Cykl życia organizacji

Cykl życia organizacji to cykl życia organizacji od jej powstania do zakończenia . Odnosi się również do oczekiwanej sekwencji postępów doświadczanych przez organizację , w przeciwieństwie do losowego występowania zdarzeń. Znaczenie biologicznego cyklu życia związanego ze wzrostem organizacji zostało odkryte przez badaczy organizacji wiele lat temu. Było to oczywiste, ponieważ organizacje miały odrębną koncepcję, okresy ekspansji i ostatecznie zakończenie.

Czasami termin cykl życia biznesu jest używany zamiennie z cyklem życia organizacji, podczas gdy oba są różne. Cykl życia organizacji jest szerszym terminem obejmującym wszystkie rodzaje organizacji, które obejmują nawet organizacje rządowe , ale cykl życia biznesu odnosi się bardziej konkretnie tylko do firm nastawionych na zysk . Poza tym w ramach działalności , cykl życia organizacji i cykl życia biznesu można rozróżnić ze względu na ich główny cel. Cykl życia organizacji dotyczy przede wszystkim wewnętrznego rozwoju i ewolucji samej organizacji, podczas gdy cykl życia biznesu dotyczy głównie zewnętrznego rozwoju i ewolucji firmy w jej otoczeniu rynkowym . Innymi słowy, cykl życia organizacji jest procesem skierowanym do wewnątrz, podczas gdy cykl życia firmy jest procesem skierowanym na zewnątrz.

Rozwój

Porównania między organizacjami a żywymi organizmami zostały zapoczątkowane już w 1890 roku przez ekonomistę Alfreda Marshalla, który porównał firmy z drzewami w lesie, używając metafory: otępiały cień ich starszych rywali”. Sześćdziesiąt lat później Kenneth Boulding przedstawił ideę, że organizacje przechodzą przez cykl życia podobny do cyklu żywych organizmów. Wkrótce potem Mason Haire był jednym z pierwszych badaczy, którzy zasugerowali, że organizacje mogą trzymać się pewnej ścieżki jednolitości w trakcie swojej ekspansji.

Następnie badania nad cyklem życia organizacji były prowadzone przez ponad 120 lat i można je znaleźć w różnej literaturze dotyczącej organizacji . Przykłady obejmują różne etapy cyklu życia organizacji, fazy wzrostu doświadczane przez organizację podczas ekspansji oraz implikacje dla tych faz wzrostu. Przegląd głównych teorii cyklu życia organizacji, wraz z etapami, główną ideą i autorami przedstawiono w poniższej tabeli.

Przegląd etapów cyklu życia w literaturze organizacyjnej
Etapy cyklu życia	Główny pomysł	Odniesienie
Wzrost, konkurencja, topowa pozycja, stagnacja, upadek i (ewentualnie) śmierć	Uprawa drzew w lesie jako analogia do firmy.	(Marszałek, 1890)
Narodziny, wzrost, upadek, śmierć	Organizacje mają ten sam cykl życia co organizmy żywe.	(Boulding, 1950)
Etap narodzin, wzrost – ustanowienie legitymizacji, szybki wzrost – innowacje i ekspansja, faza starzenia, formalizacja i kontrola	Opisuje dynamikę organizacji biurokratycznych.	(Upadki, 1967)
Narodziny, rozwój młodości, stabilność i reputacja oraz dojrzałość.	Organizacja przechodzi przez etapy cyklu życia, a zatem kryzysy, które występują w każdej organizacji, można przewidzieć na podstawie etapu.	(Lippitt i Schmitdt, 1967)
Nieformalne jednoosobowe przedstawienie, sformalizowana biurokracja i zróżnicowany konglomerat	Cykl życia organizacji opiera się na strategii i strukturze.	(Scott, 1971)
Faza wysokiego wzrostu i faza niskiego wzrostu (dojrzała).	Zbadano, w jaki sposób dywidendy pasują do cyklu życia, a następnie empiryczne dowody dotyczące polityki dywidendowej w odniesieniu do teorii cyklu życia. Firma maksymalizująca wartość powinna utrzymywać zerowy współczynnik wypłat na początkowych etapach i zwiększać wypłaty do 100% po osiągnięciu dojrzałości.	(Müller, 1972)
Etap kreatywności, kierowania, delegowania, koordynacji, współpracy i sojuszy	Szybkość, z jaką organizacja przechodzi fazy ewolucji i rewolucji, jest ściśle związana z otoczeniem rynkowym jej branży. Każda faza jest zarówno skutkiem fazy poprzedniej, jak i przyczyną fazy następnej.	(Greiner, 1972, 1998)
Pierwszy etap nowej agencji, drugi etap nowej agencji	Na podstawie organizacyjnych problemów funkcjonalnych i tego, jak można je zastosować do analizy złożonych organizacji publicznych. Problemy dostarczają kryteriów identyfikacji efektów funkcjonalnych wysiłków organizacji, zarówno wewnętrznych, jak i tych, które przyczyniają się do realizacji celów większych systemów.	(Lyden, 1975)
Faza systemu pierwotnego, faza stabilnej organizacji i faza rozbudowanej struktury wspierającej	Struktury organizacyjne rozwijają się w ramach czasowych wzrostu organizacji.	(Katz i Kahn, 1978)
Zaloty, niemowlęctwo, go-go, dorastanie, kwiecie wieku, stabilność, arystokracja, oskarżenie (wczesna biurokracja), biurokracja i śmierć.	Porównanie cyklu życia firmy do cyklu życia żywego organizmu, z jednym zasadniczym wyjątkiem – firma nie musi umierać, można ją odmłodzić. Organizacje przechodzą przez normalne zmagania i trudności towarzyszące każdemu etapowi.	(Adizes, 1979)
Inicjacja, innowacja i instytucjonalizacja.	Cechy organizacji, które doprowadziły do jej sukcesu jako innowacji w krótkim okresie, były nie do pogodzenia z wymaganiami dotyczącymi przetrwania w dłuższej perspektywie. Odkrycia te podkreślają zalety podejścia biograficznego do analizy organizacji.	(Kimberly, 1979)
Faza przedsiębiorczości, zbiorczo, faza formalizacji i opracowania struktury.	Zmiany zachodzące w organizacjach przebiegają według przewidywalnego wzorca, który można scharakteryzować za pomocą etapów rozwoju. Etapy mają charakter sekwencyjny, a celem zmian są: orientacje poznawcze członków organizacji, struktury organizacyjne oraz relacje z otoczeniem.	(Quinn i Cameron 1983)
Istnienie, przetrwanie, sukces, start i dojrzałość zasobów	Rozwój małej firmy zależy od czynników sukcesu, takich jak: wielkość firmy, różnorodność, złożoność, styl zarządzania właściciela i cele organizacji.	(Lewis i Churchill 1983)
Narodziny, wzrost, dojrzałość, odrodzenie i upadek	Każdy etap przejawiałby integralną komplementarność zmiennych otoczenia, strategii, struktury i metod podejmowania decyzji; Rozwój organizacji i rosnąca złożoność środowiska spowodowałyby, że każdy etap wykazywałby pewne znaczące różnice w stosunku do wszystkich innych etapów wzdłuż tych czterech klas zmiennych	(Miller i Friesen 1984)
Powstanie, przetrwanie, wzrost, ekspansja i dojrzałość.	Przejście z jednego etapu do drugiego wymaga zmiany, będzie mu towarzyszył jakiś kryzys. Proaktywność kierownictwa może zminimalizować te kryzysy.	(Scott i Bruce, 1986)
Wzrost, upadek, śmierć	Koncentracja na przyczynach i konsekwencjach procesów wzrostu i upadku w organizacjach skupiła się na roli czynników środowiskowych, strukturalnych i indywidualnych.	(Zaostrzony, 1987)
Etap przedsiębiorczości, etap zbiorowości, etap kontroli, etap opracowania struktury-upadku	Nacisk kładziony jest na dwa wyniki formalizacji: wydajność administracyjną i wpływ. Formalizacja (jako efektywność) przyczynia się do efektywności na wczesnym etapie historii organizacji. Później w cyklu życia formalizacja (jako wpływ) może przyczynić się do nieskuteczności i upadku organizacji.	(Walsh i Dewar, 1987)
Koncepcja, Inwestycja, Inkorporacja, Inwestycje, Inkorporacja, Eksperymenty, Systematyczna produkcja, Sieć społecznościowa, Wspólne badanie, Fundamentalna społeczność dociekań, Wyzwalające dyscypliny	Analogicznie do teorii rozwoju indywidualnego E. Eriksona (1959). Główną ideą jest przedstawienie nowego spojrzenia na problemy tworzenia nowych organizacji, zmiany organizacji biurokratycznych i wyobrażanie sobie jakościowo różnych rodzajów organizacji. Faza końcowa umożliwia odrodzenie dzięki świadomości i umiejętności rozwiązywania luk między misją, strategią i wynikami.	(Rooke i Torbert 1998; Sherman i Torbert 2000; Cacioppe i Edwards, 2005)
Istnienie, przetrwanie, sukces, odnowa, upadek	Przypominając ogólny punkt widzenia Millera i Friesena oraz model 5-etapowy, opracowano skalę klasyfikacji organizacji i bada zależności między cyklem życia organizacji, strategią konkurencyjną i wynikami.	(Lester, Parnell i Carraher, 2003)
Zdolności absorpcyjne: ignorancja, świadomość, wiedza, realizacja. Punkty zwrotne: wejście na rynek, doskonalenie operacyjne, zarządzanie ludźmi, pozyskiwanie finansowania, systemy formalne, strategia.	Jako analogię do etapów cyklu życia wybrali 6 punktów krytycznych w dwóch wymiarach (zdolność absorpcyjna i rozwiązania punktu krytycznego), które zapewniają ramy, w ramach których można zbadać potrzeby rozwojowe firm. Ich rekonceptualizacja wzrostu firmy kontrastuje z liniowym modelem opisanym przez metaforę organizmu i sugeruje, że z biegiem czasu firmy napotykają punkty krytyczne, które są konsekwencją wzrostu lub zmian środowiskowych. Aby wyjść poza punkt zwrotny, firma musi mieć zdolność identyfikowania, zdobywania i stosowania nowej i wymaganej wiedzy, aby sprostać nowym wyzwaniom i odnieść sukces w konkurencyjnym środowisku.	(Phelps, Adams i Bessant, 2007)
Start-up, wzrost, dojrzałość i upadek	Postępuj zgodnie z ramami teorii opartej na zasobach, aby wyjaśnić relacje między menedżerami a zasobami firmy. Wykorzystują i wyjaśniają syntezę istniejących badań cyklu życia	(Sirmon, Hitt, Irlandia i Gilbert, 2011)
Wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, nasycenie, recesja	Zsyntetyzuj wcześniejsze badania teoretyczne w celu powiązania cyklu życia z zarządzaniem strukturą organizacyjną i kosztami transakcyjnymi	(Gurianova, Gurianov i Mechtcheriakova, 2014)
Faza rozruchu, fazy ekspansji, dojrzałości i późniejszej dywersyfikacji (lub schyłku)	Cykl życia to unikalna konfiguracja zmiennych związanych z kontekstem, strategią i strukturą organizacji. Liczba i charakter etapów jest bardzo zróżnicowana.	(Hanks, 2015)
Początek, wysoki wzrost, dojrzałość	Autor dokonuje syntezy prac poprzedniego autora, aby zasugerować użyteczny model ogólny dla wszystkich organizacji	(Tam i Gray, 2016)

Gradacja

Ogólnie rzecz biorąc, istnieje pięć etapów cyklu życia organizacji

Etap 1: Istnienie: Powszechnie znany jako etap narodzin lub przedsiębiorczości, „egzystencja” oznacza początek ekspansji organizacji. Główne znaczenie koncentruje się wokół potwierdzenia posiadania odpowiedniej liczby klientów, aby utrzymać aktywność organizacji lub firmy.
Etap 2: Przetrwanie: Na tym etapie organizacje dążą do rozwoju, ustanawiają ramy i rozwijają swoje możliwości. Koncentruje się na regularnym wyznaczaniu celów dla organizacji, których głównym celem jest generowanie wystarczających dochodów na przetrwanie i ekspansję. Jedne organizacje cieszą się odpowiednim wzrostem, aby móc przejść do kolejnego etapu, podczas gdy innym nie udaje się tego osiągnąć iw konsekwencji nie udaje im się przetrwać.
Etap 3: Dojrzałość: Ten etap oznacza wejście organizacji w bardziej formalną hierarchię zarządzania ( organizacja hierarchiczna ). Częstym problemem napotykanym na tym etapie były problemy związane z „ biurokratyzacją ”. Organizacje starają się chronić swój wzrost, zamiast koncentrować się na ekspansji. Kierownictwo wyższego i średniego szczebla specjalizuje się w różnych zadaniach, takich jak odpowiednio planowanie i rutynowa praca.
Etap 4: Odnowa: Organizacje doświadczają odnowy w swojej strukturze zarządzania , od stylu hierarchicznego do macierzowego, który zachęca do kreatywności i elastyczności.
Etap 5: Upadek: Ten etap inicjuje śmierć organizacji. Upadek jest identyfikowany przez skupienie się na programie politycznym i autorytecie w organizacji, w wyniku czego jednostki zaczynają być zaabsorbowane celami osobistymi, zamiast skupiać się na celach samej organizacji. To powoli niszczy funkcjonalność i wykonalność całej organizacji.

Fazy wzrostu

Według Larry'ego Greinera istnieje 5 faz wzrostu organizacji, z których każda jest wskazana przez fazę ewolucyjną, a następnie rewolucyjną.

Faza ewolucyjna odnosi się do przedłużonego okresu ekspansji, którym cieszy się organizacja bez znaczących zakłóceń. Podobnie faza rewolucyjna odnosi się do okresu znacznych zakłóceń w organizacji.

Faza 1: kreatywna ekspansja → kryzys przywództwa

Twórcza ekspansja (faza ewolucyjna) prowadzi do kryzysu przywództwa (faza rewolucyjna). Początkowo organizacja cieszy się ekspansją dzięki kreatywności i proaktywności jej założycieli. Prowadzi to jednak do kryzysu przywództwa, ponieważ wymagana jest bardziej ustrukturyzowana forma zarządzania. Członkowie założyciele muszą przyjąć tę rolę lub upoważnić kompetentnego menedżera do jej wypełnienia, jeśli nie są w stanie tego zrobić.

Faza 2: ekspansja kierunkowa → kryzys autonomii

Ekspansja kierunkowa (faza ewolucyjna) prowadzi do kryzysu autonomii (faza rewolucyjna). Gdy organizacja doświadcza ekspansji poprzez przywództwo dyrektywne, przyjmuje się bardziej ustrukturyzowany i funkcjonalny system zarządzania. Prowadzi to jednak do kryzysu autonomii . Wymagane jest większe delegowanie uprawnień na rzecz kierowników niższych szczebli, choć przy niechęci kierowników najwyższego szczebla, którzy nie chcą osłabiać swojego autorytetu.

Faza 3: ekspansja poprzez delegację → kryzys kontroli

Ekspansja poprzez delegację (faza ewolucyjna) prowadzi do kryzysu kontroli (faza rewolucyjna). W miarę jak organizacja rozwija się od delegowania większej liczby obowiązków menedżerom niższego szczebla, dyrektorzy najwyższego szczebla zaczynają zmniejszać swoje zaangażowanie w rutynowe operacje, zmniejszając komunikację między obydwoma poziomami. To ostatecznie prowadzi do kryzysu kontroli, ponieważ menedżerowie niższego szczebla przyzwyczajają się do pracy bez ingerencji dyrektorów najwyższego szczebla. Prowadzi to do konfliktu interesów z dyrektorami, którzy czują, że tracą kontrolę nad rozbudowaną organizacją.

Faza 4: ekspansja poprzez koordynację → kryzys biurokratyczny

Ekspansja poprzez koordynację (faza ewolucyjna) prowadzi do kryzysu biurokracji (faza rewolucyjna). Gdy organizacja rozwija się od poprawy swojej koordynacji, na przykład poprzez tworzenie grup produktów i autoryzowane systemy planowania, biurokratyczny . To ostatecznie prowadzi do kryzysu biurokracji , w którym wiele przeszkód administracyjnych zmniejsza wydajność i innowacyjność.

Faza 5: ekspansja poprzez współpracę

Na tym etapie organizacja stara się pokonać barierę biurokracji poprzez przyjęcie bardziej elastycznej i wszechstronnej struktury macierzowej ( zarządzanie macierzowe ). Dla menedżerów organizowane są kursy edukacyjne, które mają wyposażyć ich w umiejętności rozwiązywania sporów zespołowych i sprzyjać lepszej pracy zespołowej. Złożone i formalne systemy są również uproszczone, a także kładzie się większy nacisk na komunikację między menedżerami w celu rozwiązywania kluczowych problemów. Chociaż Greiner zidentyfikował ekspansję poprzez współpracę jako fazę ewolucyjną, nie zidentyfikował konkretnie kolejnego kryzysu (faza rewolucyjna), ponieważ było niewiele dowodów, ponieważ większość organizacji nadal znajdowała się w fazie współpracy. Greiner przewidział jednak, że kryzys może wiązać się z wyczerpaniem członków organizacji z powodu silnego wymogu innowacji i pracy zespołowej.

Implikacje dla faz wzrostu

Istnieją pewne implikacje dla menedżerów w organizacjach w odniesieniu do faz wzrostu:

Rozpoznanie swojej pozycji w trakcie ekspansji

Menadżerowie najwyższego szczebla powinni być świadomi aktualnego stanu swojej organizacji, aby móc zastosować odpowiednie rozwiązania do rodzaju kryzysu, z którym się borykają. Menedżerowie nie powinni również ulegać pokusie, aby przekroczyć swoją obecną fazę z powodu zapału. Dzieje się tak dlatego, że z każdej fazy mogą być potrzebne istotne doświadczenia, które będą potrzebne do radzenia sobie z przyszłymi fazami.

Uznanie ograniczonej różnorodności rozwiązań

W każdej fazie rewolucji staje się jasne, że istnieje tylko określona liczba rozwiązań, które można zastosować. Menedżerowie powinni unikać powtarzania rozwiązań, ponieważ uniemożliwi to ewolucję nowej fazy wzrostu. Należy również zauważyć, że ewolucja nie jest zjawiskiem mechanicznym, a organizacje muszą aktywnie poszukiwać nowych rozwiązań obecnego kryzysu, które będą również odpowiednie na kolejny etap wzrostu.

Uznanie, że rozwiązania prowadzą do kryzysu

Menedżerowie powinni zdawać sobie sprawę, że przeszłe działania są czynnikami przyszłych konsekwencji. Pomogłoby to menedżerom w formułowaniu rozwiązań radzenia sobie z kryzysem, który rozwija się w przyszłości.

Model alternatywny

Chociaż model Greinera jest koncepcyjnie atrakcyjny, głównym problemem jest to, że nie jest możliwe jego zoperacjonalizowanie lub zastosowanie do konkretnych organizacji w praktycznych sytuacjach. Dzieje się tak dlatego, że pięć faz ma charakter koncepcyjny i nie można ich zmierzyć. Alternatywny model został zaproponowany przez Flamholtza. Ten model identyfikuje siedem różnych etapów rozwoju organizacji i wykorzystuje przychody korporacyjne jako sposób na zdefiniowanie, kiedy każdy etap ma miejsce (początek i koniec).

Można wyróżnić siedem etapów wzrostu cyklu życia firmy (wszystkie przychody w dolarach amerykańskich):

I.	Nowe przedsięwzięcie	do 1 miliona dolarów
II.	Ekspansja	1 milion do 10 milionów dolarów
III.	Profesjonalizm	10 do 100 milionów dolarów
IV.	Konsolidacja	100 do 500 milionów dolarów
V.	Dywersyfikacja	500 milionów dolarów do 1 miliarda dolarów
VI.	Integracja	ponad 1 miliard dolarów
VII.	Upadek i rewitalizacja	różni się

Te zakresy są oparte na firmach produkcyjnych. Korekta dotyczy przychodów firm usługowych i dystrybucyjnych. Przychody firm usługowych mnoży się przez współczynnik 3, aby uzyskać odpowiednik firm produkcyjnych, a przychody firm dystrybucyjnych mnoży się przez współczynnik 2, aby uzyskać odpowiednik firm produkcyjnych. Korekty te są dokonywane w celu uwzględnienia różnicy w kosztach towarów sprzedawanych przez firmy produkcyjne w stosunku do firm usługowych i dystrybucyjnych. Dalsze wyjaśnienie można znaleźć w pracy Flamholtz i Randle (2016).

Ograniczenia

Zgodnie z modelami cyklu życia organizacji wzrost wielkości prowadzi do problemów biznesowych, które firmy mogą rozwiązać, przyjmując tylko jedną możliwą konfigurację organizacyjną, zgodnie z deterministycznym podejściem organizacyjnym. Ostatnio uczeni zakwestionowali ten pogląd i proponują pojmowanie cyklu życia organizacji jako procesu ewolucyjnego, który wymaga różnorodnych ekwifinalnych rozwiązań organizacyjnych.

Zobacz też

Cykl życia przedsiębiorstwa
Mały biznes
MŚP
Etapy rozwoju grupy według Tuckmana , podział wczesnych faz cyklu życia organizacji

Linki zewnętrzne