Cisza pracowników

Milczenie pracowników odnosi się do sytuacji, w których pracownicy celowo lub nieumyślnie ukrywają informacje, które mogą być przydatne dla organizacji, której są częścią. Może się tak zdarzyć, jeśli pracownicy nie zgłoszą się do przełożonego lub kierownika.

W organizacjach ludzie często muszą podejmować decyzje, czy zabrać głos, czy milczeć – czy podzielić się, czy też wstrzymać się ze swoimi pomysłami, opiniami i obawami… [Problem polega na tym, że] w wielu przypadkach wybierają bezpieczną reakcję milczenia, wstrzymywanie wkładu, który mógłby być wartościowy dla innych lub myśli, które chcieliby wyrazić.

— Frances J. Milliken i Elizabeth Wolfe Morrison, Odcienie ciszy: pojawiające się tematy i przyszłe kierunki badań nad ciszą w organizacjach

Oznacza to, że sytuacja nie zmieni się na lepsze w najbliższym czasie. Cisza pracownicza występuje nie tylko między kierownictwem a pracownikami, pojawia się również podczas konfliktów między pracownikami oraz w wyniku decyzji organizacyjnych. Ta cisza uniemożliwia menedżerom otrzymywanie informacji, które mogą pomóc w ulepszeniu organizacji.

Zakres

Milczenie pracowników, przeciwieństwo głosu pracowników, odnosi się do sytuacji, w których pracownicy ukrywają informacje, które mogą być przydatne dla organizacji, której są częścią. Jednym ze sposobów, w jaki może się to zdarzyć, jest to, że pracownicy nie rozmawiają z przełożonym lub kierownikiem.

Van Dyne i in. (2003) definiują milczenie jako motywację pracownika do ukrywania lub wyrażania pomysłów, informacji i opinii na temat usprawnień związanych z pracą. Ta cisza może być zamierzona lub niezamierzona; informacje mogą być świadomie ukrywane przez pracowników. Lub może to być niezamierzona porażka w komunikacji lub po prostu kwestia nie posiadania nic do powiedzenia (Tangirala i Ramanujam, 2008). W organizacji jest to interesujące, ponieważ wydaje się, że milczenie jest wyborem komunikacyjnym, na który pracownicy mogą się zdecydować.

Rzeczywiście, gdy w miejscu pracy pojawia się problem, pracownicy mają dwie możliwości: milczeć lub zabrać głos. Niestety, wielu pracowników decyduje się na milczenie, ponieważ nie chcą dzielić się informacjami, które mogłyby zostać zinterpretowane jako negatywne lub zagrażające. Pracownicy zazwyczaj milczą na temat konfliktów ze współpracownikami, nieporozumień dotyczących decyzji organizacyjnych, potencjalnych słabości w procesach pracy, nielegalnych lub niebezpiecznych zachowań oraz indywidualnych/osobistych skarg. Ich milczenie uniemożliwia kierownictwu otrzymywanie krytycznych informacji, które pozwoliłyby ich organizacjom ulepszyć lub rozwiązać problemy, zanim przyniosą one negatywne skutki.

Interesujące jest pytanie, dlaczego pracownicy decydują się na komunikację lub nie w środowisku organizacyjnym. Jak Milliken i in. (2003) stwierdzają, że „istnieją dowody z różnych źródeł, że pracownicy często nie czują się komfortowo rozmawiając ze swoimi szefami o problemach organizacyjnych lub sprawach, które ich dotyczą”. Pracownicy mogą obawiać się wyniku zabrania głosu, mogą czuć, że nic się nie zmieni, mogą po prostu czuć się onieśmieleni tematem, który chcą wyrazić, lub mogą czuć się onieśmieleni tym, z kim będą musieli rozmawiać. Ponadto, jeśli ich współpracownicy nie mówią głośno, mogą być również skłonni do zamykania ust, co określa się jako „zbiorową ciszę”. Może nie chcieć odrywać się od tłumu i prezentować opinii odmiennej od większości. Lub pracownicy mogą nie czuć, że mają wystarczającą władzę, aby zabierać głos i wyrażać swoje opinie; pojęcie to ma szczególne znaczenie, gdy organizacja jest ustrukturyzowana i ustanowiona jako hierarchia lub biurokracja.

Cisza pracowników może wystąpić w każdej organizacji, najczęściej w organizacjach, w których komunikacja jest utrudniona. Milczenie pracowników powoduje najwięcej szkód, gdy pracownicy i przełożeni nie spotykają się regularnie. W wirtualnym miejscu pracy jest to również prawdą. W wirtualnym miejscu pracy jedyna komunikacja osobista odbywa się w małych grupach dyskusyjnych. Ten rodzaj organizacji jest bardzo podatny na milczenie pracowników, ponieważ prawie nie ma komunikacji międzyludzkiej i bardzo łatwo jest zignorować lub źle zinterpretować rzeczy, takie jak e-mail. Cisza pracowników to problem nie tylko organizacji wirtualnych. W ciągu ostatnich kilku lat milczenie pracowników zdarzało się coraz częściej w organizacjach niewirtualnych. Organizacje, w których występuje znaczne ryzyko, takie jak lotniska i „szpitale; powinni szczególnie uważać na „milczenie pracowników”. Dzieje się tak dlatego, że błędy spowodowane milczeniem pracowników w tych organizacjach mogą prowadzić do utraty życia lub poważnych szkód dla organizacji.

Powoduje

Istnieje wiele różnych przyczyn rozpoczęcia ciszy pracowniczej w organizacji. Według Handbook of Organizational Justice „kultura niesprawiedliwości w organizacjach, czy to dystrybucyjna, proceduralna, czy interakcyjna (co nazwalibyśmy interpersonalną), może prowadzić do milczenia pracowników”. Innymi słowy, „jeśli normą organizacyjną jest niesprawiedliwe środowisko, takie jak to, które charakteryzuje się intensywną kontrolą nadzorczą, tłumieniem konfliktów, niejednoznacznymi strukturami raportowania i źle prowadzonymi ocenami wyników, pracownicy zdecydują się nie zabierać głosu i dlatego nie otrzymają korzyści dostępne dla tych, którzy wyrażają opinie i pomysły”.

Jedną z oczywistych przyczyn milczenia pracowników są ciągłe negatywne opinie przełożonych. Kiedy pracownik daje przełożonemu sugestię i zostaje zestrzelony, w organizacji rozwija się cisza pracowników. Z biegiem czasu pracownicy zaczynają odczuwać, że za każdym razem, gdy zgłoszą jakąś sugestię, nie zostanie ona wzięta pod uwagę lub zostanie odrzucona. Rezultatem tego jest tzw. głos sprzeciwu, który przyczynia się do milczenia pracowników. Głos sprzeciwu to głos przełożonego, który kogoś zestrzelił. Zarówno przełożeni, liderzy, jak i kierownicy mogą uniknąć głosów sprzeciwu wśród pracowników, monitorując ich styl zarządzania. Style współpracy, takie jak „integrowanie, zobowiązywanie się i kompromis”, są bardziej skuteczne niż style „unikania i dominacji”, które mogą powodować ciszę wśród pracowników (Colquitt i Greenberg 312).

Innym powodem milczenia pracowników jest obawa, że ​​jeśli zaczną mówić, mogą stracić pracę. W niektórych przypadkach podwładni nie chcą wyglądać, jakby występowali przeciwko swoim przełożonym, ponieważ mogą postrzegać wkład pracowników jako krytykę ich praktyk i zostać zwolnieni. Dotyczy to zwłaszcza organizacji, które właśnie doświadczyły zwolnień. W takich przypadkach pracownicy obawiają się, że ich praca może zostać odebrana, i są jeszcze mniej skłonni do wyrażania opinii niż na początku.

Inną przyczyną milczenia pracowników jest to, że przełożeni i pracownicy nie rozwiązują problemów. Unikanie problemów lub szukanie „szybkich rozwiązań” tylko pogarsza sytuację i powoduje, że pracownicy czują, że nie ma nadziei na ich rozwiązanie. Jeśli pracownicy stracą nadzieję, że rzeczywiste problemy zostaną faktycznie rozwiązane, może to prowadzić do wielu problemów dla organizacji i dla pracownika, z których jednym jest ciągłe milczenie pracowników. Pracownicy zaczynają wtedy czuć, że lepiej milczeć na temat problemów, bo i tak nic się nie zmieni. Jeśli firmy chcą odnieść sukces, muszą stawić czoła rzeczywistemu problemowi i go naprawić. Zarówno pracownik, jak i przełożony muszą poradzić sobie z sytuacją, ponieważ milczenie pracowników zwykle wynika z wyższego kierownictwa do pracowników niższego szczebla, co jest przyczyną obojętności pracownika.

Formacje dyskursywne

Formację dyskursywną definiuje się jako prawidłowości, które wytwarzają taki dyskurs. Dyskurs (akt mówienia i pisania) jest medium, za pomocą którego kształtowane jest zachowanie jednostki dla niej i dla innych. Jesteśmy tym, kim jesteśmy, w oparciu o nasze praktyki komunikacyjne z innymi. Foucault używa tego pojęcia w swojej analizie ekonomii politycznej i historii naturalnej, ale jest ono bardzo przydatne przy badaniu komunikacji organizacyjnej. Formacje dyskursywne być może mogą zintensyfikować uwarunkowania milczącego pracownika w oparciu o aspekt władzy samego dyskursu. Kiedy ktoś mówi lub pisze, wiadomość może zostać dostarczona w określonym kontekście, co może mieć wpływ na pracownika, czy zachować milczenie. Dyskurs jest wytworem interesów dominującej władzy w organizacjach, a interesy te mogą się utrwalać w oparciu o reprezentowaną przez nie ideologię. Pracownicy mogą czuć się mniej wpływowi w wyniku słyszenia dominujących opinii i spostrzeżeń; praktyki te mogą w naturalny sposób zachęcać do milczenia.

Na pojęcie milczenia pracowników składa się wiele czynników, zwłaszcza jeśli chodzi o miejsce lub pozycję w strukturze organizacyjnej. Istnieją odrębne grupy lub podziały organizacyjne, takie jak męskie lub żeńskie, podwładne lub dominujące, kierownik lub pracownik, które mogą wpływać na ciszę. Sposób, w jaki przełożeni komunikują się z podwładnymi, determinuje klimat i kulturę organizacji. Pracownicy zaczynają identyfikować się w całej kulturze, w której pracują, poprzez sposoby, w jakie uczestniczą w rytuałach pracy, poprzez relacje, które tworzą ze współpracownikami i menedżerami oraz poprzez język/dyskurs, którego używają. Komunikacja znajduje się zatem na pierwszym planie tego, jak pracownicy postrzegają siebie w stosunku do organizacji oraz w odniesieniu do swoich relacji z innymi ludźmi.

Badania przeprowadzone przez Milliken i in. (2003) sugeruje, że milczenie pracowników jest związane z kapitałem społecznym (cennymi zasobami, takimi jak zaufanie i dobra wola, które są osadzone w strukturze społecznej). Pracownicy ciężko pracują, aby zbudować i utrzymać kapitał społeczny i zazwyczaj nie angażują się w zachowania, które mogą osłabić lub zerwać te ważne więzi społeczne. Nie chcą ryzykować złego wyglądu; odbije się to na ich tożsamości, roli i ogólnym powiązaniu z organizacją. Jest to istotne, ponieważ odnosi się do tożsamości i władzy pracownika. Ponieważ pracownicy postrzegają siebie w relacjach z innymi, nie chcą rujnować swojego wizerunku publicznego, gdyż sam ten wizerunek chroni ich kapitał społeczny.

Dodatkowe przyczyny

Istnieją dowody na to, że w organizacjach pracownicy czują się szczególnie nieswojo, przekazując informacje o potencjalnych problemach lub problemach osobom nad nimi (Milliken i in. 2003). Ta wiedza przywołuje pojęcie hierarchii i relacji podwładny/przełożony. Ktoś na niższym stanowisku będzie czuł się nieswojo, wyrażając problemy komuś na wyższym stanowisku. Jeśli jednak podwładni mają bliskie, pozytywne, interpersonalne relacje ze swoimi przełożonymi, są większe szanse, że zdecydują się na uczciwą komunikację. Sprowadza się to do podstawowej zasady zaufania i wzajemnego uznania, o którą trudno w biurokratycznej strukturze. Willman, P. i in. (2006) przedstawiają dowody na to, że każda hierarchiczna organizacja bardziej popiera to, co jej przywódcy już uważają za prawdziwe, niż zmusza ich do odmiennego myślenia. Poziomy poniżej liderów są bardziej zainteresowane utrzymaniem pracy niż mówieniem prawdy.

Ale kiedy związek jest ustanowiony, a linie komunikacji są otwarte, niezaprzeczalnie łatwiej jest mieć innych po swojej stronie i innych, którzy są gotowi ci pomóc, zarówno zawodowo, jak i osobiście. Pfeffer (2010) uznaje dynamiczny związek między zaufaniem, relacjami i władzą, kiedy mówi: „Czasami budowanie relacji w taki sposób, aby inni ci pomogli, nie wymaga niczego więcej niż uprzejmości i słuchania… Bycie miłym dla ludzi jest skuteczne, ponieważ ludzie znajdują trudno walczyć z tymi, którzy są uprzejmi i uprzejmi”. Kiedy jednak ten kluczowy element wzajemnego zrozumienia jest nieobecny w środowisku organizacyjnym, w grę wchodzi milczenie, a niezliczone schematy władzy i konkurujące ze sobą programy mogą wpłynąć na decyzję o tym, czy komunikować obawy, czy nie.

Donaghey, J. i in. (2011) sugerują, w jaki sposób kierownictwo, poprzez ustalanie agendy i struktury instytucjonalne, może utrwalić milczenie w szeregu kwestii, tym samym wykluczając pracowników z procesu głosowego. Kiedy dominująca grupa wyraża pewne opinie, te spostrzeżenia stają się dominującymi ideologiami, które krążą po całej organizacji. Dlatego podrzędne punkty widzenia nigdy nie są wysuwane na pierwszy plan, ponieważ są nieuchronnie uciszane.

Tangirala i Ramanujam (2008) przeprowadzili badania wśród pielęgniarek w szpitalach na Środkowym Zachodzie, aby zbadać milczenie pracowników służby zdrowia. Ponieważ życie każdego dnia jest zagrożone, pojęcie milczenia pracowników w takiej branży jest szczególnie niszczycielskie ze względu na potencjalne implikacje. Ich badania wykazały, że im większą władzę ma przełożony, tym mniejsze jest prawdopodobieństwo, że pielęgniarki będą dzielić się krytycznymi informacjami. Nie chcieli wywoływać niepotrzebnych napięć i zrywać zawodowych więzi z szefami. Nie chcieli wywoływać zamieszania; ich zdaniem lepiej było milczeć niż rozwiązywać konflikty i wyjaśniać zamieszanie.

Badanie wykazało również, że pielęgniarki były mniej milczące, gdy identyfikowały się ze swoją grupą roboczą, czuły dumę i przywiązanie do swojej pracy oraz dostrzegały wysoki poziom uczciwości w miejscu pracy. Te zaskakujące rewelacje odnoszą się do kluczowego punktu Pfeffera, jakim jest zachowywanie się tak, jakby się to miało (pewność siebie i władza); percepcja jest wszystkim, a percepcja jest rzeczywistością. Stwierdza: „My wybieramy, jak będziemy działać i rozmawiać, a decyzje te są konsekwencją zdobycia i utrzymania władzy” (2010). Jest jasne, że kiedy pracownicy czują, że nie mają udziału, osobistej inwestycji w organizację, postanowią milczeć.

Jak więc organizacje mogą ograniczyć milczenie pracowników i zwiększyć ich zaangażowanie? Według Ewinga (1977) menedżerowie muszą stworzyć bezpieczne miejsce, w którym pracownicy będą mogli wyrażać swoje obawy. Powinni stworzyć wygodną, ​​otwartą przestrzeń lub środowisko, w którym pracownicy nie czują się zastraszeni ani zagrożeni okolicznościami wewnętrznymi lub zewnętrznymi.

Tangirala i Ramanujam (2008) sugerują, że w umysłach i duszach pracowników należy wzmacniać dumę organizacyjną. Pracownicy muszą odczuwać dużą satysfakcję, aby pozytywnie identyfikować się ze swoją organizacją. Menedżerowie mogą również zwiększyć dumę pracowników ze swoich zawodów, udzielając konstruktywnych informacji zwrotnych po zakończeniu projektów i angażując się w ciągłe szkolenia w celu ciągłego doskonalenia wydajności. Pracownicy muszą czuć, że ich wkład ma znaczenie, a ich praca jest znacząca i znacząca. Kiedy to nastąpi, pracownicy poczują, że naprawdę liczą się w organizacji; staną się aktywnymi graczami i będą swobodnie i bez strachu wyrażać swoje obawy. Będą bardziej pozytywnie identyfikować się ze swoimi organizacjami, zataczając w ten sposób całą ideę tożsamości pracowników, komunikacji i satysfakcji z pracy.

Efekty

Efekty organizacyjne

Milczenie pracowników jest niezwykle szkodliwe dla organizacji, często powodując „eskalację poziomu niezadowolenia” wśród pracowników, „co objawia się absencją i rotacją oraz być może innymi niepożądanymi zachowaniami”. Komunikacja jest kluczem do sukcesu organizacji. Jeśli zdarza się milczenie pracowników, cierpi na tym komunikacja, aw rezultacie szkodzi ogólnemu funkcjonowaniu organizacji. W swoim artykule „Get Talking”, autor Chris Penttila, mówi: „milczenie pracowników zabija innowacje i utrwala źle zaplanowane projekty, które prowadzą do wadliwych produktów, niskiego morale i uszkodzonych wyników finansowych”. To pokazuje, jak bardzo organizacja może ucierpieć z powodu braku odpowiedniej komunikacji.

W artykule zatytułowanym „Odtworzenie obojętnego pracownika” Carla Joinson mówi o negatywnych skutkach milczenia pracowników, takich jak straty finansowe dla organizacji. Z biegiem czasu cisza w organizacjach powoduje, że niektórzy pracownicy stają się skrajnie obojętni. Pracownicy obojętni to ci, którzy są „obojętni na swoją pracę, pracodawców i jakość pracy”. Powodują, że organizacja traci pieniądze i źle funkcjonuje. Niestety, gdy w organizacjach wykryto poważne straty pieniężne, menedżerowie zwykle reagują próbą odzyskania straty, nie zauważając faktu, że pracownicy stali się obojętni w wyniku nieuzasadnionego milczenia pracowników. Najczęściej pracownicy, którzy nie wykonują swojej części pracy, również nie wypowiadają się na temat problemów, które widzą, co prowadzi do nieustannego cyklu milczenia pracowników (Joinson 1048).

Wpływ na pracowników

Obojętni pracownicy, często produkty ignorowanego milczenia pracowników, często czują się jak trybiki w fabrykach maszyn, rozwijając postawę „dogadać się, dogadać się”. Czasami rozwijają depresję i inne problemy zdrowotne. Czasami ci pracownicy używają pigułek i alkoholu jako „lekarstwa” na problemy, których doświadczają w pracy, co w rzeczywistości pogarsza ich problemy. W książce Łoś na stole autorstwa Jima Clemmera, Pete, główny bohater, rozwija tego typu problemy zdrowotne. Inny przykład takiego wpływu na pracowników podaje badacz Subrahmaniam Tangirala, który mówi, że „milczenie pracowników wpływa na samopoczucie pracowników, zwiększa stres” i powoduje, że „poczują się winni, przez co często doświadczają problemów psychologicznych i mają problemy z widzeniem możliwość zmiany”. Większość ludzi zakłada, że ​​milczenie pracowników szkodzi tylko organizacji, ale realistycznie szkodzi zarówno organizacji, jak i pracownikom.

Łoś na stole

Łoś na stole autorstwa Jima Clemmera to przydatne narzędzie do badania tego, co faktycznie może się wydarzyć, gdy milczenie pracowników stanowi problem w miejscu pracy. Clemmer używa metafory, aby wyjaśnić skutki milczenia pracowników i słabej komunikacji w organizacjach. Formułuje metaforę, używając postaci o imieniu Pete, który zaczyna widzieć wyimaginowanego łosia w swoim miejscu pracy, który reprezentuje wszystkie problemy, które nie zostały rozwiązane i które z czasem się powiększyły. Książka pokazuje, co może się stać z pracownikami i organizacjami, gdy ten problem zostanie zignorowany. Clemmer sugeruje, że organizacje, które cierpią z powodu milczenia pracowników, powinny przyjąć podejście interaktywne. Po pierwsze, ważne jest, aby uznać, że w rzeczywistości istnieje problem z ciszą pracowników. Menedżerowie i pracownicy muszą następnie współpracować, aby zidentyfikować kwestie, o których się nie mówi. W ten sposób menedżerowie mogą przeprowadzać wywiady z pracownikami i przeprowadzać ankiety rozproszone. Pracownicy „często mają pomysły, informacje i opinie dotyczące konstruktywnych sposobów doskonalenia pracy i organizacji”. W związku z tym pracownicy chcą wiedzieć, że ich opinie są ważne i nie tylko są brane pod uwagę, ale również są realizowane.

Sprawiedliwość proceduralna

Sprawiedliwość proceduralna „odnosi się do tego, jak ludzie podchodzą do planowania decyzji i ich wdrażania”. W szczególności termin ten można zastosować do menedżerów w organizacjach, którzy muszą podejmować decyzje, które będą miały wpływ na ich podwładnych. Pracownicy tych organizacji, którzy uważają, że procedury te zostały przeprowadzone rzetelnie, odzwierciedlają, że jest to klimat o wysokiej sprawiedliwości proceduralnej.

Klimat proceduralnej sprawiedliwości/uczciwości

Według naukowca Subraha Tangirala, eksperta w dziedzinie milczenia pracowników, „ Klimat sprawiedliwości proceduralnej w odniesieniu do milczenia pracowników istnieje, gdy większość pracowników w grupie roboczej czuje, że ich przełożeni podejmują decyzje uwzględniające wkład pracowników, które są etyczne, że są spójne w czasie i oparte na dokładnych informacjach, tłumią wszelkie uprzedzenia i zapewniają pracownikom korzystne konteksty do zabierania głosu”. W oparciu o takie kryteria klimat sprawiedliwości proceduralnej tworzy najkorzystniejsze i najzdrowsze środowisko pracy dla organizacji i pracowników, ponieważ zmniejsza prawdopodobieństwo milczenia pracowników. Badania w tym obszarze sugerują, że „milczenie może być racjonalną reakcją na niektóre formy niesprawiedliwości, gdy znajduje się na pozycji niskiej władzy”. Klimaty sprawiedliwości proceduralnej pozwalają pracownikom „czuć się najbardziej bezpiecznie” i „zapewniają pracownikom sprzyjające warunki do zabierania głosu”. Kiedy pracownicy dostrzegają, że są „niesprawiedliwie traktowani”, zaczynają ukrywać ważne informacje przed organizacją.

Unikanie

Ponieważ skutki milczenia pracowników mogą być poważne i szkodliwe dla ogólnego funkcjonowania firmy, organizacje powinny starać się je minimalizować. Jednym ze sposobów na to byłaby próba ustanowienia klimatu proceduralnego. Innym sposobem zapobiegania milczeniu pracowników jest stworzenie pracownika zaangażowanego w organizację. Odbywa się to poprzez pokazanie, że organizacja jest uczciwa i oddana swoim pracownikom. Kiedy organizacja jest oddana pracownikowi, pracownik w zamian jest oddany organizacji, co ogranicza milczenie pracowników.

Tworzenie klimatu sprawiedliwości proceduralnej

Aby stworzyć klimat sprawiedliwości proceduralnej , menedżerowie muszą upewnić się, że ich decyzje są „etyczne, spójne w czasie, oparte na dokładnych informacjach, pozostawiają pracownikom miejsce na wkład, są możliwe do skorygowania i są wolne od uprzedzeń”. klimatu, będąc uważnym podczas wykonywania:

• Zmiany organizacyjne, takie jak zwolnienia na dużą skalę, wprowadzenie nowych technologii, restrukturyzacja i relokacja.
• Indywidualnie ukierunkowane wydarzenia, takie jak oceny wydajności i negocjacje jeden na jednego.

Downsizing i klimat sprawiedliwości proceduralnej

Zmiany, takie jak redukcja zatrudnienia, często w rzeczywistości zwiększają ciszę pracowników w organizacjach wśród pozostałych pracowników. Na przykład, jeśli proces zwolnienia został przeprowadzony źle i bez obaw, pracownicy czują, że decyzje są podejmowane niesprawiedliwie. Jeśli tak się stanie, pracownicy obawiają się o bezpieczeństwo swoich miejsc pracy. „Wysoki stopień zróżnicowania reakcji ocalałych na zwolnienia” wskazuje na brak sprawiedliwości proceduralnej . Kiedy zwolnienia w organizacjach są przeprowadzane uczciwie, reakcje nie są zróżnicowane, a pracownicy nie boją się o bezpieczeństwo swoich miejsc pracy.

Inne rzeczy, które wpływają na milczenie pracowników, to poziom zaangażowania pracowników w ich karierę oraz status menedżera.

Według Subraha Tangirala „ludzie, którzy są oddani swoim zawodom i wysoko cenią swoją pracę, są mniej skłonni do milczenia”. Zauważa też, że „status kierownika ma wpływ na zabieranie głosu przez pracowników”. Pracownicy są bardziej skłonni do ukrywania informacji przed menedżerami o „wysokim statusie”, ponieważ nie chcą być postrzegani jako krytykujący ich. „Pracownicy czują się szczególnie niekomfortowo, przekazując informacje o potencjalnych problemach lub problemach przełożonym. Na przykład kilka badań wykazało, że podwładni zniekształcają informacje, które przekazują swoim przełożonym, komunikując się w górę w sposób, który minimalizuje negatywne informacje” lub całkowicie wstrzymuje informacje. Według artykułu na temat milczenia pracowników, „uporządkowanie grup w hierarchie automatycznie wprowadza ograniczenia w swobodnej komunikacji, w szczególności krytykę ze strony członków o niskim statusie wobec osób zajmujących wyższe stanowiska”. Innymi słowy, wysoki status może zastraszyć pracowników, zmuszając ich do milczenia w celu ochrony swoich miejsc pracy i relacji.

Starając się unikać milczenia pracowników, menedżerowie i liderzy muszą również wiedzieć, „jak ułatwiać różne opinie w sposób, który pozwala prowadzić zdrową dyskusję w kierunku konsensusu lub najlepszych rozwiązań”. W niedawnej kolumnie biznesowej zatytułowanej „Milczenie nie równa się zgodzie” podano kilka rad dla liderów, którzy chcą ograniczyć milczenie pracowników. Artykuł sugeruje:

1. „Przedstawiając informacje lub zadając pytania grupie, nawiązuj kontakt wzrokowy z każdą osobą przy stole lub z jak największą liczbą osób w pokoju. Ten gest przekazuje zainteresowanie i więź.
2. Uważaj na subtelne oznaki, że ludzie zgadzają się lub nie zgadzają z tym, co zostało powiedziane. Pozytywne gesty to: utrzymywanie kontaktu wzrokowego, lekki uśmiech, kiwanie głową. Gesty wyrażające niezgodę to: uniesienie brwi, przewracanie oczami, lekki uśmieszek, patrzenie w dół, przesuwanie się na krześle, unikanie kontaktu wzrokowego.
3. Gdy ktoś coś skomentuje lub zasugeruje, nie spiesz się, by odrzucić jego opinię lub bronić swojej. Zamknięcie kogoś, kto zabiera głos, wyśle ​​​​przesłanie, że nie jesteś szczery, a ludzie wycofają się z powrotem do nieuczestniczenia. Zamiast tego powiedz coś w stylu: „Dzięki za pomysł, Holly, pozwól mi to przemyśleć”.
4. Naucz się dobrze czuć w ciszy. Trzeba się do tego przyzwyczaić, ale cisza w pokoju to potężna obecność, która daje ludziom szansę przetrawienia tego, co zostało powiedziane, i zastanowienia się, czy mają odpowiedź lub wkład i jak mogą chcieć to zaprezentować.
5. Jeśli starasz się zachęcić do większej otwartości, a inni początkowo nie reagują lub wahają się, czy wziąć w nich udział, zastanów się, czy po spotkaniu możesz zapytać kogoś, komu ufasz, czy jest coś, co mogłeś przegapić lub mogłeś zrobić inaczej, aby osiągnąć zamierzony rezultat”.

Sprawiedliwość interakcyjna

W podcaście zatytułowanym „Under New Management” Joel Brockner, profesor biznesu na Uniwersytecie Columbia, mówi o znaczeniu „interpersonalnego elementu sprawiedliwości proceduralnej, zwanego„ sprawiedliwością interakcyjną ” . wykonawca zrobił rzeczy”. Niektóre pytania, które mogą zadać, a które „mają ogromny wpływ na to, czy ludzie uważają, że procedura była sprawiedliwa”, to:

1. Czy wyrazili zaniepokojenie?
2. Czy wykazywały oznaki traktowania osoby z godnością? ...szacunek? ...współczucie?
3. Czy złożyli wyjaśnienia?

Jeśli pracownicy mogą odpowiedzieć „tak” na te pytania, oznacza to, że osoba wdrażająca postąpiła rzetelnie i prawdopodobnie udało się ograniczyć milczenie pracowników lub ich uniknąć.

Obszary dalszych badań

Cisza pracowników jest wciąż dość nowym tematem badań. Organizacje przeszły długą drogę w sposobie traktowania swoich pracowników. W przeszłości pracownicy byli traktowani jak maszyny, a mniej jak ludzie. W związku z tym nie jest niczym niezwykłym, że „milczenie pracowników pojawiło się jako przedmiot badań dopiero niedawno”. Obecne teorie na ten temat nie zgadzają się co do roli „poprzedników na poziomie indywidualnym (zadowolenie z pracy) lub poprzedników na poziomie grupy (klimat grupy, obecność formalnych kanałów komunikacji)” w milczeniu pracowników. Dalsze badania w tym obszarze najprawdopodobniej pomogą nam lepiej zrozumieć ciszę pracowników, jej wpływ na organizacje i sposoby jej ograniczania.

Przyszłe badania powinny być poświęcone badaniu własnej pozycji zawodowej w firmie i tego, czy ma to jakikolwiek wpływ na decyzję o milczeniu. Interesujące byłoby odkrycie, czy tytuły stanowisk odgrywają rolę w milczeniu pracowników, czy też jest to tylko kwestia analizy każdej indywidualnej sytuacji lub zdarzenia.

Innym obszarem potencjalnych przyszłych badań powinno być zagłębienie się w pojęcie ciszy jako braku mowy (zasadniczo braku zachowania). Brak takiego zachowania jest trudny do zbadania niż bardziej jawne i oczywiste zachowanie (Johannesen, 1974). Ustawa ta ma wiele implikacji dla wydajności pracowników i organizacji.

Zachowaniem niewerbalnym należy również zająć się w przyszłych badaniach milczenia pracowników. Korzystne może być zbadanie wpływu mowy ciała i znaczenia gestów w interpretacji motywów pracowników. Być może te wskazówki symbolizują znacznie więcej i mają znaczenie dla badania ciszy w organizacjach.

Bardziej krytyczne podejście

W artykule opublikowanym w Work, Employment and Society w marcu 2011 roku, Jimmy Donaghey (University of Warwick), Niall Cullinane (Queen's University Belfast), Tony Dundon (NUI Galway) i Adrian Wilkinson (Griffith University) dokonali przeglądu istniejącej literatury na temat milczenia pracowników i twierdzą, że dotychczasowe podejście zaniedbuje analizę roli kierownictwa w konstruowaniu ciszy. Stawia się tezę, że aby dobrze zrozumieć procesy ciszy pracowniczej, należy uznać, że cisza może działać na korzyść kierownictwa, a zatem kierownictwo może być zainteresowane utrzymaniem lub stworzeniem ciszy pracowniczej.

Zobacz też

• Zachowanie pasywno-agresywne
• Odchylenie w miejscu pracy