Zarządzanie macierzami

Organizacja macierzowa

Zarządzanie macierzowe to struktura organizacyjna , w której niektóre osoby podlegają więcej niż jednemu przełożonemu lub relacji lidera, określanych jako ciągłe lub kropkowane raportowanie. W szerszym ujęciu może również opisywać zarządzanie międzyfunkcyjnymi, międzybranżowymi grupami i innymi modelami pracy, które nie utrzymują ścisłych pionowych jednostek biznesowych lub silosów pogrupowanych według funkcji i geografii.

Zarządzanie macierzowe, opracowane w amerykańskim przemyśle lotniczym w latach pięćdziesiątych XX wieku, zyskało szersze zastosowanie w latach siedemdziesiątych.

Przegląd

Istnieją różne typy zarządzania macierzowego, w tym silne , słabe i zrównoważone , a także hybrydy między grupowaniem funkcjonalnym a strukturą działową lub produktową.

Na przykład, mając w grupie inżynierów personel posiadający umiejętności marketingowe i podlegający zarówno hierarchii inżynieryjnej, jak i marketingowej, firma zorientowana na inżynierię wyprodukowała „wiele przełomowych systemów komputerowych”. Jest to przykład wielofunkcjonalnego zarządzania macierzowego i nie jest to to samo, co w latach 80., gdy dział nabył komputery osobiste i zatrudnił programistów.

Często starsi pracownicy, ci pracownicy są częścią zespołu kierownika projektu zorientowanego na produkt, ale także podlegają innemu szefowi w dziale funkcjonalnym. Starszy pracownik, który mógł wcześniej pracować w agencji reklamowej, projektując reklamy na komputery, może teraz być częścią działu marketingu w firmie komputerowej, ale pracować w grupie inżynierów. Nazywa się to często zarządzaniem matrycą międzyfunkcyjną. [ potrzebne źródło ]

Firmy, które mają wiele jednostek biznesowych i prowadzą działalność międzynarodową, po bliższym przyjrzeniu się mogą stosować struktury macierzowe na różne sposoby.

Nawet organizacje oparte na funkcjach mogą zastosować to rozwiązanie w przypadku ograniczonych projektów.

W praktyce

Przykłady wykorzystania zarządzania macierzowego:

  • Założyciel Digital Equipment Corporation, Ken Olsen, stworzył i spopularyzował Matrix Management.
  • Grupa ABB , utworzona w wyniku fuzji w 1988 r., po której nastąpił „ambitny program przejęć”. Kierowała tym struktura korporacyjna, w ramach której „lokalne operacje były zorganizowane w ramach dwuwymiarowej matrycy”.

  Jeśli chodzi o to, dlaczego termin ten nie jest publicznie i formalnie powiązany z dużą liczbą korporacji, w książce z 2007 roku o tym, jak „zarządzanie macierzowe wywołało duży rozgłos w latach 70.”, napisano, że „w większości… firmy stosujące struktury macierzowe mają tendencję do milczeć na ten temat”.

Skalowanie wstecz

Dwie dekady po pionierskim zarządzaniu matrycami, Digital Equipment Corporation wycofała się, powołując się na to jako źródło „wysysanej energii i wydajności z wysiłków na rzecz rozwoju produktu”.

Jeśli chodzi o wcześniejsze lata, kiedy to działało, The New York Times pochwalił „budowanie konsensusu, które mogło kiedyś pomóc firmie Digital stać się drugim co do wielkości producentem komputerów w kraju” (po IBM). W tym samym artykule odnotowano redukcję 20 000 miejsc pracy, a to, co działało na rynku komputerów osobistych, nie działało tak dobrze z większymi systemami, takimi jak DEC Alpha .

Nie zmienia to faktu, że tydzień wcześniej ten sam autor napisał: „Sprzyjało to wewnętrznej konkurencji i zaowocowało wieloma przełomowymi systemami komputerowymi, takimi jak linie PDP i VAX”.

Zarządzanie matrycą 2.0

W 2004 roku, pomimo niezadowolenia z zarządzania macierzowego, Nokia podjęła próbę wykorzystania jego formy, opisanej później jako „zarządzanie macierzowe 2.0”. Nacisk ma być „kierowaniem bez autorytetu”, tak aby „żaden funkcjonalny lider nie rządził”.

Przegląd akademicki

Schemat zarządzania macierzą
  • Christopher A. Bartlett i Sumantra Ghoshal, pisząc o zarządzaniu macierzowym w Harvard Business Review , zacytowali kierownika liniowego, który powiedział: „Wyzwaniem nie jest zbudowanie struktury macierzowej, ale stworzenie macierzy w umysłach naszych menedżerów”.
  • „Projektowanie organizacji macierzowych, które faktycznie działają” Jay R. Galbraith mówi: „Struktury organizacyjne nie zawodzą, ale kierownictwo nie potrafi ich pomyślnie wdrożyć”. Twierdzi, że strategia, struktura, procesy, nagrody i ludzie muszą być dostosowane do udanej implementacji matrycy.
  • „Making the Matrix Work: How Matrix Managers Angażują ludzi i przecinają złożoność”, Kevan Hall identyfikuje szereg konkretnych wyzwań związanych z zarządzaniem macierzą w środowisku, w którym odpowiedzialność bez kontroli i wpływ bez autorytetu stają się normą:
    • Kontekst – upewnij się, że ludzie rozumieją uzasadnienie matrycy
    • Współpraca – popraw współpracę między silosami, ale unikaj biurokracji i angażowania zbyt wielu osób
    • Kontrola – unikaj centralizacji, buduj zaufanie, wzmacniaj ludzi
    • Społeczność – skupienie się na „miękkiej strukturze” sieci, społeczności, zespołów i grup

Zobacz też

Linki zewnętrzne

Pobrano z „ https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Matrix_management&oldid=1139713201 ”