Oburęczna organizacja

Oburęczność organizacyjna odnosi się do zdolności organizacji do skutecznego zarządzania dzisiejszą działalnością, a także zdolności adaptacji do radzenia sobie ze zmieniającym się popytem jutra. Tak jak bycie oburęcznym oznacza możliwość używania w równym stopniu zarówno lewej, jak i prawej ręki, organizacyjna oburęczność wymaga od organizacji stosowania zarówno technik eksploracji , jak i eksploatacji , aby odnieść sukces.

Pochodzenie i rozwój

Oburęczność organizacyjna została zdefiniowana jako zdolność organizacji do dostosowania się i skutecznego zarządzania dzisiejszymi wymaganiami biznesowymi, a także jednoczesnego dostosowywania się do zmian w otoczeniu. Ten termin organizacyjnej oburęczności został po raz pierwszy użyty przez Duncana, jednak dopiero marzec przypisuje się rozwinięciu i wzbudzeniu większego zainteresowania tą koncepcją, zwłaszcza pod koniec XX i na początku XXI wieku. Oburęczność w organizacji osiąga się poprzez zrównoważenie eksploracji i eksploatacji , co pozwala organizacji istnieć kreatywnych i elastycznych , jednocześnie nadal polegając na bardziej tradycyjnych, sprawdzonych metodach prowadzenia biznesu. Eksploracja obejmuje takie rzeczy, jak poszukiwanie, różnorodność, podejmowanie ryzyka , eksperymentowanie , elastyczność , odkrycie lub innowacja , podczas gdy eksploatacja obejmuje takie rzeczy, jak udoskonalenie, wybór , produkcja , wydajność , wybór , wdrożenie i wykonanie . Firmy, które skupiają się wyłącznie na eksploracji, są narażone na ryzyko marnowania zasobów na pomysły, które mogą się nie sprawdzić lub nigdy nie zostać opracowane. Z drugiej strony firmy, które koncentrują się wyłącznie na wyzysku, mogą akceptować status quo i produkty, nie osiągając optymalnych poziomów sukcesu.

Oburęczność organizacyjna jest definiowana szeroko, a kilka innych terminów jest również bardzo powiązanych lub podobnych do konstrukcji organizacji oburęcznej, w tym organizacyjne uczenie się , innowacje technologiczne, adaptacja organizacyjna , zarządzanie strategiczne i projektowanie organizacyjne . Rzeczy takie jak pogodzenie eksploatacji i eksploracji, równoczesność indukowanych i autonomicznych procesów strategicznych, synchronizacja przyrostowych i nieciągłych innowacji oraz równoważenie poszukiwań i stabilności również zwykle odnoszą się do tego samego podstawowego konstruktu, co organizacja oburęczna.

Istnieją badania nad tym, jak mechanizmy strukturalne i behawioralne wpływają na oburęczność organizacyjną oraz badania nad tym, jak oburęczne projekty organizacyjne wpływają na oburęczność organizacyjną. Podczas gdy wcześniejsze badania nad mechanizmami strukturalnymi i behawioralnymi uważały, że kompromisy między eksploracją a eksploatacją są nie do pokonania, nowsze badania zwracają uwagę na szereg rozwiązań organizacyjnych, które powodują istnienie oburęczności. Jeden z ostatnich gorących tematów badawczych w tej dziedzinie koncentrował się na przywództwie cechy, które umożliwiają organizacjom radzenie sobie z napotykanymi sprzecznościami i osiąganie oburęczności, co jest źródłem koncepcji „przywództwa oburęcznego”. W badaniach nad mechanizmami strukturalnymi i behawioralnymi zidentyfikowano również kilka poprzedników, skutków oburęczności organizacyjnej, a także powiązanych moderatorów.

Oburęczne projekty organizacyjne i oburęczność organizacyjna

Badania nad „organizacjami oburęcznymi” traktują organizację jako jednostkę analizy, a organizowanie oburęczne jest konceptualizowane jako jednoczesne dążenie i połączenie innowacji przyrostowych i nieciągłych. Potrzebne są „oburęczne organizacje”, jeśli ma zostać przezwyciężone niepowodzenie w równowadze eksploatacji i eksploracji: „zdolność do jednoczesnego dążenia zarówno do przyrostowych, jak i nieciągłych innowacji wynika z przyjmowania wielu sprzecznych struktur, procesów i kultur” (Tushman i O'Reilly, 1996) : strona 24). Stwierdzono empirycznie, że wykorzystywanie kompetencji jest ujemnie związane z radykalną innowacyjnością, podczas gdy wpływ na eksplorację kompetencji jest pozytywny; eksploracja kompetencji będzie bardziej wartościowa dla firmy, gdy zostanie dopasowana do niższych poziomów wykorzystania kompetencji i odwrotnie. Wysunięto teorię, że „organizacja oburęczna” nie rozwiązuje napięcia między dostosowaniem a zdolnością adaptacji, ale pozwala radzić sobie z napięciem między różnymi typami dostosowania w celu tworzenia przyrostowych i nieciągłych innowacji. „Organizacje oburęczne” nie zajmują się naprzemiennie eksploracją i eksploatacją, ale robią jedno i drugie jednocześnie. Istnieje praca, która empirycznie bada procesy organizacji oburęcznej, analizując wdrażanie koncepcji „organizacji oburęcznych” w celu zbadania, czy istnieją dowody na to, w jaki sposób firmy stosujące koncepcje (sugerowane przez zwolenników „organizacji oburęcznych”) faktycznie zarządzają procesami wyzysku i eksploracja.

Mechanizmy strukturalne i behawioralne, które prowadzą do oburęczności organizacyjnej

Oburęczność organizacyjną można rozpatrywać przede wszystkim z dwóch punktów widzenia. Jednym z nich jest oburęczność architektoniczna lub strukturalna, która wykorzystuje podwójne struktury organizacyjne i strategie w celu zróżnicowania wysiłków w kierunku eksploatacji i eksploracji. Strukturalna oburęczność obejmuje dwie części, z których jedna koncentruje się na eksploatacji, a druga na eksploracji. Jest to również znane jako przestrzenna separacja koncepcji strategii dualnych opisanych powyżej. Drugim podejściem jest kontekstualna oburęczność, która wykorzystuje behawioralne i społeczne oznacza integrację eksploatacji i eksploracji na poziomie jednostki organizacyjnej. Kontekstowa oburęczność to zrównoważony typ, który zajmuje pozycję na średnim poziomie między eksploatacją a eksploracją, znaną również jako struktury równoległe lub strategie hybrydowe.

Chociaż oba punkty widzenia są związane z tematem oburęczności organizacyjnej, znacznie różnią się sposobem, w jaki są konfigurowane. Zawsze toczyła się debata na temat tego, które z dwóch różnych podejść jest właściwe. Podwójny typ umożliwia zarówno dyskretne orientacje, jak i dopasowanie między wymiarami na poziomie jednostki, ale powoduje niedopasowanie między jednostkami organizacyjnymi. Niektórzy badacze argumentowali, że niespójne struktury mogą prowadzić do niskiej wydajności. Niektórzy badacze próbują również zbadać zewnętrzne i wewnętrzne okoliczności , w których można znaleźć różne konfiguracje. Jednym z czynników byłaby szybkość i rodzaj zmian technologicznych z jakimi borykają się organizacje. Z drugiej strony, typ zrównoważony (tj. kontekstualna oburęczność) jest zgodny z systemowym podejściem do dopasowania w wielu wymiarach, ale przeczy opinii, że wybór organizacyjny jest dyskretny. W środowisku, w którym zmiany są powolne, będzie wystarczająco dużo czasu, aby zareagować na radykalne zmiany, konstruując dualne struktury i strategie. Jednak w wysoce konkurencyjnym środowisku zrównoważone struktury mogą być lepiej przygotowane do radzenia sobie z ciągłą potrzebą dostosowania. W przyszłych badaniach można porównać różne konfiguracje oburęczności organizacyjnej, aby znaleźć lepsze rozwiązanie radzenia sobie z paradoksem eksploatacji i eksploracji.

Poprzednicy organizacyjnej oburęczności

Oburęczność jest często uważana za zdolność lub umiejętność i dlatego może być wspierana przez menedżerów, takich jak dyrektorzy generalni i dyrektorzy najwyższego szczebla. Z punktu widzenia strukturalnej oburęczności organizacje mogą rozwiązać ten paradoks, tymczasowo przechodząc przez okresy eksploatacji i okresy eksploracji . Z innego punktu widzenia (oburęczność kontekstowa) firmy powinny zająć się eksploatacją i eksploracją jednocześnie i wewnętrznie, aby osiągnąć cel oburęczności. Kontekstowa oburęczność jest trudniejsza do osiągnięcia niż strukturalna oburęczność, ponieważ jednoczesne zarządzanie dwoma niespójnymi wyrównaniami w organizacji jest znacznie bardziej złożone niż zarządzanie jedną spójną strategią po drugiej. Tak więc większość badań dotyczących budowania oburęcznych organizacji w literaturze koncentrowała się raczej na kontekstualnej oburęczności niż na strukturalnej oburęczności.

rolę liderów (lub menedżerów) w budowaniu organizacji oburęcznej. Organizacjom wydano kilka zaleceń dotyczących tego, jak osiągnąć kontekstualną oburęczność, w tym stosowanie meta-rutyn i schematów wzbogacania pracy , budowanie zaufania u superwizowanych, wspieranie, stosowanie złożonych repertuarów behawioralnych, tworzenie wspólnej wizji. zrównoważone pod względem płci zespoły wykonawcze

Ponadto w budowaniu organizacji oburęcznej podkreśla się również kilka cech kultury organizacyjnej . Organizacje odnoszące sukcesy powinny być w stanie zrównoważyć elementy twarde ( dyscyplina i rozciąganie) oraz elementy miękkie ( wsparcie i zaufanie ) w swoich kontekstach organizacyjnych. Sugerowano również ustalenie wspólnych celów, rozwijanie zbiorowej tożsamości , tworzenie kultury wsparcia i nadawanie osobistego znaczenia wkładowi poszczególnych osób w ogólny cel organizacji, wszystko to przyczynia się do oburęczności. Zdecentralizowana struktura i kultura doskonałości, rekrutacji i szkoleń są również ważnymi aspektami tworzenia organizacji oburęcznej.

Skutki oburęczności organizacyjnej

Oburęczność jest korzystna dla organizacji w wielu aspektach. Ponieważ jest to zdolność do zachowania równowagi między procesami eksploracyjnymi i eksploatacyjnymi, najbardziej podstawowym rezultatem oburęczności jest innowacja, ponieważ innowacja wymaga zarówno aspektów eksploracyjnych, jak i eksploatacyjnych. Innowacja jest definiowana jako „sekwencja działań, za pomocą których nowy element zostaje wprowadzony do jednostki społecznej z zamiarem przyniesienia korzyści jednostce, jakiejś jej części lub szerszemu społeczeństwu” (West i Farr, 1990). Nowy element nie musi być całkowicie nowy lub nieznany członkom jednostki, ale musi wiązać się z jakąś zauważalną zmianą lub wyzwanie dla status quo (West i Farr, 1990) Większość teoretycznych modeli innowacji rozróżnia co najmniej dwa procesy: generowanie pomysłów i wdrażanie pomysłów (np. Amabile, 1988; Zachód, 2002). Faza generowania jest ściśle powiązana z działaniami eksploracyjnymi, podczas gdy faza wdrażania jest silnie powiązana z działaniami eksploatacyjnymi. Organizacja oburęczna jest w stanie dążyć do innowacji (tworzenie nowych produktów/usług), jednocześnie utrzymując się poprzez ciągłe stosowanie sprawdzonych technik/produktów.

Ponadto oburęczność może promować inne pozytywne wyniki organizacyjne poza innowacjami. W literaturze udowodniono, że interakcja między eksploracyjnymi i eksploatacyjnymi strategiami innowacyjnymi (innymi słowy oburęcznością) jest dodatnio związana z tempem wzrostu sprzedaży , a nierównowaga między eksploracyjnymi i eksploatacyjnymi strategiami innowacyjnymi jest ujemnie związana z tempem wzrostu sprzedaży (He & Wong, 2004). Różne organizacje były w stanie przezwyciężyć wyzwania organizacyjne i stać się bardziej innowacyjne dzięki oburęczności. Badanie obejmujące 41 firm wykazało, że oburęczność była silnie skorelowana z wydajność . Podobnie inne badanie 34 organizacji high-tech wykazało, że ich zdolność do jednoczesnego prowadzenia eksploracji i eksploatacji wiązała się z wyższą wydajnością (Chandrasekaran i in. 2012).

Firmy takie jak Apple , General Radio , Nordstrom i British Airways od lat odnoszą sukcesy dzięki swojej zdolności do oburęczności. Od 1981 do 1986 roku British Airways odnotowało wzrost zysków i zadowolenia klientów. Najwyżsi dyrektorzy British Airways przypisywali ukształtowanie się bardziej oburęcznej kultury i przywództwa dzięki lepszym wynikom firmy.

Powiązani moderatorzy między oburęcznością organizacyjną a wynikami organizacyjnymi

Moderatorzy istnieją w związku między oburęcznością organizacji a wynikami organizacji. Dynamika środowiskowa i konkurencyjność moderują związek między eksploatacją/ eksploracją a wydajnością (Levinthal i March, 1993; Lewin, Long i Carroll, 1999). Badania empiryczne wykazały również, że wdrażanie innowacji eksploracyjnych jest bardziej efektywne w środowiskach dynamicznych, podczas gdy wdrażanie innowacji opartych na eksploatacji jest bardziej korzystne dla wyników finansowych jednostki w bardziej konkurencyjnych środowiskach (Jansen, van den Bosch i Volberda , 2006). Chociaż nie testowali oni bezpośrednio orientacji oburęcznej, wyniki wskazywały na pozytywny efekt wydajności wynikający z jednoczesnego dążenia do innowacji eksploracyjnych i eksploracyjnych w wysoce dynamicznych i konkurencyjnych środowiskach. Efekty eksploatacyjne, eksploracyjne porównano zrównoważone działania korporacyjne w zakresie dostosowania do wyników w różnych warunkach środowiskowych (Raisch i Hotz, 2008). Konstrukt „szczodrości środowiska” został opracowany w celu odzwierciedlenia możliwości i dynamizmu organizacji (Zahra, 1993). Odkryli, że chociaż eksploracja była pozytywnie związana z wydajnością w warunkach dużej hojności środowiskowej, zrównoważona orientacja nie wpłynęła znacząco na wydajność w czasach niskiej hojności środowiskowej (Raisch i Hotz, 2008).

orientacja rynkowa łagodzi związek między eksploatacją/ eksploracją a wynikami. Orientacja rynkowa została zdefiniowana jako „zdolność do generowania, rozpowszechniania i reagowania na informacje wywiadowcze dotyczące obecnych i przyszłych klientów” (Kohli i Jaworski, 1990). Badanie podłużne przeprowadzone przez Kyriakopoulosa i Moormana (2004) wykazało, że orientacja rynkowa pozytywnie łagodzi wpływ realizowania wysokiego poziomu eksploracyjnych i eksploracyjnych strategii marketingowych na wydajność nowego produktu; jednak firmy, które dążą do oburęcznej orientacji bez silnej orientacji rynkowej, wykazują znaczne pogorszenie wyników finansowych nowego produktu.

Innym czynnikiem, który może łagodzić wpływ oburęczności na wydajność, są zasoby firmy (Kyriakopoulos i Moorman, 2004). Firmy z bogatymi zasobami mają możliwość jednoczesnego wykorzystywania i eksploracji, podczas gdy firmy z mniejszymi zasobami mogą nie być w stanie pozwolić sobie na tak złożoną strategię. Podobnie Lubatkin i in. stwierdził, że małym firmom „brakuje ilości wolnych zasobów i rodzaju hierarchii systemy administracyjne, które mogą pomóc lub utrudnić większym firmom zarządzanie ich sprzecznymi procesami wiedzy, a tym samym wpłynąć na osiągnięcie oburęczności” (s. 647). Pomysł ten został poparty empirycznymi dowodami, że małe firmy mogą odnieść większe korzyści z orientacji jednostronnej niż ze strategii mieszanych (Ebben i Johnson, 2005).

Zajęto się również warunkami brzegowymi przy wyborze między oburęcznością strukturalną i kontekstową. Zasugerowano na przykład separację przestrzenną jako odpowiednie rozwiązanie dla środowisk charakteryzujących się długimi okresami stabilności, zakłócanymi rzadkimi zdarzeniami nieciągłych zmian. Badania wykazały również, że firmy działające w dynamicznych, konkurencyjnych środowiskach polegają raczej na kontekstualnej oburęczności niż na rozwijaniu przestrzennie oddzielonych jednostek (Jansen, van den Bosch i Volberda , 2005).

Poziomy oburęczności

Funkcjonalna definicja oburęczności była pierwotnie używana do opisywania organizacji, ale ostatnio koncepcja ta została rozszerzona na wiele poziomów organizacyjnych, w tym jednostki, zespoły i liderów. Na najbardziej ogólnym poziomie koncepcja oburęczności implikuje skuteczne zarządzanie dychotomią tworzenia zmienności eksploracyjnej i redukcji zmienności eksploracyjnej.

Zawsze, gdy istnieje potrzeba zarówno eksploracji, jak i wyzysku, pojawia się konflikt (Bledow, Frese, Anderson, Erez i Farr, 2009). Wtedy niezbędna jest oburęczność. W rzeczywistości uregulowanie sprzecznych wymagań innowacji jest nie tylko wyzwaniem dla wyższych szczebli organizacji, ale także zjawiskiem obejmującym wszystkie poziomy organizacji. Pracownicy jako jednostki, kolektywy pracowników, takie jak zespoły robocze, oraz organizacja jako całość muszą znaleźć strategie radzenia sobie ze sprzecznymi wymaganiami, aby odnieść sukces w zakresie innowacji i adaptacji do zmieniających się rynków. Wymieniono również kilka przykładów strategii i taktyk, które można wdrożyć na wszystkich trzech poziomach analizy (Bledow i in., 2009). Przykłady te przedstawiono w tabeli 1, w tym strategię separacji (w kolumnie Separacja) lub strategię integracji (w dwóch ostatnich kolumnach).

Oburęczne przywództwo

Ostatnio nacisk na organizacyjną oburęczność stał się bardziej skoncentrowany na tym, jak przywódcy działają oburęcznie, aby osiągnąć organizacyjną oburęczność. Menedżerowie wyższego szczebla mogą być kluczem do ułatwienia kontekstu i bazy społecznej dla oburęczności. Zauważając, że organizacje oburęczne wymagają znacznej ilości działań mobilizacyjnych, koordynacyjnych i integracyjnych, aby utrzymać zarówno eksploatację, jak i eksplorację, nieformalna i społeczna integracja zespołu wyższego szczebla, a także interdyscyplinarne interfejsy formalnej organizacji znacząco przyczyniają się do sukcesu oburęczności organizacyjnej (Jansen, Tempelaar, van den Bosch i Volberda , 2009). Niedawny model oburęczności i przywództwa sugeruje, że prezesi i zespoły najwyższego kierownictwa (TMT) odgrywają integralną rolę w tworzeniu oburęczności w małych i średnich organizacjach (Cao, Simsek i Zhang, 2010). Model sugeruje, że w TMT mogą zachodzić procesy, takie jak dzielenie się informacjami i przetwarzanie wiedzy, które wpływają na oburęczność. Co więcej, to CEO ma możliwość dostępu do najbardziej wartościowych i różnorodnych informacji potrzebnych do uniknięcia rozdzielania zachowań eksploracyjnych i eksploatacyjnych. Im większy interfejs między TMT a dyrektorami generalnymi w małych i średnich organizacjach, tym większa jest oburęczność.

Pojęcie oburęczności zostało po raz pierwszy formalnie wprowadzone do obszaru przywództwa w artykule Rosinga, Frese i Bauscha (2011), w których wysuwa się pogląd, że liderzy powinni być w stanie kierować swoim zespołem, aby dorównać złożoności i tempu innowacji (Ancona, Goodman, Lawrence i Tushman, 2001). Oburęczne przywództwo zdefiniowano jako zdolność liderów do wspierania zarówno eksploracyjnych, jak i wyzyskujących zachowań u podwładnych poprzez zwiększanie lub zmniejszanie wariancji ich zachowań i elastyczne przełączanie się między tymi zachowaniami (Rosing i in., 2011).

Konstrukt przywództwa oburęcznego został również powiązany z kombinacją stylów przywództwa (Jansen i in., 2009). Liderzy, którzy są transformacyjni, zachęcają do „nieszablonowego myślenia”, dzielenia się informacjami i kwestionowania założeń. Liderzy transformacyjni promują eksplorację i innowacyjne myślenie. Liderzy transakcyjni skupić się na wprowadzaniu stopniowych ulepszeń i jak najlepszym wykorzystaniu istniejących procesów. Transakcyjny styl przywództwa promuje zachowania oparte na wyzysku. Oburęczny lider jest w stanie w razie potrzeby przełączać się między transformacją/eksploracją a transakcją/wykorzystaniem, innymi słowy, jest w stanie przełączać się między różnymi stylami przywództwa w odpowiednim czasie, aby wspierać innowacje, a następnie wdrażać plany. Oburęczne przywództwo składa się z trzech elementów (1) otwieranie zachowań lidera w celu wspierania eksploracji, (2) zamykanie zachowań lidera w celu sprzyjania wyzyskowi, (3) oraz czasowa elastyczność umożliwiająca przełączanie się między obydwoma w zależności od sytuacji (Rosing i in., 2011). Otwarte zachowania przywódcze obejmują: dopuszczanie wielu sposobów wykonania zadania, eksperymentowanie i błędy, podczas gdy zachowania zamykające obejmują; rutynowe monitorowanie, trzymanie się planów i minimalizowanie błędów. Rosing i in. (2011) model przywództwa i innowacji został przedstawiony na rysunku 1.

Kontrowersje i przyszłe kierunki

Niektórzy uczeni i praktycy argumentowali, że firmom o ugruntowanej pozycji po prostu brakuje elastyczności w eksplorowaniu nowych terytoriów. Jednym z powodów może być tak zwana pułapka sukcesu (tj. koncentracja na bieżącej działalności biznesowej, odnoszącej sukcesy w historii) (Walrave, Van Oorschot i Romme, 2011). Możliwym rozwiązaniem dla dużych firm jest przyjęcie modelu venture capital – finansowanie ekspedycji badawczych, ale poza tym nie ingerowanie zbytnio w ich działalność. Inną sugestią jest wykorzystanie zespołów międzyfunkcyjnych osiągnąć przełomowe innowacje. Jeszcze inni sugerowali, że firma może być w stanie przełączać się między różnymi modelami organizacyjnymi, koncentrując się na eksploatacji i eksploracji w różnych okresach. Na przykład w badaniu firm biotechnologicznych pokazano, w jaki sposób system kontroli zarządzania organizacji może być okresowo dostosowywany, aby osiągnąć to zmieniające się ukierunkowanie na eksploatację i eksplorację. Naukowcy debatują również, czy można osiągnąć oburęczność dzięki eksploracji i eksploatacja zwykle wynikają ze sprzecznych informacji i wkładów wiedzy, a ponieważ sukces wynikający z eksploracji /eksploatacji ma tendencję do samonapędzania się, co prowadzi do stosowania tych samych metod w przyszłości. Empiryczne badanie oburęczności w organizacjach (He i Wong, 2004) dodatkowo ostrzega, że bardzo niski poziom zarówno eksploracji , jak i eksploatacji nie jest wystarczający, aby przyczynić się do doskonałych wyników firmy. Wysokie wyniki firmy mogą jednak wymagać utrzymania poprzez ciągłą eksploatację zarówno po stronie rynku, jak i poprzez model biznesowy innowacje i innowacje technologiczne.

Oburęczność może być również hamowana przez chęć pracownika do otrzymywania nagród organizacyjnych . Jeśli organizacje opierają swoje systemy oceny i nagradzania na wykonywaniu rutynowych zadań, pracownicy będą bardziej skłonni do przestrzegania standardowych procedur. Aby uniknąć utrudniania oburęczności, organizacje powinny nagradzać innowacyjne myślenie, a także wykonywanie rutynowych zadań.

Pomimo kontrowersji wokół możliwości organizacyjnej oburęczności, prawdopodobnie w przyszłości nadal będzie to wysoce zbadana koncepcja. Przyszłe badania prawdopodobnie skupią się na roli oburęcznych przywódców, oburęcznych zespołach i społecznym kontekście oburęczności organizacyjnej. (Rosing i in., 2011).

Zobacz też

Dalsza lektura

Amabile, TM (1988). Model kreatywności i innowacyjności w organizacjach . W BM Staw & LL Cummings (red.), Badania zachowań organizacyjnych, tom. 10 (s. 123–167) Greenwich, Connecticut: JAI Press Inc.
Ancona, DG, Goodman, PS, Lawrence, BS i Tushman, ML (2001). Czas: nowy obiektyw badawczy. Przegląd Akademii Zarządzania, 26 , 645–663.
Bledow, R., Frese, M., Anderson, N., Erez, M. i Farr, J. (2009). Dialektyczna perspektywa innowacji: sprzeczne wymagania, wiele ścieżek i oburęczność. Psychologia przemysłowa i organizacyjna: perspektywy nauki i praktyki, 2 (3) .
Cao, Q., Simsek, Z. i Zhang, H. (2010). Modelowanie wspólnego wpływu CEO i TMT na organizacyjną oburęczność. Journal of Management Studies, 47 , 1272–1296.
Chandrasekaran, A., Linderman, K., Schroeder, R., 2012. Poprzednicy kompetencji oburęczności w organizacjach wykorzystujących zaawansowane technologie. Journal of Operations Management 30, 134–151
Ebben, JJ i Johnson, AC (2005). Wydajność, elastyczność, a może jedno i drugie? Dowody łączące strategię z wynikami w małych firmach. Dziennik zarządzania strategicznego, 26 , 1249–1259.
On, Z. & Wong, P. (2004). Eksploracja a eksploatacja: empiryczny test hipotezy oburęczności. Nauka o organizacji, 15 , 481–494.
Jansen, JJP, Tempelaar, MP, Van den Bosch, FA i Volberda, HW (2009). Zróżnicowanie strukturalne i oburęczność: pośrednicząca rola mechanizmów integracyjnych. Nauka o organizacji, 20 , 797–811.
Jansen, JJP, van den Bosch, FAJ i Volberda, HW (2005). Innowacje eksploracyjne, innowacje eksploatacyjne i oburęczność: wpływ środowiskowych i organizacyjnych poprzedników. Schmalenbach Business Review, 57 , 351–363.
Jansen, JJP, van den Bosch, FAJ i Volberda, HW (2006). Innowacje eksploracyjne, innowacje eksploatacyjne i wydajność: skutki poprzedników organizacyjnych i moderatorów środowiskowych. Nauka o zarządzaniu, 52 , 1661–1674.
Kohli, AK i Jaworski, BJ (1990). Orientacja rynkowa: konstrukcja, propozycje badawcze i implikacje zarządcze. Dziennik Marketingu, 54 , 1-18.
Levinthal, D. i March, J. (1993). Krótkowzroczność uczenia się. Dziennik Zarządzania Strategicznego, 14 , 95-112.
Lewin, AY, Long, CP i Carroll, TN (1999). Koewolucja nowych form organizacyjnych. Nauka o organizacji, 10 , 535–550.
McCarthy, IP i Gordon, BR (2011). Osiągnięcie kontekstualnej oburęczności w organizacjach badawczo-rozwojowych: podejście do systemu kontroli zarządzania. Zarządzanie badaniami i rozwojem, 41 , 240-258
Raisch, S. i Hotz, F. (2008). Kształtowanie kontekstu uczenia się: inicjatywy dostosowania korporacyjnego, ochrona środowiska i wydajność firmy. Rekonfiguracje strategiczne: budowanie dynamicznych zdolności w branżach opartych na szybkich innowacjach , 62–85.
Rosing, K., Frese, M., Bausch, A. (2011). Wyjaśnianie heterogeniczności relacji przywództwo-innowacja: przywództwo oburęczne. Kwartalnik przywództwa, 22 , 956–974.
Walrave, B., Van Oorschot, KE & Romme, AGL (2011). Uwięzienie w tłumieniu eksploracji: model symulacyjny. Journal of Management Studies, 48 , 1727–1751.
Zachód, MA (2002). Błyszczące fontanny lub stojące stawy: integracyjny model wdrażania kreatywności i innowacji w grupach roboczych. Psychologia stosowana: przegląd międzynarodowy, 51 , 355–387.
Zachód, MA i Farr, JL (1990). Innowacyjność i kreatywność w pracy: strategie psychologiczne i organizacyjne . Chichester: John Wiley & Sons.
Zabiegalski, EP(2015). Nauka oburęczności w organizacji: The George Washington University, 177 stron; Prośba.
Zabiegalski, EP(2019). The Rise of the Ambidextrous Organization, tajna rewolucja dziejąca się tuż pod twoim nosem. Książki Amazon i Waterstones.
Zahra SA (1993). Środowisko, przedsiębiorczość korporacyjna i wyniki finansowe: podejście taksonomiczne. Journal of Business Venture, 8 , 319–340.