Nauka organizacyjna

Organizacyjne uczenie się to proces tworzenia, zachowywania i przekazywania wiedzy w organizacji. Organizacja rozwija się w miarę upływu czasu, w miarę zdobywania doświadczenia. Z tego doświadczenia jest w stanie tworzyć wiedzę. Ta wiedza jest szeroka i obejmuje każdy temat, który może ulepszyć organizację. Przykładami mogą być sposoby na zwiększenie efektywności produkcji lub rozwijanie korzystnych relacji inwestorskich. Wiedza jest tworzona w czterech różnych jednostkach: indywidualnej, grupowej, organizacyjnej i międzyorganizacyjnej.

Najczęstszym sposobem mierzenia uczenia się organizacji jest krzywa uczenia się . Krzywe uczenia się to zależność pokazująca, w jaki sposób organizacja, wytwarzając więcej produktu lub usługi, zwiększa swoją produktywność, wydajność, niezawodność i/lub jakość produkcji przy malejących zyskach. Krzywe uczenia się różnią się w zależności od organizacyjnych wskaźników uczenia się. Na wskaźniki uczenia się organizacji wpływają indywidualne biegłości, ulepszenia technologii organizacji oraz ulepszenia struktur, procedur i metod koordynacji.

Znaczenie

Organizacyjne uczenie się dzieje się jako funkcja doświadczenia w organizacji i pozwala organizacji zachować konkurencyjność w ciągle zmieniającym się środowisku. Organizacyjne uczenie się to doskonalenie procesu, które może zwiększyć wydajność, dokładność i zyski. Prawdziwym przykładem organizacyjnego uczenia się jest sposób, w jaki nowy sklep z pizzą obniży koszt pizzy w miarę wzrostu skumulowanej produkcji pizzy. Ponieważ personel tworzy więcej pizzy; zaczynają szybciej robić pizze, personel uczy się współpracy, a sprzęt jest umieszczany w najbardziej wydajnej lokalizacji, co prowadzi do niższych kosztów tworzenia. Przykładem bardziej formalnego sposobu śledzenia i wspierania organizacyjnego uczenia się jest program uczenia się .

Organizacyjne uczenie się jest aspektem organizacji i poddziedziną badań organizacyjnych . Jako aspekt organizacji, organizacyjne uczenie się jest procesem tworzenia, zachowywania i przekazywania wiedzy. wiedzy , przechowywanie wiedzy i transfer wiedzy można postrzegać jako procesy adaptacyjne, które są funkcjami doświadczenia. Doświadczenie to wiedza, która przyczynia się do proceduralnego zrozumienia podmiotu poprzez zaangażowanie lub ujawnienie. Badania w ramach organizacyjnego uczenia się dotyczą w szczególności atrybutów i zachowania tej wiedzy oraz tego, w jaki sposób może ona powodować zmiany w poznaniu , rutynach i zachowaniach organizacji i jej jednostek.

Jednostki są głównie postrzegane jako funkcjonalne mechanizmy organizacyjnego uczenia się poprzez tworzenie wiedzy poprzez doświadczenie. Jednak wiedza poszczególnych osób ułatwia uczenie się w ramach organizacji jako całości tylko wtedy, gdy jest przekazywana. Osoby mogą wstrzymać swoją wiedzę lub opuścić organizację. Wiedza, która jest osadzona w organizacji, oprócz jej jednostek, może zostać zachowana. Organizacje mogą zatrzymywać wiedzę na inne sposoby niż tylko zatrzymywanie jednostek, w tym za pomocą repozytoriów wiedzy, takich jak narzędzia komunikacyjne, procesy, programy nauczania , procedury, sieci i pamięć transaktywna systemy.

Jako poddziedzina, organizacyjne uczenie się to badanie doświadczenia, wiedzy i efektów wiedzy w kontekście organizacyjnym. Badanie organizacyjnego uczenia się bezpośrednio przyczynia się do nauki stosowanej zarządzania wiedzą (KM) i koncepcji organizacji uczącej się . Uczenie się organizacji jest związane z badaniami nad teorią organizacji , komunikacją organizacyjną , zachowaniem organizacyjnym , psychologią organizacyjną i rozwojem organizacyjnym . Nauka organizacyjna otrzymała wkład z dziedzin psychologia edukacyjna , socjologia , ekonomia , antropologia , nauki polityczne i nauki o zarządzaniu .

Społeczności uczenia się

Organizacje zdobywają wiedzę w jednej z czterech organizacyjnych wspólnot uczenia się : indywidualnej, zespołowej, organizacyjnej i międzyorganizacyjnej. Organizacyjne uczenie się „obejmuje proces, w którym społeczności organizacyjne (np. grupy, działy, działy) zmieniają się w wyniku doświadczenia”. Przykładem organizacyjnego uczenia się jest szpitalny zespół chirurgiczny uczący się korzystania z nowych technologii, które zwiększą efektywność.

Indywidualne uczenie się jest najmniejszą społecznością, w której może wystąpić uczenie się. Jednostka uczy się nowych umiejętności lub pomysłów, a jej produktywność w pracy może wzrosnąć w miarę zdobywania wiedzy. Jednostka może zdecydować, czy podzielić się swoją wiedzą z resztą grupy. Jeśli jednostka opuści grupę i nie podzieli się swoją wiedzą przed odejściem, grupa traci tę wiedzę. W swoich badaniach nad tworzeniem oprogramowania Boh, Slaughter i Espinosa (2007) stwierdzili, że jednostki były bardziej produktywne, im bardziej specjalistyczne doświadczenie miały z określonym systemem.
Uczenie się w grupie to następna co do wielkości społeczność Istnieją sprzeczne definicje uczenia się w grupie wśród badaczy tego zjawiska. Jedno z przekonań głosi, że grupowe uczenie się to proces, w którym grupa podejmuje działania, otrzymuje informacje zwrotne i wykorzystuje je do modyfikowania swoich przyszłych działań. Innym przekonaniem jest to, że grupowe uczenie się ma miejsce, gdy członek dzieli się swoją indywidualną wiedzą z innymi członkami grupy. Inni sugerowali, że uczenie się w grupie to przede wszystkim proces wykrywania i korygowania błędów lub że uczenie się w grupie dotyczy przede wszystkim procesów interpretacji i integracji. Gdy to nastąpi, indywidualne uczenie się zamienia się w uczenie grupowe. Reagans, Argote i Brooks (2005) badali grupowe uczenie się, badając operacje wymiany stawów w szpitalach klinicznych. Doszli do wniosku, że „większe doświadczenie we wspólnej pracy w zespole sprzyja lepszej koordynacji i pracy zespołowej”. Wspólna praca w zespole pozwoliła również członkom dzielić się swoją wiedzą z innymi i uczyć się od innych członków. Podsumowując, różne definicje obejmują następujące aspekty: niezależność zadaniowa (na co wpływa jeden członek grupy i na co ma wpływ inny członek grupy); społeczna świadomość psychologiczna (członkowie postrzegają siebie jako grupę i są postrzegani jako grupa); i zakorzenienie społeczne (grupa istnieje w większym systemie społecznym).

Nauka organizacyjna to sposób, w jaki organizacja tworzy i organizuje wiedzę związaną z jej funkcjami i kulturą. Organizacyjne uczenie się ma miejsce we wszystkich działaniach organizacji i przebiega z różną szybkością. Celem organizacyjnego uczenia się jest pomyślne przystosowanie się do zmieniających się środowisk, dostosowanie się do niepewnych warunków i zwiększenie wydajności. Według Argote (1993), menedżerowie w zakładach produkcyjnych zaobserwowali uczenie się organizacji, gdy znaleźli sposoby na zwiększenie biegłości poszczególnych pracowników, ulepszenie „technologii, narzędzi i układu organizacji”, ulepszenie struktury organizacji i określenie mocnych stron organizacji.
Uczenie się międzyorganizacyjne to sposób, w jaki różne organizacje w sojuszu współpracują, dzielą się wiedzą i uczą się od siebie nawzajem. Organizacja jest w stanie ulepszyć swoje „procesy i produkty poprzez integrację nowych spostrzeżeń i wiedzy” z innej organizacji. Ucząc się od innej organizacji, organizacja jest w stanie obniżyć koszty czasu, zmniejszyć ryzyko związane z rozwiązywaniem problemów i szybciej się uczyć. Uczenie się od innej organizacji może oznaczać albo zastosowanie tych samych pomysłów, z których korzysta ta organizacja, albo modyfikację tych pomysłów, tworząc w ten sposób innowację. Uczenie się między organizacjami często występuje w stałych modelach biznesowych, takich jak franchising. Franczyzobiorca, który chce korzystać z marki franczyzodawcy, musi nauczyć się, jak korzystać z modelu biznesowego organizacji przed rozpoczęciem franczyzy.

Historia studiów

Początków skoncentrowanych badań nad organizacyjnym uczeniem się można doszukiwać się w późnych latach 70. XX wieku, kiedy badacze badali je z psychologicznego punktu widzenia. Kluczowe postępy w tej dziedzinie obejmują:

Psychologia behawioralna i rozwój organizacyjny : Chris Argyris i Donald Schön w swojej pracy z 1978 r. dotyczącej organizacyjnego uczenia się opracował koncepcje uczenia się w pojedynczej i podwójnej pętli. Uczenie się w jednej pętli to proces, w którym błąd jest korygowany przy użyciu innej strategii lub metody, która ma przynieść inny, pomyślny wynik. Weźmy na przykład osobę, która działa w określony sposób, aby osiągnąć określony cel. Jeśli działania tej osoby nie doprowadzą do osiągnięcia celu, przy uczeniu się w jednej pętli, osoba ta zastanowi się nad swoimi poprzednimi działaniami i idąc dalej, podejmie inny zestaw działań, aby osiągnąć ten sam cel. Z drugiej strony uczenie się w podwójnej pętli jest bardziej skomplikowanym procesem, w którym błąd jest korygowany poprzez ponowne przemyślenie początkowego celu. W poprzednim przykładzie osoba wykazałaby uczenie się w podwójnej pętli, gdyby zdecydowała się ponownie ocenić swój cel i przekonania, zamiast po prostu ponownie ocenić swoje nieudane działania. Następnie podejmą zestaw działań, które są zgodne z ich ponownie ocenionymi celami i przekonaniami. Argyris i Schön wyjaśniają, że w organizacjach obecne są zarówno procesy uczenia się w pojedynczej, jak i podwójnej pętli i są to dwa rodzaje organizacyjnego uczenia się. Uczenie się w pojedynczej pętli ma miejsce, gdy organizacja wykryje błąd, poprawi go i kontynuuje swoją obecną politykę i cele. Uczenie się w podwójnej pętli ma miejsce, gdy organizacja wykryje błąd i zmieni swoje zasady i cele, zanim będzie mogła podjąć działania naprawcze.
Adaptacja i procedury : w swojej książce definiującej behawioralną teorię firmy , Richard Cyert i James G. March opisali organizacyjne uczenie się jako adaptacyjne zachowanie organizacji w czasie. Polega to na adaptacji celów, adaptacji zasad uwagi i adaptacji zasad wyszukiwania. Częścią organizacyjnego uczenia się jest wyznaczanie celów i zmiana tych celów w czasie. Zmieniają się wraz z ustalaniem się członków organizacji w miarę pojawiania się problemów. ^{[ wymagane wyjaśnienie ]} Ustalając cele, organizacja powinna wziąć pod uwagę trzy zmienne: „cel organizacji w przeszłości, wyniki organizacji w przeszłości oraz wyniki innych„ porównywalnych ”organizacji w przeszłości”. Dostosowanie reguł uwagi organizacji polega na określeniu, które części otoczenia organizacji wymagają największej uwagi. Cyert i March podają przykład kryteriów stosowanych przez organizację do oceny wyników pracowników. Z biegiem czasu organizacje uczą się, jakich kryteriów używać do swoich ocen i jaką wagę przypisywać poszczególnym kryteriom. Posługują się także przykładem wyboru kryteriów, którymi należy się kierować przy porównywaniu własnej organizacji z podobną. Adaptacja organizacji w regułach wyszukiwania odnosi się do jej zdolności do znajdowania rozwiązań dla swoich problemów. Ponieważ rozwiązanie zależy od problemu, zasady wyszukiwania organizacji ulegną odpowiedniej zmianie. Zazwyczaj organizacja będzie bardziej skłonna szukać rozwiązania w określony sposób, jeśli ta metoda wyszukiwania wcześniej powiodła się w znalezieniu rozwiązania. Reguły wyszukiwania organizacji będą zależeć od jej wcześniejszych sukcesów lub porażek z alternatywnymi regułami wyszukiwania.
Krzywe uczenia się Dutton & Thomas (1984): John M. Dutton i Annie Thomas zorganizowali badania terenowe w różnych branżach, aby zbadać wskaźniki uczenia się w organizacjach. Odkryli, że błędy pracowników i/lub koszty zmniejszają się, gdy uczą się na podstawie doświadczenia. Ponieważ jednak wiedza, że pracownicy mogą się uczyć, zmniejsza się z czasem, nie mogą oni poprawiać swoich wyników w stałym tempie. Zamiast tego tempo, w jakim się poprawiają, maleje wraz ze wzrostem doświadczenia. Dutton i Thomas odkryli również, że istnieją cztery kategorie przyczynowe, które wpływają na postęp firmy. Dwie kategorie, uczenie się egzogeniczne i endogeniczne, opisują źródła postępu firmy. Egzogeniczne uczenie się ma miejsce, gdy firma pozyskuje informacje z zewnętrznych źródeł, które umożliwiają jej postęp. Przykładami źródeł zewnętrznych są „dostawcy, klienci, konkurenci i rząd”. Uczenie się endogeniczne ma miejsce, gdy pracownicy uczą się od wewnątrz firmy, co „przejawia się zmianami technicznymi, uczeniem się poprzez bezpośrednią pracę i wygładzaniem przepływów produkcji”. Pozostałe dwie kategorie, indukowane i autonomiczne uczenie się, opisują środowiska, w których następuje postęp. Uczenie się indukowane ma miejsce, gdy firma inwestuje lub dodaje zasoby do środowiska, aby sprzyjało ono uczeniu się. Autonomiczne uczenie się ma miejsce, gdy ciągła produkcja prowadzi do automatycznych ulepszeń w długich okresach czasu.

Wiedza

Wiedza jest wskaźnikiem organizacyjnego uczenia się. Uczenie się organizacji ma miejsce, gdy następuje zmiana w wiedzy organizacji. Badacze mierzą wiedzę organizacyjną na różne sposoby. Na przykład niektórzy badacze oceniają wiedzę jako zmiany w praktykach lub procedurach organizacji, które zwiększają efektywność. Inni badacze opierają to na liczbie patentów posiadanych przez organizację. Zarządzanie wiedzą to proces gromadzenia, rozwijania i rozpowszechniania zasobów wiedzy w celu umożliwienia organizacji uczenia się.

Natura wiedzy

Wiedza nie jest jednorodnym zasobem. Chociaż odnosi się do danych i informacji, wiedza różni się od tych konstruktów. Dane to zestaw zdefiniowanych, obiektywnych faktów dotyczących zdarzeń, podczas gdy informacja to forma danych o wartości dodanej, która dodaje znaczenia poprzez kontekstualizację, kategoryzację, obliczenia, korektę lub kondensację. Wiedza to zastosowana wersja informacji, połączenie informacji w ramach doświadczenia, ram, wartości, kontekstualizacji i wglądu. Doświadczenie to wiedza, która jest generowana poprzez kontakt z wiedzą i jej zastosowanie. Wiedza powstaje wewnątrz i jest stosowana przez jednostki organizacji w celu efektywnej oceny i wykorzystania doświadczenia i informacji. Wiedza może zostać osadzona w repozytoriach, procedurach, procesach, praktykach, narzędziach i normach, w zależności od relacji między informacjami, doświadczeniem i wiedzą.

Znaczące w tym względzie są dwie odrębne formy wiedzy, jawna i ukryta. Wiedza jawna jest skodyfikowana, systematyczna, formalna i łatwa do przekazania. Wiedza ukryta to wiedza osobista, zależna od kontekstu, subiektywna.

Wiedza jawna to wiedza łatwa do przekazania. W przeciwieństwie do wiedzy ukrytej, wiedza jawna jest deklaratywna lub oparta na faktach. Jest przekazywana za pośrednictwem pisemnych, ustnych lub skodyfikowanych mediów. Przykładami tego są instrukcje, definicje i dokumenty. Toyota rozpowszechnia wśród swoich pracowników jednoznaczną wiedzę na temat produkcji taśmowej. Toyota wymaga, aby każdy zespół pracowników i każdy pojedynczy pracownik dokumentowali swoje zadania, dostarczając szczegółowe opisy „jak każde zadanie ma być wykonane, jak długo powinno trwać każde zadanie, kolejność kroków, które należy wykonać podczas wykonywania każdego zadania, oraz kroki do podjęcia przez każdego pracownika przy sprawdzaniu własnej pracy”. Wykorzystuje to wiedzę jawną, ponieważ wiedza jest przekazywana za pomocą kodu, który w przypadku Toyoty jest dokumentem szczegółowych opisów.
Wiedza ukryta to wiedza trudna do przekazania. Jak po raz pierwszy opisał to Michael Polanyi, wiedza ukryta to znajomość procedur. Jest to wiedza osobista, której nie można przekazać po prostu za pomocą komunikacji pisemnej lub ustnej. Uczy się go głównie poprzez doświadczenie w czasie. Na przykład Toyota przekazuje wiedzę ukrytą za każdym razem, gdy otwiera nową fabrykę montażową. Aby przeszkolić nowych pracowników do nowej fabryki, Toyota wysyła grupę nowych pracowników do pracy w jednej ze swoich istniejących fabryk, gdzie szkolą ich doświadczeni pracownicy. Po tym długotrwałym szkoleniu są odsyłani z powrotem do nowej fabryki, aby przekazać swoją wiedzę produkcyjną reszcie nowych pracowników. Jest to transfer wiedzy ukrytej, ponieważ wiedza ta jest zbyt złożona, aby można ją było skodyfikować i przekazać w formie dokumentu. Tę wiedzę można przekazać nowym pracownikom jedynie poprzez praktykę i doświadczenie.

Mierzenie uczenia się

Organizacyjne uczenie się śledzi zmiany zachodzące w organizacji w miarę zdobywania wiedzy i doświadczenia. Aby ocenić organizacyjne uczenie się, wiedza, którą organizacja tworzy, przekazuje i zatrzymuje, musi być określona ilościowo.

Badacze zajmujący się organizacyjnym uczeniem się mierzyli wiedzę zdobytą na różne sposoby, ponieważ nie ma jednego sposobu jej pomiaru. Silvia Gherardi zmierzyła wiedzę jako zmianę praktyk w organizacji w czasie, która zasadniczo polega na uczeniu się na podstawie doświadczenia. W swoich badaniach obserwowała, jak organizacja nabywa wiedzę, gdy jej nowicjusze pracujący na budowach zdobywają wiedzę o bezpieczeństwie poprzez doświadczenie i stają się praktykami. George Huber zmierzył wiedzę jako dystrybucję informacji w organizacji. W swoim badaniu zauważył, że „elementy organizacyjne zwykle opracowują„ nowe ”informacje, łącząc elementy informacji, które uzyskują od innych jednostek organizacyjnych”. Podaje przykład „działu spedycji [który] dowiaduje się, że istnieje problem niedoborów, porównując informacje z magazynu z informacjami z działu sprzedaży”.

Coraz bardziej powszechną i wszechstronną miarą organizacyjnego uczenia się jest organizacyjna krzywa uczenia się przedstawiająca efekty krzywej doświadczenia . Krzywa uczenia się mierzy tempo metryki uczenia się w stosunku do metryki doświadczenia. Linda Argote wyjaśnia, że „duże wzrosty produktywności zwykle występują, gdy organizacje zdobywają doświadczenie w produkcji”. Jednak Argote zauważa również, że wskaźniki uczenia się organizacji są różne. Argote identyfikuje trzy czynniki, które wpływają na te wskaźniki: zwiększona biegłość jednostek, ulepszenia technologii organizacji oraz ulepszenia jej struktury (takie jak procedury i metody koordynacji). Niektóre organizacje wykazują znaczny wzrost wydajności, podczas gdy inne wykazują niewielki lub żaden wzrost, przy takiej samej ilości doświadczenia. Krzywe doświadczenia przedstawiają malejący koszt jednostkowy w stosunku do łącznej liczby wyprodukowanych jednostek, co jest powszechnym sposobem mierzenia efektu doświadczenia. Liniowo-liniowa postać wejściowa po lewej stronie jest przekształcana w postać log-log po prawej, aby wykazać, że wzrost biegłości koreluje z doświadczeniem.

Modele teoretyczne

Próby wyjaśnienia wariancji wskaźników uczenia się organizacyjnego w różnych organizacjach zostały zbadane w modelach teoretycznych. Mianowicie modele teoretyczne opracowane przez Johna F. Mutha, Bernardo Hubermana i Christinę Fang.

Model Mutha (1986) jako pierwszy przedstawił krzywą uczenia się w postaci log-liniowej i skupił się na efektywności kosztowej w procesach organizacji. Model ten analizuje związek między kosztem jednostkowym a doświadczeniem, stwierdzając, że redukcje kosztów są realizowane poprzez niezależne losowe pobieranie próbek lub losowe wyszukiwania z przestrzeni alternatyw technologicznych, zarządczych lub behawioralnych. Model ten nie miał na celu zbadania różnic między firmami, a jedynie skupiał się na ulepszeniach w produkcji dzięki doświadczeniu w ramach jednej firmy.
Model Hubermana (2001) wypełnił tę lukę i miał na celu wyjaśnienie brakującej zmienności w modelu Mutha i skupia się na znalezieniu coraz krótszych i wydajniejszych ścieżek od końca do końca procesu montażu. Model ten jest najlepiej zwizualizowany na połączonym grafie z węzłami reprezentującymi etapy procesu i łączami reprezentującymi procedury łączące. W ramach tego modelu uczenie się może odbywać się poprzez dwa mechanizmy, które skracają drogę od etapu początkowego do etapu końcowego. Pierwszym z nich jest jakiś skrót, który można zidentyfikować, patrząc na węzły oraz mapując i odkrywając nowe procedury, przy czym idealnym celem jest wyeliminowanie pewnych punktów styku i znalezienie krótszych ścieżek od początkowego do końcowego węzła. Drugi mechanizm polega na poprawie procedur: organizacja może pracować nad wyborem najskuteczniejszego połączenia między dwoma węzłami, tak aby w razie pojawienia się problemu członkowie organizacji dokładnie wiedzieli, do kogo się zwrócić, oszczędzając im znaczną ilość czasu.
Model Fang (2011) ma wspólny główny cel z modelem Hubermana: stopniowe zmniejszanie kroków w kierunku końcowego etapu. Jednak model ten przyjmuje bardziej podejście „przypisywania punktów”, w którym kredyty są przypisywane do kolejnych stanów w miarę zdobywania przez organizację większego doświadczenia, a następnie następuje uczenie się poprzez propagację punktów. Oznacza to, że w miarę jak organizacja zdobywa większe doświadczenie w wykonywaniu zadania, jest w stanie lepiej opracować coraz dokładniejsze modele mentalne, które początkowo identyfikują wartości stanów bliższych celu, a następnie tych, które znajdują się dalej od celu. Prowadzi to następnie do zmniejszenia liczby kroków prowadzących do osiągnięcia ostatecznego celu organizacji, a tym samym może poprawić ogólną wydajność.

Kontekst i uczenie się

Doświadczenie organizacji wpływa na jej uczenie się, dlatego ważne jest również badanie kontekstu klimatu organizacyjnego , co wpływa na doświadczenie organizacji. Ten kontekst odnosi się do cech organizacji, w szczególności jej „struktury, kultury, technologii, tożsamości, pamięci, celów, zachęt i strategii”. Obejmuje również swoje otoczenie, na które składają się jego konkurenci, klienci i organy regulacyjne. Podczas gdy ten kontekst określa, w jaki sposób organizacja zdobywa wiedzę, wiedza ta modyfikuje kontekst, gdy organizacja się do niego dostosowuje. Kulturowy kontekst uczenia się zainicjowany przez lidera zainspirował kluczowe badania nad tym, czy organizacja jest zorientowana na uczenie się, czy na wyniki, środowisko bezpieczeństwa psychologicznego nadrzędna tożsamość grupy i dynamika grupy . Badania nad tymi koncepcjami, takie jak badanie Edmondsona (1999), pokazują, że organizacja działająca w kontekście promującym ciekawość, dzielenie się informacjami i bezpieczeństwo psychologiczne zachęca do organizacyjnego uczenia się. „Dynamika uczenia się w grupie” dotyczy tego, w jaki sposób grupy dzielą się, generują, oceniają i łączą wiedzę podczas wspólnej pracy.

Zapominanie organizacyjne

Wiedza zdobyta poprzez uczenie się przez działanie może z czasem stracić na wartości. Na stopę amortyzacji wpływa rotacja osób oraz sposób przechowywania wiedzy w organizacji. Organizacje o wyższych wskaźnikach rotacji stracą więcej wiedzy niż inne. Organizacje, których wiedza jest osadzona w technologii, a nie jednostki, są bardziej odporne na organizacyjne zapominanie. Przykłady: W badaniu przeprowadzonym przez Liberty Shipyard w stoczniach, w których względny nakład został zmniejszony, jednostkowy koszt jednostkowy wzrósł nawet wraz ze wzrostem skumulowanej produkcji. W stoczniach bez względnej redukcji nakładów jednostkowy koszt jednostkowy spadał wraz ze wzrostem skumulowanej produkcji. W badaniu produkcji samolotów w Lockheed koszty jednostkowe spadały wraz z doświadczeniem, ale efekt ten słabł z czasem.

Procesy

Trzy kluczowe procesy, które napędzają organizacyjne uczenie się, to tworzenie wiedzy, przechowywanie wiedzy i transfer wiedzy.

Tworzenie wiedzy

Tworzenie wiedzy dotyczy w szczególności doświadczenia , które można osadzić w organizacji. Doświadczenie to wiedza generowana przez bezpośredni kontakt z tematem. Ta bezpośrednia ekspozycja odbywa się poprzez zadania związane z potrzebami, procesami i środowiskiem organizacji. Wiedza jawna i ukryta są wzmacniane i kontekstualizowane, gdy organizacja zdobywa wiedzę. Podczas gdy doświadczenie może generować dane wyjściowe w postaci danych, informacji lub wiedzy, doświadczenie w formie wiedzy jest przydatne, ponieważ można je przekazywać, zachowywać i wykorzystywać potajemnie lub jawnie w ramach procesów organizacyjnych. Tworzenie wiedzy łączy się z kreatywnością i jej związkiem z doświadczeniem. W porównaniu z transferem wiedzy i zatrzymywaniem wiedzy, tworzenie wiedzy nie poświęcono zbytniej uwagi badaczom.

Wymiary doświadczenia to aspekty doświadczenia, które wpływają na formę i funkcję tworzenia wiedzy.

Wymiar organizacyjny odnosi się do bezpośredniości lub pośredniości doświadczenia zdobytego w dodatku do konfiguracji jednostek, jednostek i sieci.
Wymiar przestrzenny odnosi się do geograficznej koncentracji lub rozproszenia doświadczenia.
Wymiar czasowy odnosi się do częstotliwości i tempa nabywania doświadczenia lub jego związku czasowego z zadaniem.
Wymiar treści odnosi się do zadania przedmiotowego lub jednostki, rezultatu, nowości, heterogeniczności i niejednoznaczności.
Wymiar sztuczności odnosi się do bezpośredniości doświadczenia i stopnia, w jakim doświadczenie jest sfabrykowane, zaadaptowane lub przepisane.

Transfer wiedzy

Transfer wiedzy dotyczy mechanizmów, dzięki którym doświadczenie rozprzestrzenia się i osadza w organizacji. Transfer wiedzy można ocenić za pomocą różnych wskaźników, w tym krzywych uczenia się, które pokazują ulepszenia procesu w czasie, porównując zmniejszenie liczby godzin pracy potrzebnych do ukończenia jednostki produkcji z skumulowanymi jednostkami wyprodukowanymi w czasie. Zidentyfikowanie przez Wrighta krzywych uczenia się organizacji poprzedziło bardziej złożone rozważania na temat wyników, które obecnie wpływają na pomiary transferu wiedzy. Podczas gdy wiedza może być przekazywana w sposób cichy i jawny jako bezpośrednie doświadczenie, organizacje mogą wprowadzać procesy i systemy zarządzania wiedzą, które ułatwiają ten transfer. Naukowcy badają kontekst różnych czynników i mechanizmów wpływających na transfer wiedzy, aby określić ich korzystne i szkodliwe skutki.

Czynniki transferu wiedzy obejmują wymiary wiedzy opisane w poprzedniej części, a także konteksty, w których występuje i mechanizmy, za pośrednictwem których może zachodzić:

Kontekst relacyjny dotyczy tego, czy wiedza jest ze sobą powiązana.
Kontekst poznawczy dotyczy zdolności umysłowych i procesów dotyczących wiedzy.
Motywacyjny kontekst osobistych preferencji i wpływów społecznych wpływa na bezpośrednie lub pośrednie zachowania związane z transferem wiedzy.
Kontekst emocjonalny wpływa na stan psychiczny i poczucie bezpieczeństwa, które wpływają na transfer wiedzy.
Sieci społecznościowe określają przepływy, przez które może być przekazywana wiedza, oraz warunkowe ograniczenia transferu oparte na węzłach.
Ruch personelu między jednostkami i organizacjami wpływa na dostępną wiedzę oraz geograficzne, chronologiczne i społeczne ograniczenia transferu wiedzy.
Procedury wpływają na transfer wiedzy, ponieważ zawierają osadzoną wiedzę i uczą jej poprzez powtarzanie rutynowych doświadczeń.
Szablony wpływają na transfer wiedzy, ponieważ wpływają na parametry kadrowania, torowania, objętości i treści formalnej wymiany wiedzy.
Sojusze wpływają na transfer wiedzy między grupami formalnymi i nieformalnymi.

Zatrzymywanie wiedzy

Retencja wiedzy dotyczy zachowania wiedzy, która została osadzona w organizacji, charakteryzującej się pamięcią organizacyjną. Na pamięć organizacyjną, mierzoną ilościowo za pomocą miar, takich jak skumulowana wiedza i tempo zanikania w czasie, wpływają doświadczenia, procesy i repozytoria wiedzy, które wpływają na retencję wiedzy. Repozytoria wiedzy mają kluczowe znaczenie, ponieważ są celowymi środkami zwiększającymi retencję. Repozytoria mogą zawierać zasady i procedury organizacji, zmienione przez procesy rutynowego rozwoju i rutynowych modyfikacji. Pamięć transaktywna Systemy to dodatkowe metody, za pomocą których posiadacze wiedzy w organizacji mogą być identyfikowani i wykorzystywani, w zależności od ich rozwoju i wydajności. Organizacje, które przechowują większość swojej wiedzy w jednostkach, są narażone na utratę tych informacji z wysokimi wskaźnikami rotacji. W badaniu organizacyjnego uczenia się w branży motoryzacyjnej i fast food, Argote odkrył, że wysokie wskaźniki rotacji prowadzą do niższej produktywności i zmniejszonej pamięci organizacyjnej.

Aplikacje

Istnieje wiele zastosowań badań i kontekstów organizacyjnego uczenia się oraz praktyk ułatwiania i praktykowania organizacyjnego uczenia się. Krzywe doświadczenia można wykorzystać do prognozowania kosztów produkcji, porównywania wydajności poszczególnych jednostek, identyfikowania skutków różnych procesów i praktyk oraz podejmowania świadomych decyzji finansowych dotyczących alokacji zasobów. Wykorzystanie koncepcji transferu i przechowywania wiedzy do rozpoznawania, utrzymywania i odzyskiwania wbudowanej wiedzy może pomóc organizacjom w zwiększeniu wydajności ich wiedzy. Teorie organizacyjnego uczenia się i praktyki zarządzania wiedzą można zastosować do projektowania organizacji i decyzji przywódczych.

Praktyki zarządzania wiedzą

Różne koncepcje i praktyki zarządzania wiedzą są odpowiednimi produktami badań nad organizacyjnym uczeniem się. Praca nad transferem wiedzy ma zastosowanie do zatrzymywania wiedzy i przyczynia się do wielu zastosowań wymienionych poniżej, w tym praktyk budowania organizacji uczących się , wdrażania systemów zarządzania wiedzą oraz kontekstu uczenia się między organizacjami i rozpowszechniania innowacji .

Rozwój organizacji uczących się

Organizacje uczące się to organizacje, które aktywnie pracują nad optymalizacją uczenia się. Organizacje uczące się wykorzystują aktywny proces zarządzania wiedzą do projektowania procesów i systemów organizacyjnych, które konkretnie ułatwiają tworzenie, transfer i przechowywanie wiedzy. Metapoznanie organizacyjne jest używane w odniesieniu do procesów, dzięki którym organizacja „wie to, co wie”. Badanie organizacyjnego uczenia się i inne dziedziny badań, takie jak rozwój organizacyjny , teoria systemów i kognitywistyka dostarczać teoretycznych podstaw do konkretnego przepisywania tych interwencji. Przykładem procesu organizacyjnego wdrożonego w celu zwiększenia organizacyjnego uczenia się jest wykorzystanie przez armię USA formalnie ustrukturyzowanego procesu podsumowującego, zwanego przeglądem po akcji (AAR), w celu przeanalizowania tego, co się stało, dlaczego tak się stało i jak można to poprawić natychmiast po misja. Laboratoria szkoleniowe to typ lub organizacja ucząca się zajmująca się tworzeniem, gromadzeniem i kontrolowaniem wiedzy.

Uczące się organizacje zajmują się również klimatem organizacyjnym , tworząc wspierające środowisko uczenia się i praktykując przywództwo, które wzmacnia uczenie się. Tworzenie sprzyjającego środowiska uczenia się i wzmacnianie uczenia się zależy od przywództwa organizacji i promowanej przez nią kultury. Liderzy mogą stwarzać możliwości uczenia się, ułatwiając środowiska, które obejmują działania edukacyjne, ustanawiając kulturę uczenia się poprzez normy, zachowania i zasady oraz prowadząc procesy dyskursu poprzez słuchanie, zadawanie pytań i udzielanie informacji zwrotnych. Liderzy muszą praktykować indywidualne uczenie się, za którym się opowiadają, pozostając otwartymi na nowe perspektywy, będąc świadomymi osobistych uprzedzeń, poszukując kontaktu z niefiltrowanymi i sprzecznymi źródłami informacji oraz rozwijając poczucie pokory.

Systemy zarządzania wiedzą

Podczas gdy procesy uczenia się zależą od kontekstu optymalizacji transferu wiedzy, wdrożenie systemów zarządzania wiedzą włącza technologię do tych procesów. Systemy zarządzania wiedzą to technologie, które służą jako repozytorium, narzędzie do komunikacji lub współpracy w celu przekazywania i przechowywania wiedzy. Osadzenie wiedzy w technologii może zapobiegać organizacyjnemu zapominaniu i umożliwiać transfer wiedzy przez bariery, takie jak odległość, jednostka organizacyjna i specjalizacja. Same systemy zarządzania wiedzą niekoniecznie są skuteczne, ale jako narzędzie komunikacji namacalnie wzmacniają zdolność jednostek do rozpowszechniania i wzmacniania swojej wiedzy.

Dyfuzja innowacji

Uczenie się organizacji jest ważne do rozważenia w odniesieniu do innowacji , przedsiębiorczości , zmian technologicznych i wzrostu gospodarczego , szczególnie w kontekście dzielenia się wiedzą i uczenia się między organizacjami. Jako jedna z kluczowych dynamiki gospodarki opartej na wiedzy , organizacyjne uczenie się wpływa na nasze rozumienie transferu wiedzy między organizacjami. Heterogeniczne doświadczenie daje lepsze efekty uczenia się niż jednorodne doświadczenie, a dyfuzja wiedzy rozprzestrzenia heterogeniczne doświadczenie w organizacjach. dyfuzji innowacji bada, w jaki sposób i dlaczego ludzie przyjmują nowe pomysły, praktyki i produkty. Może być postrzegany jako podzbiór antropologicznej koncepcji rozprzestrzeniania się i może pomóc wyjaśnić, w jaki sposób idee są rozpowszechniane przez jednostki, sieci społeczne i organizacje. Polityka innowacyjna, inicjatywy rozwoju gospodarczego, programy edukacyjne oraz inkubacja i akceleracja przedsiębiorczości mogą być kształtowane przez organizacyjne praktyki uczenia się.

Ochrona wiedzy

Cyfrowa transformacja oznacza, że nie tylko maszyny i IT, ale także ludzie są ze sobą powiązani cyfrowo. Wiedzy nie można zabezpieczyć bezpośrednio w taki sam sposób, jak chroni się informacje.

Bariery i czynniki sprzyjające organizacyjnemu uczeniu się

Korporacyjna amnezja

Brak systematycznego podejścia przy tworzeniu systemów pamięci organizacyjnej grozi amnezją korporacyjną. Środowisko amnezji organizacyjnej prowadzi do unikania błędów za wszelką cenę. Firmy powinny stworzyć środowisko, w którym dozwolone jest uczenie się na błędach, aby uniknąć ich ponownego wystąpienia. O amnezji korporacyjnej mówi się, że jest mieczem obosiecznym – pomaga iść naprzód, zapominając o wykroczeniach, ale jednocześnie stwarza niebezpieczeństwo powtórzenia tego samego błędu.

Rozwijanie pamięci organizacyjnej

Organizacje muszą mieć pamięć organizacyjną, dokumentację swoich przełomowych wydarzeń. Ta dokumentacja musi być dostępna dla wszystkich zaangażowanych osób, aby mieć możliwość uczenia się jako organizacja. Ponieważ organizacje mają rutynę zapominania, co zrobiły w przeszłości i dlaczego, należy stworzyć systemy pamięci organizacyjnej, aby wiedza była jawna, tak aby przejrzystość, koordynacja i komunikacja w organizacjach wzrosły i stało się możliwe uczenie się na błędach przeszłości. OL rozwija się poprzez procesy, ale podstawowym materiałem jest pamięć, kultura i doświadczenie jednostki. Nauka indywidualna to pierwszy poziom w OL. Proces transferu do OL jest syntetyzowany przez „czego ludzie się uczą (wiedza co) oraz jak rozumieją i stosują tę naukę (know-how). Podczas gdy uczenie się jest know-how, pamięć może być postrzegana jako obszar przechowywania. aktywna rola w procesie uczenia się W mechanizmie transferu modele mentalne są doskonałym sposobem dzielenia się wiedzą i uniezależniania jej od jednostek.

Pamięć organizacyjna to aglomerat pamięci jednostki, złożony z danych, informacji i wiedzy. Dla tych trzech poziomów nauki dostępnych jest pięć obiektów retencyjnych:

Jednostki, z własną pojemnością pamięci i doświadczeniem
Kultura, postrzegane i myślowe doświadczenie przekazywane członkom organizacji. Język jest informacją kulturową przekazywaną wielokrotnie
Transformacja, logika i powtarzalna kontynuacja działań przekształcających wejście w wyjście
Struktura, związek między jednostką a jej rolą w organizacji
Archiwa zewnętrzne, informacje sprzedawane przez źródła spoza organizacji na temat jej przeszłości.

Największą zaletą pamięci organizacyjnej jest jej dostępność do ponownego wykorzystania. Może stanowić przewagę konkurencyjną, ale jej wartość jest często niedoceniana ze względu na złożoność jej obliczania, mimo że czasami wartości pamięci pracowników, klientów, dostawców, kapitału i najwyższego kierownictwa są uwzględniane w budżecie.

Pamięć organizacji potrzebuje rozwiązań technologicznych po swojej stronie. Technologia jest często kojarzona z technologią informacyjną lub komunikacyjną (IT), która odnosi się do różnych rozwiązań programowych wspierających pamięć organizacji i ułatwiających transfer wiedzy. Technologia może stanowić barierę, jeśli nie jest akceptowana lub nie ma wystarczającego zrozumienia nowych technologii. Technologia może otwierać na przykład nowe sposoby komunikowania się, ale co innego znaleźć wspólną akceptację dla jej wykorzystania.

Informatyka umożliwia kodyfikację i dystrybucję danych i informacji, a także wiedzy ukrytej i jawnej. A. Abdulaziz Al-Tameem stwierdza również, że interakcja między ludźmi a IT wzmacnia OL. Różne repozytoria są wykorzystywane w organizacji do przechowywania wiedzy korporacyjnej jako rozszerzenia pamięci. Utrzymanie pamięci organizacyjnej umożliwia sprawne i skuteczne procesy i rutyny, ale przede wszystkim dochodowy biznes. Tradycyjnie IT było traktowane wyłącznie jako narzędzie wspomagające uczenie się człowieka. W przeciwieństwie do tego, wraz z pojawieniem się uczenia maszynowego w organizacjach, IT oparte na algorytmach uczenia maszynowego jest obecnie postrzegane jako kolejny typ organizacyjnego ucznia, który uczy się ramię w ramię z ludzkimi uczniami i może wnieść własny wkład w organizacyjne uczenie się. W tym celu dzisiejsze organizacje tworzą złożone systemy wzajemnie powiązanego uczenia się ludzi i maszyn, które wymagają koordynacji i stwarzają wiele nowych problemów związanych z zarządzaniem.

Rola kultury organizacyjnej

Kultura jest uważana za siłę trzymania między członkami organizacji. Kultura zapewnia reprezentację wcześniejszej nauki i instrument do komunikowania jej poprzez organizację.

Znalezienie wspólnej wizji jest ważne, aby umożliwić adaptację nowych systemów i technologii, które mogą być zaakceptowane przez organizację i jej członków. Dzielenie się kulturą i zachęcanie do dzielenia się wiedzą pozwala na sprawniejszy transfer wiedzy w organizacji pomiędzy jej poziomami. Dzielenie się informacjami między różnymi kulturami może być ograniczone ze względu na różne normy i może skończyć się gromadzeniem wiedzy przez jedną lub obie strony

Chęć dociekania może być również związana z różnicami między grupami kulturowymi lub ogólnie z kulturą organizacji wielokulturowych. Status, skromność, lęk przed wstydem itp. składają się na interakcję, którą decydujemy się lub nie decydujemy się zainicjować. Zbadano, że kultura organizacyjna jest jednym z najważniejszych czynników umożliwiających dzielenie się wiedzą. Kiedy informacje nie są udostępniane ze względu na gromadzenie informacji oparte na różnicach kulturowych, staje się to główną barierą w biznesie.

Różne wpływowe czynniki dotyczące cech kultury organizacyjnej (zwłaszcza w kulturach zorientowanych na wiedzę) wpływają na procesy zarządzania wiedzą. mogą to być:

Interakcje społeczne
Otwartość w komunikacji
Zaufanie
Percepcja wiedzy
Wsparcie i zaangażowanie najwyższego kierownictwa
Wolność a kontrola
System wynagrodzeń (nagrody organizacyjne)

Środowiska wirtualne

Organizacje ewoluują, co czasami powoduje, że interpretacja doświadczeń jest bardziej złożona. Członkowie zespołu, którzy są od siebie oddaleni geograficznie, mogą mieć możliwość uczenia się wirtualnie za pomocą urządzeń elektronicznych, a nie twarzą w twarz. Społeczności praktyków w środowiskach wirtualnych mogą tworzyć ukrytą wiedzę dzieloną między różnymi czynnikami, takimi jak poszczególni członkowie, przyjęte zasady i stosowane technologie. Technologia w tym przypadku wpływa na tożsamość i wzorce uczenia się społeczności. Budowanie rutyny w wirtualnym zespole i korzystanie z zaawansowanych technologii, takich jak spotkania wideo, buduje zaufanie i bezpieczeństwo psychiczne, które umożliwiają naukę.

Bariery w organizacyjnym uczeniu się z modelu 4I

Opracowany przez Crossana, Lane'a i White'a (1999) schemat 4I organizacyjnego uczenia się składa się z czterech procesów społecznych; intuicyjne, interpretacyjne, integrujące i instytucjonalizujące. Proponują to Crossan i in. (1999), że organizacyjne uczenie się jest dynamicznym i iteracyjnym procesem między eksploracją a eksploatacją (marzec 1991) ze sprzężeniem zwrotnym przepływającym z poziomu jednostki na poziom organizacji i sprzężeniem zwrotnym od organizacji do jednostki. Kluczową cechą ram jest związek i wzajemne oddziaływanie między działaniem a poznaniem, które zakłada i przedstawia. Jest to ramy, które zostały opracowane w celu szczególnego uwzględnienia zjawiska strategicznej odnowy.

J. Schilling i A. Kluge (2009) wnieśli wkład w ramy organizacyjnego uczenia się M. Crossana, H. Lane'a i R. White'a (1999) 4I, identyfikując bariery w procesie uczenia się. Istnieje wiele różnych barier na każdym poziomie każdego procesu uczenia się, zidentyfikowanych jako działania-osobiste, strukturalno-organizacyjne i społeczno-środowiskowe.

Bariery aktywno-osobiste obejmują takie jak indywidualne postawy, myślenie i zachowanie. Bariery strukturalno-organizacyjne opierają się na technologii organizacyjnej, strategii, kulturze i sformalizowaniu przepisów. Oprócz modelu 4I, środowisko jest również uważane za istotne na wszystkich poziomach indywidualnych, grupowych i organizacyjnych, dlatego uwzględnia się również bariery społeczno-środowiskowe. Bariery procesu intuicji są związane z brakiem motywacji jednostki lub np. czym jest swoboda w organizacji do „myślenia nieszablonowego”. Społeczno-środowiskowe bariery procesu intuicji dotyczą m.in. niejasnych kryteriów sukcesu branży organizacji czy nieporozumień kulturowych. Barierą procesu interpretacji może być np. brak statusu lub konflikt w relacji między innowatorem a grupą. Barierami procesu integracji występującymi na poziomie organizacyjnym mogą być np. chęć zachowania pozytywnego obrazu siebie czy obawa przed karą. Jeśli pomysł jest sprzeczny z przekonaniami powszechnie panującymi w branży, cały sektor może go odrzucić. Poważną barierą jest brak poparcia najwyższego kierownictwa dla innowacyjnego pomysłu. Barierą w procesie instytucjonalizacji jest zapomnienie czegoś, czego się wcześniej nauczyliśmy – innowacja lub lekcja nie została wprowadzona w życie, aby została osadzona w strukturze, procedurach i strategii. Niektóre zespoły lub pracownicy mogą nie mieć wystarczających umiejętności lub wiedzy, aby wchłonąć innowację lub nie ma wystarczającego zaufania do innowacji. Kierownictwu może również brakować umiejętności wdrażania innowacji.

Inne wyzwania

Podczas procesu organizacyjnego uczenia się można zidentyfikować kilka wyzwań. Milway i Saxton (2011) proponują trzy wyzwania związane z celami, zachętami i procesami.

Kwestie pokoleniowe i rotacja pracowników to również wyzwania, które organizacje mogą być zmuszone wziąć pod uwagę.

Zobacz też

Dalsza lektura

Amidon, Debra M. (1997) Strategia innowacji dla gospodarki opartej na wiedzy . Butterworth-Heinman, Newton, MA. s. 19
Argote, L. (1999). Organizacyjne uczenie się: tworzenie, zachowywanie i przekazywanie wiedzy. Norwell, MA, Wydawcy Akademiccy Kluwer.
Argyris, C. (1990), Pokonywanie mechanizmów obronnych organizacji: ułatwianie uczenia się organizacji , Allyn & Bacon, Boston.
Bray, D. (2007). „ Przegląd Literatury – Badania Zarządzania Wiedzą na Poziomie Organizacyjnym ”, Social Science Research Network.
Easterby-Smith, M. i MA Lyles (redaktorzy). (2003). The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management , Oxford, Blackwell Publishing.
Garvin, DA (2000), Uczenie się w działaniu: przewodnik po uruchomieniu organizacji uczącej się , Harvard Business School Press, Boston, MA.
Maj, Paul (2000) Biznes handlu elektronicznego . Prasa uniwersytecka Cambridge, Nowy Jork. p7
Watson, Bruce (2002). Przemyślenie organizacji uczenia się . Melbourne: doktorat, Wydział Edukacji, Edukacja, Uniwersytet w Melbourne.

Linki zewnętrzne