Postrzegane wsparcie organizacyjne

Postrzegane wsparcie organizacyjne ( POS ) to stopień, w jakim pracownicy wierzą, że ich organizacja docenia ich wkład i dba o ich dobre samopoczucie oraz zaspokaja potrzeby społeczno-emocjonalne. Powszechnie uważa się, że POS jest wkładem organizacji w pozytywną wzajemności z pracownikami, ponieważ pracownicy zwykle osiągają lepsze wyniki, aby odwzajemnić otrzymane nagrody i korzystne traktowanie. Pomysł ten wyrósł z teorii wsparcia organizacyjnego Eisenbergera i Rhoadesa.

Przegląd

Jak czytamy na stronie POS:

Badania nad POS rozpoczęto od obserwacji, że zainteresowanie menedżerów zaangażowaniem ich pracowników w organizację jest pozytywnie skorelowane z koncentracją pracowników na zaangażowaniu organizacji wobec nich. Dla pracowników organizacje stanowią ważne źródło zasobów społeczno-emocjonalnych, takich jak szacunek i troska, a także wymierne korzyści, takie jak płace i świadczenia medyczne.

Bycie wysoko cenionym przez organizację pomaga zaspokoić potrzeby pracowników w zakresie aprobaty, szacunku i przynależności.
Pozytywna ocena organizacji jest również wskazówką, że wzmożony wysiłek zostanie zauważony i nagrodzony.
W związku z tym pracownicy mają aktywny interes w tym, jakim szacunkiem darzą ich pracodawcy.

POS można również wykorzystać do wyjaśnienia cynizmu organizacyjnego . Cynizm organizacyjny jest powiązany z satysfakcją z pracy ; jest to postawa wobec organizacji odzwierciedlająca czyjeś przekonania na temat jego doświadczeń jako części organizacji. Tak jak POS wyjaśnia poczucie wartości, znaczenia, tożsamości itp. pracowników, tak samo wyjaśnia poczucie zniechęcenia i dystansu pracowników do organizacji. Psycholog James Dean zbadał pracowników i odkrył, że największą przyczyną cynizmu były zmiany, które były postrzegane jako wymykające się spod kontroli pracownika. Eisenberger i Rhoades stwierdzili, że zmiany dokonywane w organizacji były mniej wspierane przez pracowników, gdy zmiany były postrzegane jako wymykające się spod ich kontroli.

POS wiąże się również z zaangażowaniem pracowników, na które negatywnie może wpłynąć poczucie bezradności w przypadku zmiany. W rzeczywistości zaangażowanie organizacyjne , zwiększona wydajność i zmniejszone zachowania związane z wycofaniem okazały się najsilniej związane z POS w badaniu Levy'ego. Badając związek między OC a POS, Byrne i Hochwarter odkryli, że ludzie, którzy czują wysoki OC, mogą „negatywnie interpretować” POS.

POS jest wyższy, gdy pracownicy myślą, że odniosą bezpośrednią korzyść ze zmiany organizacyjnej. Zmiany i ulepszenia zewnętrznych aspektów organizacji mogą być niedoceniane, jeśli korzyści są pośrednio związane z organizacją, w której pracownik pracuje. Istnieje pewna wartość, która wynika z wymiernej korzyści.

Teoria wsparcia organizacji mówi, że w celu zaspokojenia potrzeb społeczno-emocjonalnych i oceny korzyści wynikających ze zwiększonego wysiłku w pracy, pracownicy tworzą ogólne wyobrażenie o tym, w jakim stopniu organizacja ceni ich wkład i troszczy się o ich dobro. Taki POS zwiększyłby poczucie zobowiązania pracowników do pomocy organizacji w osiąganiu jej celów, zwiększyłby ich identyfikację z organizacją i przyczyniłby się do ich oczekiwań, że lepsza wydajność zostanie nagrodzona. Behawioralne wyniki POS obejmowałyby zwiększoną wydajność w roli i poza rolą, zwiększone zaangażowanie organizacyjne i zmniejszone zachowania wycofujące się, takie jak absencja i rotacja .

Chociaż do połowy lat 90. przeprowadzono stosunkowo niewiele badań na temat POS, badania na ten temat rozkwitły w ciągu ostatnich kilku lat. Metaanaliza Rhoadesa i Eisenbergera obejmowała około 70 badań POS przeprowadzonych do 1999 roku, a od tego czasu przeprowadzono ponad 300 badań. Metaanaliza wykazała jasne i spójne relacje POS z przewidywanymi poprzednikami i konsekwencjami.

Wspólne poprzedniki

Trzy wspólne poprzedniki postrzeganego wsparcia organizacyjnego to sprawiedliwość, wsparcie przełożonego oraz nagrody organizacyjne i warunki pracy. Kiedy pracownicy dostrzegają, że są traktowani sprawiedliwie w porównaniu ze swoimi współpracownikami, dostrzegają większe wsparcie. Teoria równości mówi, że pracownicy czują się uprawnieni do tego, co otrzymują jako pracownicy na podstawie ich wkładu w pracę. Dlatego uczciwość może być postrzegana nawet wtedy, gdy nagrody różnią się wielkością, w zależności od rangi pracownika. Uczciwość można również opisać jako sprawiedliwość proceduralną lub uczciwość wydarzeń w organizacji. Polityka _ organizacji lub promowanie własnego interesu są często związane z postrzeganiem przez pracowników sprawiedliwości proceduralnej.

Eisenberger i Rhoades stwierdzili, że wsparcie przełożonego jest silnie związane z postrzeganiem wsparcia przez pracowników. Zazwyczaj ludzie postrzegają działania, moralność i przekonania swojego pracodawcy jako orientacyjne i reprezentatywne dla działań, moralności i przekonań organizacji. POS jest zwykle wyższy, gdy uważa się, że przełożony lub pracodawca wyższego szczebla dba o doświadczenie pracownika w pracy i robi wszystko, co w jego mocy, aby okazać uznanie dla wykonanej pracy.

Nagrody organizacyjne i warunki pracy również odgrywają dużą rolę w postrzeganym wsparciu organizacyjnym. Czasami motywacja zewnętrzna może znaczyć dla pracownika więcej niż motywacja wewnętrzna , ponieważ postrzegane uznanie może zmienić zgorzkniałego pracownika w zadowolonego pracownika. Eisenberger i Rhoades omawiają wiele sposobów, w jakie pracodawcy mogą okazywać uznanie i nagradzać swoich pracowników. Kilka przykładów sprawiedliwego płacenia swoim pracownikom; docenianie swoich pracowników za nowe pomysły, wyjątkową pracę itp.; promowanie swoich pracowników, gdy na to zasługują; zapewnienie bezpieczeństwa zatrudnienia jako zachęty do pozostania w organizacji; zachęcanie do autonomii w celu odpowiedniego zwiększenia produkcji i morale; zmniejszyć stres, gdy zostaniesz o tym poinformowany; oraz zapewnienie odpowiedniego szkolenia, aby zapewnić pracownikom zaufanie do ich pracy. Niektóre z tych czynników mają mniejszą wagę niż inne. Bycie niezależnym zwiększa chęć pracownika do pozostania lojalnym wobec swojej organizacji, ponieważ jeśli czuje się kompetentny i pewny swoich umiejętności, będzie mniej prawdopodobne, że się podda lub straci wiarę.

Wspólne konsekwencje

Istnieje wiele możliwych konsekwencji POS omówionych w metaanalizie badań przeprowadzonych na POS Eisenbergera i Rhoade'a. Pierwszym z nich jest zaangażowanie organizacyjne. Istnieją trzy rodzaje zaangażowania organizacyjnego: zaangażowanie afektywne, zaangażowanie w kontynuację i zaangażowanie normatywne. Zaangażowanie afektywne, czyli poczucie emocjonalnej więzi ze swoją organizacją, jest ważne u pracowników, ponieważ pokazuje głębsze znaczenie pracy niż zwykłe zarabianie pieniędzy. Kontynuacja zaangażowania lub świadomość, że pozostanie w organizacji będzie ostatecznie mniej kosztowne niż odejście, mówi o zewnętrznej motywacji do pozostania tam, gdzie przyniesie się największe korzyści. Zaangażowanie normatywne lub poczucie przymusu pozostania, ponieważ wszyscy inni są, jest mniej istotne niż dwa pierwsze, ale nadal uważa się, że ma wpływ na pracowników. Niektóre inne konsekwencje POS obejmują zmiany w zachowaniach wycofujących się, chęć pozostania, obciążenia pracowników, wydajność, afekt związany z pracą i zaangażowanie związane z pracą. Levy omawia również wskaźniki absencji, rotację i zachowania przynoszące efekt przeciwny do zamierzonego. Zmiany w nich mogą skutkować niepożądanymi działaniami pracowników.

Istnieje związek między POS a OC. Zwykle ta zależność jest odwrotna, co oznacza, że jeśli jeden jest wysoki, drugi jest niski. ^{[ potrzebne źródło ]} Istnieją jednak okoliczności, w których zarówno POS, jak i OC mogą być jednocześnie wysokie. ^{[ potrzebne źródło ]} Zwykle dzieje się tak, ponieważ POS jest zwykle związany z bezpośrednim przełożonym, podczas gdy OC dotyczy całej firmy. ^{[ potrzebne źródło ]} Uczucia dotyczące każdego z nich mogą być odrębne. Kilka badań wykazało, że wysoki poziom OC może mieć negatywny wpływ na POS. ^{[ potrzebne źródło ]} Inne badania wykazały, że na poziom cynizmu organizacyjnego pracodawcy nie ma wpływu poziom postrzeganego wsparcia organizacyjnego. ^{[ potrzebne źródło ]}

POS może być pozytywny, jeśli między pracodawcą a pracownikiem występuje odwzajemnienie wsparcia i szacunku. Jeśli odwzajemnienie ma miejsce, a pracownik czuje, że jest doceniany i szanowany za wykonywaną pracę, POS wzrasta. Jeśli szacunek i uznanie nie są obecne lub nie są odpowiednio wyrażane, pracownik może zacząć żywić podejrzenia, co może zwiększyć cynizm organizacyjny. Zaangażowanie organizacyjne może w tym momencie ulec zmniejszeniu; zagrażając w ten sposób stabilności organizacji. Wzajemność może obejmować szeroki wachlarz rzeczy, takich jak satysfakcjonujące wynagrodzenie i świadczenia, awans, wzajemny szacunek między pracodawcą a pracownikiem itp.

Wpływ na wydajność

Według eksperymentu przeprowadzonego przez grupę kierowaną przez Wayne'a Hochwartera, istnieje nieliniowa zależność między POS a wydajnością. Przewidywano, że wysoki POS był skorelowany z wysoką wydajnością. Oczywiście idealne korelacje zdarzają się rzadko. Tak jak POS nie zawsze pozytywnie koreluje z wydajnością, tak samo jak satysfakcja z pracy. Chociaż POS prawdopodobnie ma wpływ na wydajność wielu pracowników, niekoniecznie powoduje wzrost lub spadek wydajności.

Niskie postrzeganie wsparcia ze strony organizacji może skutkować niechęcią pracowników do odwzajemniania się. Ostrożność wobec wzajemności może być spowodowana zdarzeniami, które są postrzegane jako niekorzystne dla pracownika, na przykład nieotrzymanie zapłaty wydawało się konieczne lub nieotrzymanie odpowiedniej zapłaty przez odpowiedni okres czasu. Autorzy Lynch i Armeli napisali, że „mniej firm niż w przeszłości pośrednio gwarantuje długoterminowe zatrudnienie, zapewnia hojne podwyżki płac i kompleksowe świadczenia zdrowotne lub subsydiuje kursy kształcenia ogólnego”. Przykłady takie jak te są możliwymi źródłami rozkwitu ostrożności w zakresie wzajemności wśród pracowników, potencjalnie obniżając ich postrzeganie wsparcia organizacyjnego.

Efekty społeczno-emocjonalne

Wsparcie emocjonalne jest tak samo ważne dla zdrowia pracowników, jak i w sytuacjach niezwiązanych z pracą. Ważne jest, aby POS był wysoki, ponieważ poczucie przynależności, szacunku i wsparcia pracownika podnosi jego morale, co ma pozytywny wpływ na wydajność. Jest to podobne do poczucia wsparcia ze strony rodziny i przyjaciół. Jednak chociaż każdy pracownik najprawdopodobniej ma jakieś potrzeby do zaspokojenia, niekoniecznie wszystkie te potrzeby są takie same. Ponadto niektórzy pracownicy mogą potrzebować większego wsparcia niż inni. Niektórzy mogą mieć wyższe potrzeby społeczno-emocjonalne. Przykład podany w artykule w POS dotyczył policjantów. Funkcjonariusze policji, którzy potrzebowali więcej „aprobaty, szacunku, wsparcia emocjonalnego lub przynależności”, wystawiali więcej mandatów za przekroczenie prędkości i aresztowali więcej osób za jazdę pod wpływem, gdy ich POS był wysoki.

W związku z tym POS wpływa na obciążenie. Gdy POS jest niski, napięcie jest zwykle postrzegane z większą intensywnością. Kiedy POS jest wysoki, napięcie jest generalnie postrzegane jako niższe, nawet jeśli jest tak samo obecne

Elementy pomiarowe

Ankieta postrzeganego wsparcia organizacyjnego została pierwotnie zbudowana z 32 pozycji. Kolejne wersje wykazywały jednak odpowiednie psychometryczne przy użyciu 8 lub zaledwie 3 pozycji. Respondenci proszeni są o wskazanie, w jakim stopniu zgadzają się z poniższymi stwierdzeniami na siedmiostopniowej skali.

Przykładowe pozycje obejmują:

Moja organizacja dba o moje opinie.
Moja organizacja naprawdę dba o moje dobre samopoczucie.
Moja organizacja mocno uwzględnia moje cele i wartości.
Pomoc jest dostępna w mojej organizacji, gdy mam problem.
Moja organizacja wybaczyłaby uczciwy błąd z mojej strony, a dział HR opracowuje energiczną metodę „jak zachować poczucie własnej wartości, gdy nie ma się doświadczenia w proszeniu o pomoc na wczesnym etapie procesu”.
Gdyby była taka możliwość, moja organizacja by mnie wykorzystała. (pozycja jest kodowana odwrotnie)
Moja organizacja bardzo mało się o mnie troszczy. (pozycja jest kodowana odwrotnie)
Moja organizacja jest chętna do pomocy, jeśli potrzebna lub wykorzystana jest szybka metoda przywracania równowagi życiowej.

Wykorzystując określone aspekty w ankiecie, respondenci są w stanie udzielić konkretnych odpowiedzi na problemy, które mogą być nieznane pracodawcom. Jeśli pracodawcy są świadomi ogólnego problemu, mogą nie być w stanie podjąć działania, ponieważ nie wiedzą, jak rozwiązać określone problemy. Indeks opisowy pracy (JDI) jest najczęściej stosowaną miarą satysfakcji z pracy , która nie mierzy konkretnie postrzeganego wsparcia organizacyjnego, ale ma możliwość wyraźnego wskazania obszarów wymagających poprawy.

Zobacz też