Teoria kontyngencji

Teoria kontyngencji to teoria organizacyjna , która twierdzi, że nie ma najlepszego sposobu na zorganizowanie korporacji, kierowanie firmą lub podejmowanie decyzji . Zamiast tego optymalny sposób działania jest uwarunkowany (zależny) od sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej. Przywódcy kontyngentni są elastyczni w wyborze i dostosowaniu zwięzłych strategii, aby dostosować je do zmian sytuacji w określonym okresie w prowadzeniu organizacji.

Historia

Na warunkowe podejście do przywództwa wpłynęły dwa wcześniejsze programy badawcze, których celem było określenie skutecznych zachowań przywódczych. W latach pięćdziesiątych naukowcy z Ohio State University przeprowadzili obszerne kwestionariusze mierzące zakres możliwych zachowań liderów w różnych kontekstach organizacyjnych. Chociaż pierwotnie na podstawie tych kwestionariuszy zidentyfikowano wiele zestawów zachowań przywódczych, dwa typy zachowań okazały się szczególnie typowe dla skutecznych przywódców: (1) rozważenie zachowań przywódczych, które obejmują budowanie dobrych relacji i relacji międzyludzkich oraz okazywanie wsparcia i troski o podwładnych oraz ( 2) inicjowanie zachowań lidera struktury , które zapewniają strukturę (np. przydział ról, planowanie, ustalanie harmonogramu), aby zapewnić ukończenie zadania i osiągnięcie celu.

Mniej więcej w tym samym czasie badacze z Survey Research Center Uniwersytetu Michigan przeprowadzili wywiady i rozdali kwestionariusze w organizacjach oraz zebrali miary produktywności grupy, aby ocenić skuteczne zachowania przywódcze. Kategorie zachowań przywódczych, które pojawiły się na Uniwersytecie w Chicago, były podobne do rozważania i inicjowania zachowań strukturalnych zidentyfikowanych w badaniach stanu Ohio. Jednak badacze z University of Michigan nazwali te zachowania przywódcze zachowaniami zorientowanymi na relacje i zachowaniami zorientowanymi na zadania . Ta linia badań została później rozszerzona przez Roberta Blake'a i Jane Mouton w 1964 roku, aby zasugerować, że skuteczni liderzy uzyskują wysokie wyniki w obu tych zachowaniach.

Zasugerowali, że poprzednie teorie, takie jak biurokracja Webera i zarządzanie naukowe Taylora , zawiodły, ponieważ zaniedbały wpływ różnych aspektów środowiska na styl zarządzania i strukturę organizacyjną: czynniki przypadkowe . Nie może istnieć „jeden najlepszy sposób” na przywództwo lub organizację.

Historycznie rzecz biorąc, teoria kontyngencji dążyła do sformułowania szerokich uogólnień na temat struktur formalnych, które są zazwyczaj związane z różnymi technologiami lub najlepiej do nich pasują. Perspektywa ta wywodzi się z pracy Joan Woodward (1958), która argumentowała, że technologie bezpośrednio determinują różnice w takich atrybutach organizacyjnych, jak rozpiętość kontroli, centralizacja władzy oraz sformalizowanie zasad i procedur.

Podejścia awaryjne

W artykule Fiedlera z 1993 roku opisuje, w jaki sposób dwa główne czynniki przyczyniają się do skutecznego lub udanego przywództwa i wskazuje na nie jako „osobowość przywódcy oraz stopień, w jakim sytuacja daje mu władzę, kontrolę i wpływ na sytuację” (s. 333-334). Osobowość przywódczą można podzielić na dwie główne szkoły motywacyjne dla przywódców. Liderzy mogą być motywowani zadaniami lub relacjami . Sposób, w jaki Fiedler sugeruje, że jednostki określają swoje preferencje motywacyjne, to wynik Least Preferred Co-Worker Score lub LPC. Drugim aspektem, który zdaniem Fieldera decyduje o sukcesie, jest specyficzna sytuacja i stopień, w jakim lider czuje, że kontroluje wynik swoich działań.

Gareth Morgan w swojej książce Obrazy organizacji podsumował główne idee leżące u podstaw przypadkowości:

Organizacje są otwartymi systemami, które wymagają starannego zarządzania w celu zaspokojenia i zrównoważenia potrzeb wewnętrznych oraz dostosowania się do warunków środowiskowych
Nie ma jednego najlepszego sposobu organizacji. Odpowiednia forma zależy od rodzaju zadania lub środowiska, z jakim ma się do czynienia.
Kierownictwo musi przede wszystkim troszczyć się o osiągnięcie wyrównania i dobrego dopasowania
Różne rodzaje lub specyfika organizacji są potrzebne w różnych typach środowisk

Model awaryjny Freda Fiedlera skupiał się na awaryjnym modelu przywództwa w organizacjach. Model ten zawiera związek między stylem przywództwa a korzystną sytuacją. Fielder opracował miernik do pomiaru stylu lidera, zwany najmniej preferowanym współpracownikiem. Test składa się z 16-22 pozycji, które mają ocenić w skali od jednego do ośmiu, jak myślą o współpracowniku, z którym mieli największe trudności we współpracy. Wysoki wynik wskazuje, że osoba badana ma styl relacyjny, a niski wynik wskazuje, że osoba badana jest bardziej zorientowana na zadanie. Sytuacyjna korzystność została opisana przez Fiedlera w kategoriach trzech wyprowadzonych empirycznie wymiarów:

Relacja lider-członek – wysoka, jeśli lider jest ogólnie akceptowany i szanowany przez zwolenników
Stopień struktury zadania – wysoki, jeśli zadanie jest bardzo ustrukturyzowane
Władza pozycji lidera - wysoka, jeśli pozycji lidera formalnie przypisuje się dużą władzę i władzę

Sytuacje sprzyjają liderowi, jeśli wszystkie trzy z tych wymiarów są wysokie.

Jak zastosować model kontyngencji Fiedlera:

Zrozum swój styl przywództwa — informacje te można uzyskać, wypełniając Skalę Najmniej Preferowanych Współpracowników. Niski LPC wskazuje na przywódcę zorientowanego na zadania, a wysoki LPC na przywódcę zorientowanego na relacje
Zrozum swoją sytuację - musisz opisać swoją sytuację za pomocą empirycznie wyprowadzonych wymiarów
Zdecyduj, który styl przywództwa jest najlepszy – zależy to głównie od tego, które cechy danej sytuacji są niskie, nieustrukturyzowane lub słabe, więc najlepiej dopasowany lider może wejść i poprawić tę cechę w danych okolicznościach

William Richard Scott opisuje teorię kontyngencji w następujący sposób: „Najlepszy sposób organizowania zależy od charakteru środowiska, do którego organizacja musi się odnosić”. Prace innych badaczy, w tym Paula R. Lawrence'a , Jaya Lorscha i Jamesa D. Thompsona, uzupełniają to stwierdzenie. Bardziej interesuje ich wpływ czynników awaryjnych na strukturę organizacyjną. Ich strukturalna teoria kontyngencji była dominującym paradygmatem organizacyjnych teorii strukturalnych przez większą część lat siedemdziesiątych. Główny test empiryczny został dostarczony przez Johannesa M. Penningsa, który zbadał interakcje między niepewnością środowiskową, strukturą organizacji i różnymi aspektami wydajności. Pennings przeprowadził badanie empiryczne na próbie detalicznych biur maklerskich, w których zestawiono aspekty ich otoczenia rynkowego, takie jak konkurencyjność, zmiana i hojność, z ustaleniami organizacyjnymi, takimi jak szablony podejmowania decyzji, dystrybucja władzy, pod kątem możliwych implikacji dla wyników. Podczas gdy cechy strukturalne biur silnie wpływały na wyniki, dowody na „nieprzewidziane okoliczności” były mniej wyraźne.

Można stwierdzić, że nie ma „jednego najlepszego sposobu” lub podejścia w zarządzaniu lub robieniu rzeczy, różne sytuacje wymagają innego podejścia do obsługi, zarządzania i rozwiązywania pojawiających się problemów. Zarządzanie i organizacja to „system otwarty”, który od czasu do czasu obejmuje anomalie lub wyzwania, który wymaga rozwiązań „adaptowalnych” i „sytuacyjnych”, aby przezwyciężyć lub rozwiązać dany problem lub problem. Inne czynniki sytuacyjne lub przypadkowe to „zmiany w popycie klientów na towary i usługi, zmiana polityki lub prawa rządu, zmiana środowiska lub zmiana klimatu i tak dalej.

Mocne strony teorii kontyngencji

Pierwszą główną zaletą teorii kontyngencji jest to, że ma ona poparcie wielu badań empirycznych (Peters, Hartke i Pohlman, 1985; Strube i Garcia 1981). Ma to kluczowe znaczenie, ponieważ dowodzi, że teoria jest wiarygodna, oparta na różnych próbach i badaniach. Teoria przygodności jest również korzystna, ponieważ poszerzyła nasze rozumienie przywództwa, przekonując jednostki do rozważenia różnych wpływów sytuacji na przywódców. Inną mocną stroną teorii kontyngencji jest jej predykcyjny charakter, który zapewnia zrozumienie typów przywódców, którzy będą najbardziej skuteczni w określonych sytuacjach. Teoria ta jest również pomocna, ponieważ sugeruje, że liderzy nie muszą być skuteczni we wszystkich sytuacjach i że istnieją określone scenariusze, w których lider może nie pasować idealnie. Ostatnią ważną zaletą teorii kontyngencji jest to, że dostarcza ona konkretnych danych na temat stylów przywództwa, które mają zastosowanie do organizacji opracowujących własne profile przywództwa.

Zobacz też

Notatki

Burns, T., Stalker, GM, (1961): Zarządzanie innowacjami . Londyn: Tavistock.
Chandler Jr., AD, (1962): Strategia i struktura: rozdziały w historii amerykańskiego przedsiębiorstwa przemysłowego . Cambridge, Massachusetts: MIT Press
Crozier M. , Friedberg E. (1980): Aktorzy i systemy: polityka działań zbiorowych . Chicago: University of Chicago Press
Jeong, Chun Hai @Ibrahim i Nor Fadzlina, Nawi (2012) Zasady administracji publicznej: perspektywy malezyjskie , Kuala Lumpur: Pearson Publishers.
Lawrence, PR, Lorsch, JW, (1967): Organizacja i środowisko: zarządzanie zróżnicowaniem i integracją . Boston, Massachusetts: Uniwersytet Harvarda
Luthans, F., (2011) wydanie dwunaste, zachowanie organizacyjne , Tata McGraw Hill
Mintzberg, H., (1979): Struktura organizacji . Englewood Cliffs, New Jersey, USA: Prentice-Hall
Morgan, G. (2007) Obrazy organizacji , Thousand Oaks: Sage
Perrow, C., (1967) „Ramy analizy porównawczej organizacji”. W: American Sociological Review , 32 nr 2, 194–208
Seyranian, Viviane. „Przygodowe teorie przywództwa”, Encyklopedia procesów grupowych i relacji międzygrupowych pod redakcją Johna M. Levine'a i Michaela A. Hogga. Tysiąc Oaks, Kalifornia: SAGE, 2009. 152–56. SAGE Referencje online. Sieć. 30 stycznia 2012 r.
Thompson, JD (1967): Organizacje w działaniu . Nowy Jork: McGraw-Hill
Woodward, J. (1958): Zarządzanie i technologia . Londyn: Biuro papiernicze Jej Królewskiej Mości
Woodward, J., (1965): Organizacja przemysłowa: teoria i praktyka . Nowy Jork: Oxford University Press
Fiedler, FE (1993). Model kontyngencji: nowe kierunki wykorzystania przywództwa. W Matteson i Ivancevich (red.), Management and Organizational Behaviour Classics (s. 333–345).

Dalsza lektura

Fiedler, FE (1964). Teoria skuteczności przywództwa. W L. Berkowitz (red.), Postępy w eksperymentalnej psychologii społecznej. Nowy Jork: prasa akademicka.
Fiedler, FE (1986) „Wkład zasobów poznawczych w wyniki przywódcze”, Journal of Applied Social Psychology 16: 532–545.
Hersey, P. i Blanchard, KH (1969) „Wprowadzenie do przywództwa sytuacyjnego”, Training and Development Journal 23: 26–34.
House, RJ (1996) „Teoria ścieżki i celu przywództwa: lekcje, dziedzictwo i przeformułowana teoria”, Leadership 7: 323–352.
Jeong, Chun Hai @Ibrahim i Nor Fadzlina, Nawi. (2012). Zasady administracji publicznej: perspektywy malezyjskie. Kuala Lumpur: poi

Wydawcy syna.

Kerr, S. i Jermier, JM (1978) „Substytuty przywództwa: ich znaczenie i pomiar”, Zachowanie organizacyjne i wydajność człowieka 22: 375–403.
Kim, H. i Yukl, G. (1995) „Związki skuteczności i awansu menedżerskiego z zachowaniami przywódczymi zgłaszanymi przez samych siebie i podwładnych z modelu wielu powiązań”, Leadership Quarterly , tom. 6 (1995). s. 361–377.
Pratono, AH (2016) „Orientacja strategiczna i zawirowania informatyczne: perspektywa nieprzewidzianych okoliczności w MŚP”, Business Process Management Journal 22: 368–382.
Vroom, VH i Jago, AG (1995) „Skutki sytuacji i poziomy analizy w badaniu udziału lidera”, Leadership Quarterly 6: 169–181.

Linki zewnętrzne