnym , a typ elastyczno-spójny korelował z przywództwem sytuacyjnym .

Zidentyfikowano pięć głównych cech osobowości jako czynniki przyczyniające się do prawdopodobieństwa wykazania przez jednostkę cech przywódcy transformacyjnego. Różny nacisk na różne elementy tych cech wskazuje na skłonność osobowości do przywództwa inspirującego, przywództwa transakcyjnego i przywództwa transformacyjnego. Te pięć cech jest następujących.

Wyniki Metaanalizy, która znalazła korelację między cechami osobowości a przywództwem transformacyjnym na podstawie danych zebranych przez Joyce Bono i Timothy'ego Judge'a.

Ekstrawersja

Dwie główne cechy ekstrawertyków to przynależność i sprawczość , które odnoszą się odpowiednio do społecznych i przywódczych aspektów ich osobowości. Ekstrawersja jest ogólnie postrzegana jako inspirująca cecha, zwykle przejawiająca się w przywództwie transformacyjnym.

Neurotyzm

Neurotyzm generalnie wywołuje u jednostki niepokój związany z produktywnością, który w środowisku grupowym może być osłabiający do tego stopnia, że jest mało prawdopodobne, aby pozycjonowali się w roli przywództwa transformacyjnego z powodu niższej samooceny i tendencji do uchylania się od obowiązków przywódczych. Kiedy neurotyczność jest oceniana odwrotnie, odzwierciedla stabilność emocjonalną, co dałoby pozytywną korelację z przywództwem transformacyjnym.

Otwartość na doświadczenie

Twórcza ekspresja i wrażliwość emocjonalna zostały powiązane z ogólną tendencją do otwartości na doświadczenie. Ta cecha jest również postrzegana jako składnik przywództwa transformacyjnego, ponieważ odnosi się do zdolności do nadania organizacji wizjonerskiego przywództwa z dużym obrazem .

Ugodowość

Chociaż nie jest to cecha, która wyraźnie wskazuje na przywództwo transformacyjne, przywódcy na ogół mają ugodową naturę wynikającą z naturalnej troski o innych i wysokiego poziomu indywidualnego rozwagi. Produktywność i wyidealizowany wpływ to klasyczna zdolność jednostek, które posiadają ugodowość.

Sumienność

Silne poczucie kierunku i zdolność do wkładania dużej ilości produktywnej pracy w zadania jest produktem ubocznym sumiennych liderów. Ta cecha jest bardziej powiązana z transakcyjną formą przywództwa, biorąc pod uwagę zdolności zarządzania oparte na takich osobach i zorientowany na szczegóły charakter ich osobowości. Wyniki sugerują, że liderzy transformacyjni mogą przywiązywać większą wagę do wartości odnoszących się do innych niż do wartości dotyczących tylko ich samych.

Badania wykazały, że oceny przywództwa transformacyjnego wydawane przez podwładnych i przywódców mogą nie być zbieżne. Zgodnie z samooceną liderów preferencje ekstrawertyczne, intuicyjne i spostrzegawcze faworyzują przywództwo transformacyjne. Wręcz przeciwnie, oceny podwładnych wskazywały, że liderzy z preferencjami wyczuwania są kojarzeni z przywództwem transformacyjnym.

Pomiar

Jednym ze sposobów mierzenia przywództwa transformacyjnego jest wykorzystanie Wieloczynnikowego Kwestionariusza Przywództwa (MLQ), ankiety, która identyfikuje różne cechy przywódcze na podstawie przykładów i stanowi podstawę szkolenia przywódczego. Wczesny rozwój był ograniczony, ponieważ wiedza w tej dziedzinie była prymitywna, dlatego znalezienie dobrych przykładów dla pozycji w kwestionariuszu było trudne. Dalszy rozwój MLQ doprowadził do powstania aktualnej wersji ankiety, MLQ5X.

Obecna wersja kwestionariusza MLQ5X zawiera 36 pozycji podzielonych na 9 skal, po 4 pozycje mierzące każdą skalę. Późniejsze prace walidacyjne przeprowadzone przez Johna Antonakisa i jego współpracowników dostarczyły mocnych dowodów potwierdzających ważność i niezawodność MLQ5X. Rzeczywiście, Antonakis potwierdził wykonalność proponowanego dziewięcioczynnikowego modelu MLQ, używając dwóch bardzo dużych próbek. Chociaż inni badacze nadal krytycznie odnosili się do modelu MLQ, od 2003 roku nikt nie był w stanie dostarczyć przeczących dowodów na teoretyczny model dziewięcioczynnikowy z tak dużymi próbami, jak te opublikowane przez Antonakisa.

Jeśli chodzi o przywództwo transformacyjne, pierwsze 5 komponentów - wyidealizowane atrybuty, wyidealizowane zachowania, motywacja inspirująca, stymulacja intelektualna i zindywidualizowane rozważenie - są uważane za transformacyjne zachowania przywódcze.

Skuteczność na tle innych stylów kierowania

Badania wykazały, że transformacyjne style przywództwa wiążą się z pozytywnymi wynikami w stosunku do innych stylów przywództwa. Sugeruje się, że przywództwo transformacyjne zwiększa transakcję w przewidywaniu wpływu na satysfakcję i wyniki obserwujących. Według badań przeprowadzonych przez Lowe, Kroeck i Sivasubramaniam produktywność (lub wyidealizowany wpływ) okazała się zmienną, która była najsilniej związana ze skutecznością lidera wśród skal MLQ. Inne badania pokazują, że przywództwo transformacyjne jest pozytywnie powiązane z wynikami pracowników, w tym zaangażowaniem, klarownością roli i dobrym samopoczuciem. Jednak skuteczność przywództwa transformacyjnego różni się w zależności od kontekstu sytuacyjnego. Na przykład może być bardziej skuteczny, gdy jest stosowany w mniejszych, prywatnych firmach niż w złożonych organizacjach, w oparciu o efekt docierania do członków organizacji. Można jednak stwierdzić, że przywództwo transformacyjne ma pozytywny wpływ na efektywność organizacji. Dzieje się tak dlatego, że przywódcy transformacyjni mogą zachęcać i ułatwiać zmiany u swoich podwładnych oraz zachęcać ich do rozwoju i kreatywności.

Przywództwo transformacyjne koncentruje się na tworzeniu rozbieżności. Liderzy transformacyjni motywują pracowników do przekraczania wcześniejszych celów.

Przywództwo transakcyjne

W przeciwieństwie do przywództwa transformacyjnego, style przywództwa transakcyjnego koncentrują się na stosowaniu nagród i kar w celu uzyskania zgodności ze strony naśladowców. Zdaniem Burnsa transformujące podejście powoduje znaczące zmiany w życiu ludzi i organizacji. Przeprojektowuje postrzeganie i wartości oraz zmienia oczekiwania i aspiracje pracowników. W przeciwieństwie do podejścia transakcyjnego, nie opiera się ono na relacji „daj i weź”, ale na osobowości lidera, cechach i zdolności do wprowadzania zmian poprzez przykład, artykulację energetyzującej wizji i ambitne cele.

Liderzy transformacyjni dążą do zmiany przyszłości, aby inspirować zwolenników i osiągać cele, podczas gdy liderzy transakcyjni starają się utrzymać status quo , a nie dążyć do postępu. Liderzy transakcyjni często uzyskują wyniki od pracowników, wykorzystując autorytet, podczas gdy liderzy transformacyjni mają prawdziwą wizję swojej firmy, potrafią inspirować ludzi i są całkowicie oddani swojej pracy. Podsumowując, liderzy transformacyjni skupiają się na wizji, wykorzystują charyzmę i entuzjazm jako motywację i mają proaktywny charakter. Z drugiej strony liderzy transakcyjni koncentrują się na celach, stosują nagrody i kary jako motywację i mają charakter reaktywny.

MLQ testuje niektóre transakcyjne elementy przywództwa — nagrodę warunkową i zarządzanie przez wyjątek — a wyniki dla tych elementów są często porównywane z wynikami elementów transformacyjnych testowanych przez MLQ. Badania wykazały, że transformacyjne praktyki przywódcze prowadzą do większego zadowolenia z lidera wśród obserwujących i większej skuteczności lidera, podczas gdy jedna praktyka transakcyjna (wynagrodzenie warunkowe) prowadzi do większej satysfakcji z pracy obserwującego i wydajności pracy lidera.

Laissez-faire przywództwo

W leseferystycznym stylu przywództwa osoba może otrzymać stanowisko przywódcze bez zapewniania przywództwa, co pozostawia zwolenników samym sobie. Prowadzi to do tego, że podwładni mają wolną rękę w decydowaniu o polityce i metodach.

Badania wykazały, że podczas gdy transformacyjne style przywództwa wiążą się z pozytywnymi wynikami, przywództwo laissez-faire wiąże się z negatywnymi wynikami, zwłaszcza pod względem zadowolenia zwolenników z lidera i skuteczności lidera. Ponadto inne badania porównujące style przywództwa mężczyzn i kobiet wykazały, że kobiety-liderki są bardziej transformacyjne w swoich stylach przywództwa, podczas gdy przywództwo laissez-faire jest bardziej rozpowszechnione wśród przywódców płci męskiej.

Porównanie stylów wśród firm publicznych i prywatnych

Lowe, Kroeck i Sivasubramaniam (1996) przeprowadzili metaanalizę łączącą dane z badań zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym. Wyniki wskazały na hierarchię stylów przywództwa i powiązanych z nimi składowych. Charakterystyka przywództwa transformacyjnego okazała się najbardziej skuteczna; w następującej kolejności skuteczności od największej do najmniejszej: produktywna inspiracja, stymulacja intelektualna i indywidualne rozważenie. Przywództwo transakcyjne było kolejnym najbardziej skutecznym; w następującej kolejności skuteczności od największej do najmniejszej: nagroda warunkowa i zarządzanie przez wyjątek. Przywództwo Laissez Faire nie interweniuje celowo i jako takie nie jest mierzone i nie ma oceny skuteczności.

Tabela 2.3

Korelacje z efektywnością w organizacjach publicznych i prywatnych

	Sektor
Przywództwo	Publiczny	Prywatny
Transformacyjny
Produktywna inspiracja	.74	0,69
Stymulacja intelektualna	0,65	0,56
Indywidualne rozważenie	0,63	0,62
Transakcyjne
Nagroda warunkowa	.41	.41
Zarządzanie przez wyjątek	.10	–02

Wyniki metaanalizy skuteczności w adaptacji Bassa (2006) w Transformational Leadership.

Czynniki wpływające na użytkowanie

Phipps sugeruje, że indywidualna osobowość lidera silnie wpływa na jego styl przywództwa, szczególnie w odniesieniu do następujących elementów Pięcioczynnikowego modelu osobowości : otwartość na doświadczenie, sumienność, ekstrawersja/introwersja, ugodowość i neurotyzm/stabilność emocjonalna (OCEAN ).

Phipps zaproponował również, aby wszystkie wymiary Wielkiej Piątki były pozytywnie powiązane z przywództwem transformacyjnym. Otwartość na doświadczenie pozwala liderowi na większą akceptację nowatorskich pomysłów, a tym samym na intelektualne stymulowanie naśladowcy. Sumienni liderzy są zorientowani na osiągnięcia i dlatego częściej motywują swoich zwolenników do osiągania celów organizacji. Osoby ekstrawertyczne i ugodowe są odpowiednio bardziej towarzyskie i przyjemne oraz mają większe szanse na udane relacje międzyludzkie. W ten sposób są bardziej skłonni wpływać na swoich wyznawców i być wobec nich taktowny. Przywódcy stabilni emocjonalnie byliby w stanie lepiej wpływać na swoich wyznawców, ponieważ ich stabilność pozwoliłaby im być lepszymi wzorami do naśladowania dla naśladowców i dokładnie angażować ich w proces realizacji celu.

Konkretnym przykładem tła kulturowego wpływającego na skuteczność przywództwa transformacyjnego byłaby kultura indyjska, w której wykazano, że styl przywództwa polegający na pielęgnowaniu zadań jest skutecznym stylem przywództwa. Singh i Bhandarker (1990) wykazali, że skuteczni przywódcy transformacyjni w Indiach są jak głowy indyjskich rodzin, które osobiście interesują się dobrem swoich wyznawców. Liderzy w organizacjach indyjskich są zatem bardziej skłonni do przejawiania zachowań transformacyjnych, jeśli ich zwolennicy są bardziej skromni w kontaktach z liderami. Ogólnie przyjmuje się również hipotezę, że uspołecznienie podwładnych w taki sposób, aby byli mniej asertywni, pewni siebie i niezależni, wzmocniłoby przejawy transformacyjnego przywództwa przełożonych.

Cechy naśladowców, w połączeniu z ich postrzeganiem lidera i własnej sytuacji, wydawały się łagodzić związek między przywództwem transformacyjnym a gotowością podwładnych do przejęcia władzy i bycia dobrymi obywatelami organizacji. Na przykład, jeśli podwładni w grupie roboczej postrzegają swojego lidera jako ich prototyp, to przywództwo transformacyjne będzie miało mniejszy wpływ na ich gotowość do angażowania się w obywatelskie zachowania organizacyjne. Podobnie, jeśli podwładni są zorientowani na cel i mają tradycyjny pogląd na hierarchię organizacyjną, przywództwo transformacyjne ma na nich mniejszy wpływ. Pracownicy z motywacją własną rzadziej potrzebują liderów transformacyjnych, którzy popchną ich do działania, podczas gdy „tradycjonaliści” mają tendencję do postrzegania pozytywnego obywatelstwa organizacyjnego jako czegoś, czego oczekuje się od ich roli naśladowców – a nie czegoś, do czego muszą być „inspirowani”.

Dowody sugerują, że powyższe zestawy czynników działają zasadniczo zarówno jako inhibitory, jak i substytuty przywództwa transformacyjnego. Jako inhibitory, obecność któregokolwiek z tych czynników – niezależnie lub szczególnie zbiorowo – może sprawić, że obecność lidera transformacyjnego stanie się „zbędna”, ponieważ pozytywne zachowanie zwolenników będzie zamiast tego stymulowane przez ich własne motywacje lub spostrzeżenia. Z drugiej strony, gdy te czynniki nie występują (np. pracownicy w grupie roboczej nie postrzegają swojego lidera jako „jednego z nas”), przywództwo transformacyjne prawdopodobnie będzie miało znacznie większy wpływ na podwładnych. Zasadniczo, gdy takie „sprzyjające warunki” nie występują, menedżerowie – i organizacje, dla których pracują – powinni widzieć lepszy zwrot z inwestycji w przywództwo transformacyjne.

Wykazano, że ciągłość przywództwa wzmocniła wpływ przywództwa transformacyjnego na przejrzystość roli i zaangażowanie, wskazując, że potrzeba czasu, zanim liderzy transformacyjni rzeczywiście wpłyną na pracowników. Co więcej, wsparcie współpracowników zwiększyło wpływ na zaangażowanie, odzwierciedlając rolę naśladowców w transformacyjnym procesie przywództwa. Istnieją jednak również czynniki, które posłużyłyby do zrównoważenia przejawów przywództwa transformacyjnego, w tym struktura organizacyjna, trwające zmiany, warunki pracy liderów oraz podwyższone zaangażowanie liderów w wartość organizacyjną.

Wyniki

Bernard Bass w Leadership and Performance Beyond Expectations twierdzi, że niektórzy liderzy są w stanie wydobyć ze swoich pracowników jedynie kompetentny wysiłek, podczas gdy inni inspirują do nadzwyczajnego wysiłku. Kluczem jest przywództwo transformacyjne (Bass, 1985).

Wdrożenie przywództwa transformacyjnego ma wiele pozytywnych skutków nie tylko w miejscu pracy, ale także w innych sytuacjach. Dowody wskazują, że każdy z wcześniej omówionych czterech komponentów przywództwa transformacyjnego jest istotnie powiązany z pozytywnymi emocjami i wynikami w miejscu pracy, a także w projektach zespołowych realizowanych online. Jedno z ostatnich badań wskazuje, że te cztery komponenty są istotnie związane z wyższą satysfakcją z pracy i efektywnością pracowników. Zarówno stymulacja intelektualna, jak i motywacja inspiracyjna wiążą się z wyższym stopniem pozytywnych emocji, takich jak entuzjazm, szczęście i poczucie dumy z życia i pracy wyznawcy.

Wydaje się, że firmy wszędzie się zmieniają; wzrost i zmiana kulturowa są głównymi punktami ich głównych strategii. Niekoniecznie chodzi o strukturę kosztów, ale o znalezienie nowych sposobów rozwoju. Należy opracować modele, które pomogą liderom tworzyć przyszłość. Kent Thirty, dyrektor generalny firmy DaVita, wybrał nazwę DaVita, która po włosku oznacza „dawanie życia”, i ustalił listę podstawowych wartości, które obejmowały doskonałość usług, pracę zespołową, odpowiedzialność i zabawę. Lider transformacyjny inspiruje i kieruje się własnym interesem pracownika, podczas gdy lider transakcyjny zarządza i wzmacnia ogólnie bez uwzględniania pracowników. Dostosowanie organizacji do liderów transformacji poprzez zaangażowanie, zaangażowanie i rozwój wraz z pracownikami doprowadzi do większej satysfakcji z pracy i motywacji.

Kiedy w środowisku pielęgniarskim zastosowano przywództwo transformacyjne, naukowcy odkryli, że doprowadziło to do wzrostu zaangażowania organizacyjnego . W osobnym badaniu zbadano, w jaki sposób przywództwo transformacyjne i przywództwo transakcyjne porównują się po wdrożeniu w klasie online. Wyniki tego badania wskazują, że przywództwo transformacyjne zwiększa wysiłek poznawczy, podczas gdy przywództwo transakcyjne go zmniejsza.

Przykłady

Nelson Mandela

Nelson Mandela wykorzystał transformacyjne zasady przywództwa, pracując nad zniesieniem apartheidu i wymuszeniem zmian w RPA. W 1995 roku odwiedził Betsie Verwoerd , wdowę po architektu apartheidzie Hendriku Verwoerdzie, w jej domu w Oranii. Orania była ojczyzną Afrykanerów i uderzającym anachronicznym symbolem separacji rasowej, a powtarzający się nacisk Mandeli na przebaczenie przyczynił się do uzdrowienia uprzedzeń w RPA i tak ogromnego wpływu jak przywódca. W 2000 roku cytowano go, jak powiedział: „Dla wszystkich ludzi, którzy znaleźli się w więzieniu i próbują zmienić społeczeństwo, przebaczenie jest naturalne, ponieważ nie ma czasu na odwet”. Ilustruje to powszechne podejście w narracjach o przywództwie transformacyjnym, polegające na opisywaniu zbiorowego lub korporacyjnego wysiłku w zindywidualizowanych kategoriach i wskazywaniu na odpowiedzialność lub możliwość zaangażowania się jednostek w uczynienie tego wysiłku sukcesem. Takie podejście widać m.in organizowanie społeczności .

Pod względem poświęcenia i filantropii dał też innym przykład do naśladowania. Schoemaker opisuje jeden taki przypadek:

„Jeden z takich przywódców otrzymał telefon z biura Mandeli z prośbą, aby towarzyszył prezydentowi do Przylądka Wschodniego. Ten przywódca był mniej niż entuzjastyczny i błagał, że ma spotkanie około południa kolidujące z prośbą Mandeli. Ale nie można było odmówić Mandeli, więc przywódca zgodził się pojechać - ale najpierw skonsultował się ze swoim dyrektorem finansowym, aby ustalić rozsądny limit wielkości przewidywanej prośby o darowiznę.Ustali na 500 000 randów, czyli około 50 000 dolarów w tamtych czasach ... po wylądowaniu około 80 000 czarnych uczniów dzieci — wszystkie ubrane w śnieżnobiałe koszule — jednocześnie kłaniały się na znak przybycia wielkiego człowieka. Kiedy schodzili z helikoptera, Mandela mocno położył dłoń na plecach gościa i powiedział: „Mam nadzieję, że nie zawiedziecie Ja?' Lider biznesu postanowił w tym przypadku podwoić darowiznę… jak mógł powiedzieć człowiekowi, który poświęcił tyle samo co Mandela, że nie może sobie pozwolić na większą hojność?”

Przyszły

Ewolucja przywództwa transformacyjnego w erze cyfrowej jest związana z rozwojem przywództwa organizacyjnego w środowisku akademickim. ^{[ potrzebny cytat, aby zweryfikować ]} W miarę jak organizacje przechodzą od odpowiedzialności opartej na stanowisku do odpowiedzialności opartej na zadaniach, przywództwo transformacyjne zostaje na nowo zdefiniowane ^{[ przez kogo? ]} , aby nadal rozwijać indywidualne zaangażowanie w cele organizacji, dopasowując te cele do interesów ich społeczności liderów. Społeczność akademicka jest liderem w tym sensie redefinicji przywództwa transformacyjnego, aby dostosować się do tych zmian w definicji pracy.

Przyszłość przywództwa transformacyjnego jest również związana ^{[ przez kogo? ]} do politycznej globalizacji i bardziej jednorodnego spektrum systemów ekonomicznych, w ramach których działają organizacje. Kulturowe i geograficzne wymiary przywództwa transformacyjnego zacierają się, ponieważ globalizacja sprawia, że specyficzne etnicznie kolektywistyczne i indywidualistyczne skutki zachowań organizacyjnych stają się przestarzałe w bardziej zróżnicowanym miejscu pracy. ^{[ potrzebne źródło ]}

Koncepcja przywództwa transformacyjnego wymaga dalszego wyjaśnienia, zwłaszcza gdy lider jest określany jako lider transformacyjny lub transakcyjny. Omawiając Jinnah , Yousaf (2015) argumentował, że to nie liczba zwolenników, ale charakter zmiany wskazuje, czy lider jest transformacyjny, czy transakcyjny.