Teoria wymiany lider-członek

przywódca -członek ( LMX ) to oparte na relacjach podejście do przywództwa, które koncentruje się na dwukierunkowej ( diadycznej ) relacji między przywódcami a zwolennikami.

Najnowsza wersja (2016) teorii rozwoju przywództwa wymiany lider-członek wyjaśnia wzrost wpływu pionowej diady w miejscu pracy i wydajność zespołu w zakresie selekcji i samoselekcji nieformalnych praktyk przywódczych. Sugeruje, że liderzy wybierają najlepszych i składają oferty, a członkowie zespołu akceptują lub nie. Praktykanci, którzy ukończą program, rozwijają silne więzi emocjonalne ze swoim mentorem-nauczycielem. Znajduje to odzwierciedlenie w ich opisach, w ich relacjach jako relacji opartej na wzajemnym szacunku dla kompetencji, zaufaniu do charakteru i życzliwości wobec siebie. Ci, którzy ukończyli szkolenie w zakresie praktyk zawodowych, są bardziej chętni do współpracy, pomocni dla wszystkich członków zespołu, bardziej zaangażowani w działania zespołu i w większym stopniu przyczyniają się do zdrowia i dobrobytu zespołu. Jest to postrzegane jako relacja korzystna dla obu stron, ich zespołu, sieci i ogólnej organizacji.

Teoria

Celem teorii LMX jest wyjaśnienie wpływu przywództwa na członków, zespoły i organizacje. Zgodnie z teorią liderzy tworzą silne relacje oparte na zaufaniu, emocjach i szacunku z niektórymi członkami zespołu, ale nie z innymi. Można zwiększyć relacje międzyludzkie. Teoria LMX głosi, że liderzy nie traktują każdego podwładnego tak samo. Postawy i zachowania związane z pracą tych podwładnych zależą od tego, jak są traktowani przez swojego przełożonego.

Tło

Na podstawie Dulebohn i in., 2012.

Dulebohna i in. zidentyfikować trzy podstawowe grupy poprzedników: cechy przywódcy, cechy naśladowcy i relacje międzyludzkie. Obserwujących ocenia się na podstawie ich kompetencji, ugodowości, sumienności , ekstrawersji , neurotyzmu i otwartości, pozytywnego i negatywnego uczucia oraz umiejscowienia kontroli . Liderzy są oceniani na podstawie oczekiwań przełożonych co do naśladowców, warunkowych zachowań związanych z nagrodą, przywództwa transformacyjnego , ekstrawersja i ugodowość. Chociaż lider odgrywa dominującą rolę w tworzeniu relacji LMX, obserwujący również odgrywa ważną rolę w tworzeniu relacji. Zmienne relacji międzyludzkich, które mogą wpływać na tę relację, to postrzegane podobieństwo, afekt / lubienie, integracja, autopromocja, asertywność i zaufanie do lidera. Ta różnorodność cech tworzy podstawę LMX i pozwala odnieść sukces lub porażkę, w zależności od obecnych cech.

Spośród cech wyznawcy kompetencje, ugodowość, sumienność, ekstrawersja, umiejscowienie kontroli i pozytywna afektywność są dodatnio skorelowane z LMX. Negatywna afektywność i neurotyczność są ujemnie skorelowane z LMX. Wszystkie wymienione cechy lidera są dodatnio skorelowane z LMX. Z wyjątkiem asertywności, wszystkie zmienne dotyczące relacji międzyludzkich korelowały dodatnio z LMX. W eksperymencie przeprowadzonym przez Dulebohn et al. który mierzył wpływ różnych cech na LMX i jego wyniki, zachowania i postrzeganie liderów wyjaśnił większość wariancji. To badanie sugeruje, że do lidera należy tworzenie relacji niezbędnych do pomyślnego wdrożenia LMX.

Konsekwencje

Sukces LMX można zmierzyć wieloma konsekwencjami. Niektóre z konsekwencji, które można zmierzyć, obejmują: intencje zmiany , rzeczywistą rotację, ogólne zachowanie obywatelskie w organizacji , zaangażowanie afektywne , zaangażowanie normatywne , ogólne zadowolenie z pracy , zadowolenie z przełożonego, zadowolenie z wynagrodzenia, sprawiedliwość proceduralna , sprawiedliwość dystrybucyjna , upodmiotowienie , postrzeganie polityki, niejednoznaczność ról i konflikt ról. LMX zazwyczaj zmniejsza intencje zmiany i rzeczywistą rotację, a także niejednoznaczność roli i konflikt ról. LMX zwiększa inne miary, szczególnie zwiększając wyniki percepcyjne i postawy.

W swojej metaanalizie korelatów i konstruktów LMX z 1997 r. Gerstner & Day wyjaśniają, że badania generalnie wykazały związki między LMX a pozytywnymi wynikami pracy i miernikami postawy, zwłaszcza w przypadku członków (w przeciwieństwie do liderów). Oznacza to, że szczególnie dla członków LMX wiąże się z wyższymi ocenami wydajności , lepszymi obiektywnymi wynikami, wyższą ogólną satysfakcją, większą satysfakcją z przełożonego, silniejszym zaangażowaniem organizacyjnym i bardziej pozytywne postrzeganie roli. Metaanaliza Gerstner & Day wykorzystała 79 badań w celu zbadania korelatów LMX. Ich analiza wykazała pozytywną korelację między postrzeganiem LMX przez członka a ocenami lidera dotyczącymi wyników pracy członka. Stwierdzono również jeszcze silniejszą pozytywną korelację między postrzeganiem LMX przez lidera a ocenami lidera dotyczącymi wyników pracy członka. Na szczęście dla niektórych podwładnych, Gerstner & Day wyjaśniają, że przełożeni mogą mieć tendencję do oceniania podwładnych bardziej przychylnie z powodu pozytywnej relacji LMX. Wyjaśniają ponadto, że postrzeganie LMX może powodować, że lider formułuje pozytywne lub negatywne oczekiwania wobec pracownika, co może następnie wpływać na rzeczywistą wydajność pracownika, a nie tylko na oceny wydajności. Ta metaanaliza wykazała również statystycznie istotne pozytywne korelacje między LMX a obiektywnymi wynikami (w przeciwieństwie do subiektywnych ocen wyników), satysfakcją z przełożonego, ogólną satysfakcją, zaangażowaniem organizacyjnym i klarownością roli. Stwierdzono statystycznie istotne ujemne korelacje między LMX a konfliktem ról i zamiarami zmiany.

Kultura

Rockstuhl i wsp. Metaanaliza teorii LMX i korelatów kultury narodowej przeprowadzona w 2012 r. Wykazała, że w kulturach zachodnich LMX jest silniej skorelowany z zachowaniami obywatelskimi organizacji (OCB), postrzeganiem sprawiedliwości, satysfakcją z pracy , intencjami zmiany i zaufaniem do lidera niż w krajach azjatyckich kultury. W tej metaanalizie wykorzystano 253 badania przeprowadzone w 23 krajach, aby porównać różnice w wpływie LMX na postawy i zachowania związane z pracą, takie jak wykonywanie zadań, OCB, sprawiedliwość dystrybucyjna, sprawiedliwość proceduralna , sprawiedliwość interakcyjna , satysfakcja z pracy , zaangażowanie afektywne, zaangażowanie normatywne i intencje wymiany między dwiema różnymi konfiguracjami kulturowymi: poziomo- indywidualistyczną (kraje zachodnie) i pionowo- kolektywistyczną (Kraje azjatyckie). Analiza wykazała, że związki między LMX a zachowaniami obywatelskimi, między LMX a wynikami wymiaru sprawiedliwości, między LMX a satysfakcją z pracy, między LMX a intencjami zmiany oraz między LMX a zaufaniem do lidera są silniejsze w kulturach poziomo-indywidualistycznych niż w kulturach wertykalnych-kolektywistycznych. Analiza wykazała również, że nie ma różnic kulturowych w relacjach między LMX a wykonywaniem zadań oraz między LMX a afektywnym i normatywnym zaangażowaniem organizacyjnym.

Zachowania obywatelskie

Metaanaliza teorii LMX i zachowań obywatelskich przeprowadzona przez Iliesa i wsp. z 2007 r. Wykazała pozytywny związek między LMX a zachowaniami obywatelskimi . Metaanaliza wykazała również, że cel zachowań obywatelskich ma łagodzący wpływ na wielkość związku między LMX a zachowaniami obywatelskimi. Oznacza to, że zachowania obywatelskie skierowane do jednostek są silniej skorelowane z LMX niż zachowania obywatelskie skierowane do organizacji.

Ewolucja

Wiele z tego, co stało się teorią wymiany lider-członek, wywodzi się z wprowadzenia teorii pionowych powiązań diad (VDL) w 1975 r. Teoria pionowych powiązań diad stała się powszechnie znana jako teoria wymiany lider-członek, chociaż badacze tacy jak George B. Graen i Mary Uhl-Bien utrzymują, że obecna teoria LMX znacznie różni się od wczesnych prac VDL. Poprzednie teorie przywództwa zakładały, że wszyscy podwładni mają podobne cechy i że wszyscy przełożeni zachowują się w ten sam sposób ze wszystkimi swoimi podwładnymi. Gerstner i Day wyjaśniają, że tradycyjne teorie przywództwa przypisywały skuteczność przywództwa cechom osobistym przywódcy, cechom sytuacji lub interakcji między nimi. LMX stara się zapewnić inną perspektywę, która traktuje każdą parę podwładny/przełożony jako indywidualną diadę z własnymi relacjami. Według LMX jakość tej diadycznej relacji przewiduje postawy i wyniki behawioralne (takie jak te omówione powyżej) na poziomie indywidualnym, grupowym i organizacyjnym. W 1976 roku Graen opublikował „Procesy tworzenia ról w złożonych organizacjach”. Podręcznik psychologii przemysłowej i organizacyjnej , dalsze zwiększanie świadomości na temat LMX. Przed opublikowaniem tego artykułu niewielu badaczy badało LMX, ale po jego opublikowaniu LMX stało się szeroko badaną i cytowaną teorią. ^{[ potrzebne źródło ]}

W latach 80. badacze w tej dziedzinie zaczęli przechodzić z VDL na LMX, przy czym podstawową różnicą było nowe skupienie się na zadaniach i domenach zadań. W latach 90. XX wieku LMX zaczął stawać się teorią substancjalną, integrując poprzednie teorie zachowań obywatelskich organizacji (OCB) i postrzeganego wsparcia organizacyjnego (POS). Stawało się coraz bardziej jasne, że LMX koreluje z satysfakcją z pracy i zaangażowaniem organizacyjnym . W 1995 roku Graen i Uhl-Bien zastosowali cztery etapy, aby wyjaśnić, jak teoria LMX ewoluowała w czasie. (Bardziej szczegółowe omówienie tych etapów znajduje się poniżej). W pierwszym etapie teoria obejmowała przede wszystkim socjalizację w pracy i pionowe powiązania diad, ze szczególnym uwzględnieniem analizy zróżnicowanych diad, to znaczy grup wewnętrznych i grup zewnętrznych. W drugim etapie badania LMX koncentrowały się na jakości relacji lider-członek oraz na jej skutkach. Trzeci etap polegał na stworzeniu deskryptywnego podejścia do budowania relacji diadycznych. W czwartym etapie LMX wyszedł poza poziom diady i badacze ocenili go na poziomie systemów, czyli na poziomie grupy i sieci.

Od 2000 do chwili obecnej teoria wymiany lider-członek była szeroko badana ^{[ przez kogo? ]} , dodając więcej korelatów i procesów, jak opisano w sekcjach Tło i Konsekwencje powyżej. LMX ewoluuje w kierunku teorii, która przekracza poziomy grup diad.

Cztery etapy

W swoim artykule z 1995 roku zatytułowanym „Podejście oparte na relacjach do przywództwa: rozwój teorii przywództwa w ramach wymiany lider-członek (LMX) w ciągu 25 lat: zastosowanie wielopoziomowej perspektywy wielodomenowej” George B. Graen i Mary Uhl-Bien omawiają rozwój LMX od czterech etapów ewolucyjnych.

Na podstawie Graena i Uhl-Bien, 1995.

Etap 1: Pionowe połączenie diady

Graen i Uhl-Bien wyjaśniają, że badania nad kwestiami związanymi z wymianą lider-członek rozpoczęły się od badań nad socjalizacją pracy i pionowymi powiązaniami diad , które wykazały, że wiele procesów kierowniczych w organizacjach przebiegało na zasadzie diady, a menedżerowie tworzyli zróżnicowane relacje z tymi, którzy podlegali ich. Badania podłużne zespołów zarządzających przeprowadzono, w którym poproszono kierowników i podwładnych o opisanie swojej pracy i relacji w pracy pod względem wkładu, procesu i wyników. Poproszeni o opisanie zachowania swojego przełożonego różni pracownicy podawali bardzo różne opisy tej samej osoby. Niektórzy pracownicy opisali tak zwane „wymiany wysokiej jakości” (znane również jako „grupowe”), które „charakteryzują się wysokim stopniem wzajemnego zaufania, szacunku i zobowiązania”. Inni opisali „wymiany niskiej jakości” (znane również jako „grupa obca”), które „charakteryzują się niskim zaufaniem, szacunkiem i zobowiązaniem”. Według Graena i Uhl-Bien, wczesne badania VDL wykazały, że te zróżnicowane relacje wynikały z ograniczonego czasu i zasobów społecznych menedżera, pozwalając mu na utworzenie tylko kilku relacji wymiany o wyższej jakości.

Etap 2: Wymiana Lider–członek

W drugim etapie terminologia przesunęła się z pionowego powiązania diady na wymianę lider-członek. Graen i Uhl-Bien wyjaśniają, że po badaniach VDL nastąpiła seria badań, które przeniosły teorię „poza opis zróżnicowanych relacji w jednostce roboczej do wyjaśnienia, w jaki sposób te relacje się rozwijają i jakie są konsekwencje tych relacji dla organizacji. funkcjonowanie". W wielu badaniach przeanalizowano specyficzne cechy relacji LMX, a inne przeanalizowano związek między LMX a wynikami/konsekwencjami organizacji. Graen i Uhl-Bien opisują główne koncepcje badań LMX w tamtym czasie w następujący sposób: „(1) rozwój relacji LMX zależy od cech i zachowań liderów i członków i zachodzi poprzez proces tworzenia ról, oraz (2) wyższe- wysokiej jakości relacje LMX mają bardzo pozytywne skutki dla liderów, podwładnych, jednostek roboczych i całej organizacji”.

Etap 3: Tworzenie przywództwa

Graen i Uhl-Bien opowiadają, że badania na trzecim etapie wyszły poza „grupy własne” i „grupy zewnętrzne” i skupiły się bardziej na tworzeniu skutecznego procesu przywództwa poprzez rozwój skutecznych relacji przywódczych. Według Graena i Uhl-Bien, kluczowa różnica na tym etapie polega na tym, że menedżerowie powinni udostępniać wszystkim pracownikom wysokiej jakości relacje LMX, zamiast różnicowania relacji między pracownikami, jak opisano w podejściu VDL. Ten etap wykorzystuje model tworzenia przywództwa, aby zapewnić bardziej opisowy i praktycznie użyteczny model rozwoju przywództwa. Idea tworzenia przywództwa rozpoczęła się od dwóch podłużnych eksperymentów terenowych, w których przeanalizowano, co by się stało, gdyby przywódcy zostali przeszkoleni, aby dać wszystkim swoim podwładnym możliwość rozwinięcia wysokiej jakości relacji. Wyniki pokazały, że wydajność podwładnych, którzy wykorzystali okazję do opracowania wysokiej jakości LMX, znacznie się poprawiła. Ogólnie rzecz biorąc, wydajność jednostki roboczej poprawiła się dzięki zwiększeniu liczby wysokiej jakości relacji LMX. Opracowano model Leadership Making ^{[ przez kogo? ]} na podstawie tych badań, aby podkreślić znaczenie tworzenia wysokiej jakości relacji w organizacjach i nakreślić proces, w jaki te relacje mogą być tworzone i utrzymywane w praktyce. Model opisuje proces, w którym relacje lider-członek przechodzą z fazy „obcej” (charakteryzującej się formalnymi, umownymi interakcjami) do fazy „znajomości” (charakteryzującej się wzmożoną wymianą społeczną oraz dzieleniem się informacjami i zasobami na poziomie osobistym i zawodowym). poziomie) do poziomu wymian „dojrzałego partnerstwa” (charakteryzujących się wymianą „rzeczową”, która ma charakter behawioralny i emocjonalny, lojalnością, wsparciem, wzajemnym szacunkiem, zaufaniem i wysokim stopniem przyrostowego wpływu).

Etap 4: Tworzenie zespołu

Na czwartym etapie Graen i Uhl-Bien proponują wykorzystanie perspektywy na poziomie systemów do zbadania, w jaki sposób zróżnicowane relacje diadyczne łączą się, tworząc większe systemy sieciowe. Te sieci składają się na „strukturę przywództwa” organizacji lub „wzorzec relacji przywódczych między jednostkami w całej organizacji”. Graen i Uhl-Bien wyjaśniają, że struktura przywództwa wyłania się z sieci relacji i wzajemnych zależności, które rozwijają się, gdy członkowie organizacji wypełniają role i wypełniają zadania. Badanie na tym etapie analizuje współzależności zadaniowe i jakość relacji, które rozwijają się dzięki tym współzależnościom. W szczególności badania mają na celu określenie, gdzie bardziej efektywne relacje przywódcze mają duży wpływ na wykonywanie zadań, a także w jaki sposób zróżnicowane relacje wpływają na siebie nawzajem i na całą strukturę przywództwa.

Ograniczenia

Głównym problemem związanym z podejściem do przywództwa opartym na wymianie lider-członek jest to, że nie jest to teoria; używa okrągłych argumentów i przypomina tautologię lub wymusza innowacje. Na przykład dobre przywództwo polega na utrzymywaniu dobrych relacji. Co powoduje te dobre relacje? To pytanie jest niejasne, a problem polega na tym, że większość badań wykorzystuje LMX jako zmienną niezależną lub moderatora, co narusza założenie egzogeniczności przyjęte w modelach przyczynowych, a tym samym stwarza trudny do rozwiązania problem endogeniczności. Również badania na ten temat nie są szczególnie pomocne w opisywaniu konkretnych zachowań przywódczych, które promują relacje wysokiej jakości; w rzeczywistości te zachowania są egzogeniczne dla LMX, który jest zmienną wynikową (tj. zaufanie, lubienie itp.). Zatem egzogeniczna manipulacja konstruktem nie jest możliwa i możliwa jest jedynie manipulacja jego poprzednikami. Wynika to w dużej mierze z faktu, że LMX jest opisowy (a nie normatywna ), która koncentruje się na wyjaśnianiu, w jaki sposób ludzie odnoszą się do siebie i wchodzą w interakcje, a nie na recepcie, jak tworzyć wysokiej jakości relacje LMX. Badania LMX ograniczyły dyskusję na temat zachowań liderów, które mogą sprzyjać budowaniu relacji, w większości oferując jedynie ogólniki na temat potrzeby okazania przez liderów zaufania, szacunku, otwartości, autonomii i dyskrecji. ^{[ potrzebne źródło ]} Jak sugeruje ostatnia recenzja, nadszedł czas, aby ta gałąź badań nad przywództwem wróciła do punktu wyjścia.

Przyszły rozwój

Chociaż w ciągu ostatnich czterdziestu lat wykonano wiele pracy nad wymianą lider-członek (LMX), LMX jest nadal aktywnie badany. Jedno z głównych pytań dotyczy tego, jak kształtują się relacje LMX i jak menedżerowie mogą je najskuteczniej tworzyć. Jak dotąd większość badań na dużą skalę opierała się na istniejących diadach i badała konsekwencje tych istniejących relacji. Istnieje wiele teorii na temat tego, jak tworzy się początkowa relacja w diadzie i jak tworzyć silne relacje przywódca-członek, jednak wśród naukowców nie ma zgody. Ponadto można się wiele nauczyć o kontekście otaczającym LMX, takim jak kultura organizacyjna . Chociaż przeprowadzono pewne badania dotyczące kultury narodowej i LMX, nadal są one intensywnie badane. Innym obszarem przyszłych badań, sugerowanym przez Graen i Uhl-Bien, jest badanie relacji LMX w skali sieci. Obejmuje to przyjrzenie się wielu relacjom LMX w całej organizacji i przeanalizowanie, w jaki sposób te relacje wpływają i zależą od siebie nawzajem oraz jak jakość tych relacji wpływa na wydajność w całej organizacji. Można by również przeprowadzić dalsze badania nad tym, w jaki sposób LMX i osadzenie w pracy mogą wchodzić w interakcje, prowadząc do większej satysfakcji z pracy. Według badań Harrisa, Wheelera i Kacmara (2011), LMX prowadzi do zakorzenienia w pracy, co z kolei prowadzi do wyższego zadowolenie z pracy . Osadzenie w pracy jest miarą stopnia, w jakim ludzie czują się częścią swojej firmy i jest również związane z wieloma poprzednikami LMX, które omówiono powyżej. Obecnie większość badań nad LMX koncentruje się bardziej na wynikach behawioralnych i wydajności pracy niż na zadowoleniu pracownika z pracy. Ponieważ zadowolenie pracowników z pracy może przynieść wiele korzyści organizacyjnych, obszar ten może wymagać dalszych badań.

Zobacz też

Seibert, SE; Sparrowe, RT; Liden, RC (2003). „Podejście struktury wymiany grupowej do przywództwa w grupach”. w Pearce, CL; Conger, JA (red.). Wspólne przywództwo: przeformułowanie sposobów i powodów przywództwa . Tysiąc Oaks, Kalifornia: Sage Publications. ISBN 0-7619-2623-2 .
Gottfredson, Ryan K.; Aguinis, Herman (maj 2017). „Zachowania przywódcze i wyniki naśladowców: dedukcyjne i indukcyjne badanie przesłanek teoretycznych i mechanizmów leżących u ich podstaw: zachowania przywódcze i wyniki naśladowców”. Dziennik zachowań organizacyjnych . Wileya. 38 (4): 558–591. doi : 10.1002/zadanie.2152 .