Praca zdalna

„Praca z domu” i „WFH” przekierowują tutaj. W przypadku innych zastosowań zobacz Praca z domu (ujednoznacznienie) i WFH (ujednoznacznienie) .

map of 2019 global home-based workers
Odsetek siły roboczej pracującej w domu w 2019 r
Większość respondentów biorących udział w tym samym badaniu klimatycznym w latach 2021-2022 uważa, że ​​za 20 lat większość z nas będzie pracować z domu, aby pomóc ratować planetę.
Korpus Piechoty Morskiej Stanów Zjednoczonych zaczął zezwalać na pracę zdalną w 2010 roku.

Praca zdalna , zwana także pracą z domu ( WFH ), praca z dowolnego miejsca , telepraca , praca zdalna , praca mobilna i praca na odległość to układ zatrudnienia , w którym pracownicy nie dojeżdżają do centralnego miejsca pracy, takiego jak biurowiec , magazyn lub sklep detaliczny . Zamiast tego pracę można wykonywać w domu, na przykład w gabinecie , np małe biuro/biuro domowe i/lub telecentrum . Firma, w której wszyscy pracownicy wykonują pracę zdalną, nazywana jest firmą rozproszoną .

Historia

We wczesnych latach siedemdziesiątych opracowano technologię, która łączyła biura satelitarne z komputerami typu mainframe w centrum miasta za pomocą głupich terminali wykorzystujących linie telefoniczne jako most sieciowy . Terminy „praca zdalna” i „telepraca” zostały wymyślone przez Jacka Nillesa w 1973 roku. W 1979 roku pięciu pracownikom IBM pozwolono na eksperymentalną pracę z domu. Do 1983 roku eksperyment rozszerzono na 2000 osób. Na początku lat 80. oddziały i pracownicy domowi mogli łączyć się z komputerami głównymi organizacji za pomocą komputerów osobistych i emulatorów terminali .

W 1995 roku ukuto motto, że „praca jest czymś, co robisz, a nie czymś, do czego podróżujesz”. Odmiany tego motta obejmują: „Praca jest tym, co robimy, a nie tym, gdzie jesteśmy”. W epoce informacyjnej wiele startupów powstało w domach przedsiębiorców, którym brakowało środków finansowych.

W 1996 r. utworzono Konwencję dotyczącą pracy w domu , konwencję Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP) , aby zapewnić ochronę pracownikom zatrudnionym we własnych domach.

Od lat 80. normalizacja pracy zdalnej stale rośnie. Na przykład liczba Amerykanów pracujących z domu wzrosła o 4 miliony w latach 2003-2006, a w 1983 roku naukowcy zaczęli eksperymentować z konferencjami online.

W latach 90. i 2000. pracę zdalną ułatwiły technologie, takie jak oprogramowanie do współpracy , wirtualne sieci prywatne , połączenia konferencyjne , wideotelefonia , dostęp do internetu , przetwarzanie w chmurze , Voice over IP (VoIP), technologia telefonii komórkowej , taka jak Wi-Fi laptopy lub tablety , smartfony i komputery stacjonarne , korzystając z oprogramowania takiego jak Zoom , Webex , Microsoft Teams , Google Meet , Slack i WhatsApp .

W swoim dzienniku podróży Exploring the Internet z 1992 roku Carl Malamud opisał „ cyfrowego nomada ”, który „podróżuje po świecie z laptopem , konfigurując węzły FidoNet ”. W 1993 roku Random House opublikował serię przewodników Digital Nomad's Guide autorstwa Mitcha Ratcliffe'a i Andrew Gore'a. Przewodniki, PowerBook , osobisty komunikator AT&T EO i prawo Newtona , użył terminu „cyfrowy koczownik” w odniesieniu do zwiększonej mobilności i potężniejszych technologii komunikacyjnych i zwiększających produktywność, które ułatwiły pracę zdalną.

Europejskie przestrzenie hakerskie lat 90. doprowadziły do ​​coworkingu ; pierwsza taka przestrzeń została otwarta w 2005 roku.

W 2010 r. ustawa Telework Enhancement Act z 2010 r. zobowiązała każdą agencję wykonawczą w Stanach Zjednoczonych do ustanowienia polityki zezwalającej na pracę zdalną w maksymalnym możliwym zakresie, o ile wydajność pracowników nie zostanie zmniejszona.

Podczas pandemii COVID-19 miliony pracowników po raz pierwszy rozpoczęło pracę zdalną. Miasta, w których znacznie wzrosła populacja pracowników zdalnych, określano mianem miast Zoom .

Statystyka

36% Europejczyków, z którymi przeprowadzono wywiady w ramach ankiety klimatycznej Europejskiego Banku Inwestycyjnego, poparło pracę zdalną, aby była preferowana w walce ze zmianą klimatu.

Według sondażu Gallupa z września 2021 r. 45% pełnoetatowych pracowników w USA pracowało z domu, w tym 25% przez cały czas i 20% przez część czasu.

W 2020 r. w Unii Europejskiej 12,3% pracujących, w tym 13,2% kobiet i 11,5% mężczyzn w wieku 15–64 lata, pracowało zwykle z domu. W podziale na kraje odsetek pracowników, którzy pracowali z domu, był najwyższy w Finlandii (25,1%), Luksemburgu (23,1%), Irlandii (21,5%), Austrii (18,1%) i Holandii (17,8%), a najniższy w Bułgarii ( 1,2%), Rumunia (2,5%), Chorwacja (3,1%), Węgry (3,6%) i Łotwa (4,5%).

W 2021 roku w USA 91% osób pracujących z domu stwierdziło, że w przyszłości chciałoby kontynuować pracę zdalną. W badaniu Gallupa z września 2021 r. 54% pracowników stwierdziło, że wierzy, że kultura ich firmy pozostanie niezmieniona dzięki pracy zdalnej, podczas gdy 12% uważa, że ​​ulegnie poprawie, a 33% przewiduje, że ulegnie pogorszeniu.

Gallup odkrył w listopadzie 2022 r., że wśród pracowników zdalnych w USA 21% pracowało na miejscu, 26% wyłącznie zdalnie, a 53% hybrydowo.

Według Biura Zarządzania Personelem Stanów Zjednoczonych w roku podatkowym 2020 50% wszystkich pracowników federalnych w USA było uprawnionych do pracy zdalnej, a agencje zaoszczędziły ponad 180 milionów dolarów dzięki pracy zdalnej w roku podatkowym 2020.

W 2023 roku ekonomista i ekspert ds. telepracy, Nicholas Bloom, powiedział, że około jedna trzecia wszystkich dni roboczych jest zdalna, co zmniejsza wydatki firm na nieruchomości i wzrost w porównaniu z 5% przed pandemią. Bloom uważa, że ​​szybko postępująca technologia ułatwiła i utrzyma ten trend, ale wady niektórych rodzajów stanowisk pozostaną.

Ewentualne zyski

Redukcja kosztów

Praca zdalna może obniżyć koszty dla organizacji, w tym koszt powierzchni biurowej i związane z nią wydatki, takie jak parking, sprzęt komputerowy, meble, materiały biurowe, oświetlenie i ogrzewanie, wentylacja i klimatyzacja . Niektóre wydatki pracownicze, takie jak wydatki biurowe, mogą zostać przeniesione na pracownika zdalnego, chociaż jest to przedmiotem procesów sądowych.

Praca zdalna zmniejsza również koszty ponoszone przez pracownika, takie jak koszty podróży/dojazdów i odzieży. Daje to również możliwość zamieszkania w tańszej powierzchni niż biuro.

Wyższa motywacja pracowników i satysfakcja z pracy dzięki autonomii i elastyczności

Zgodnie z teorią charakterystyki pracy (1976), wzrost autonomii i informacji zwrotnych dla pracowników prowadzi do wyższej motywacji do pracy, zadowolenia z możliwości rozwoju osobistego, ogólnego zadowolenia z pracy , wyższej wydajności pracy oraz mniejszej absencji i rotacji. Autonomia zwiększyła satysfakcję pracowników zdalnych poprzez ograniczenie konfliktów praca-rodzina, zwłaszcza gdy pracownicy mogli pracować poza tradycyjnymi godzinami pracy i byli bardziej elastyczni ze względu na cele rodzinne. Autonomia była powodem wzrostu zaangażowania pracowników kiedy zwiększyła się ilość czasu spędzanego na pracy zdalnej. Pracownicy zdalni mają większą elastyczność i mogą przenosić pracę o różnych porach dnia iw różnych lokalizacjach, aby zmaksymalizować wydajność. Autonomia pracy zdalnej pozwala na zorganizowanie pracy w taki sposób, aby ograniczyć konflikty praca-rodzina oraz konflikty z rekreacją. Jednak badania pokazują również, że jeśli ma być zachowana zdrowa równowaga między pracą a czasem wolnym, autonomia musi być zrównoważona z wysokim poziomem dyscypliny.

Praca zdalna może ułatwić pracownikom godzenie obowiązków zawodowych z życiem osobistym i rolami rodzinnymi, takimi jak opieka nad dziećmi lub starszymi rodzicami. Praca zdalna poprawia efektywność poprzez skrócenie czasu podróży, skraca czas dojazdów do pracy i czas utknięcia w korkach , poprawiając jakość życia .

Zapewnienie możliwości pracy zdalnej lub przyjęcie hybrydowego harmonogramu pracy było motywującą korzyścią, z której firmy korzystały przy zatrudnianiu nowych pracowników.

Hybrydowy to elastyczny model pracy, który pozwala pracownikom dzielić swój czas pomiędzy pracę w biurze i pracę z domu.

Metaanaliza z 2007 roku obejmująca 46 badań pracy zdalnej z udziałem 12 833 pracowników, przeprowadzona przez Raviego Gajendrana i Davida A. Harrisona w czasopiśmie Journal of Applied Psychology , opublikowanym przez Amerykańskie Towarzystwo Psychologiczne (APA), wykazała, że ​​praca zdalna ma w dużej mierze pozytywny wpływ na pracowników satysfakcja z pracy, postrzegana autonomia, poziom stresu, wydajność pracy oceniana przez kierownika i (mniejszy) konflikt praca-rodzina oraz mniejsza intencja zmiany .

Korzyści dla środowiska

Zobacz też: Przejście na mobilność

Praca zdalna może zmniejszyć natężenie ruchu i zanieczyszczenie powietrza , zmniejszając liczbę samochodów na drogach.

Większość badań wskazuje, że praca zdalna ogólnie skutkuje: zmniejszeniem zużycia energii ze względu na mniej czasu spędzanego na energochłonnych środkach transportu osobistego, czystszym powietrzem oraz zmniejszeniem zużycia energii elektrycznej ze względu na mniejszą powierzchnię biurową.

Podczas ograniczeń związanych z COVID-19 wzrost pracy zdalnej doprowadził do zmniejszenia globalnej emisji CO 2 . Częściowo ze względu na zmniejszenie dojazdów do pracy samochodem, emisja dwutlenku węgla spadła o 5,4%, jednak emisje natychmiast wzrosły do ​​tego samego poziomu w następnym roku.

Wzrost liczby pracy zdalnej doprowadził również do tego, że ludzie wyprowadzali się z miast do większych domów, które zapewniały przestrzeń do domowego biura.

Zwiększona produktywność

Praca zdalna od dawna jest promowana jako sposób na znaczne zwiększenie produktywności pracowników. Badanie z 2013 roku wykazało 13% wzrost produktywności wśród pracujących zdalnie pracowników call center w chińskim biurze podróży. Analiza danych zebranych do marca 2021 r. wykazała, że ​​prawie sześciu na 10 pracowników stwierdziło, że pracując z domu jest bardziej produktywnych, niż się spodziewali, w porównaniu z 14%, które stwierdziły, że zrobiły mniej.

Ponieważ godziny pracy są mniej regulowane w pracy zdalnej, wysiłek i poświęcenie pracowników jest znacznie częściej mierzone wyłącznie pod względem wydajności lub wyników. Widoczne są jednak ślady nieproduktywnej pracy (takich jak: badania, samokształcenie, radzenie sobie z problemami technicznymi czy awariami sprzętu) oraz czas stracony na nieudanych próbach (takich jak: wczesne szkice, bezowocne starania, nieudane innowacje). do pracodawców. [ potrzebne źródło ]

Praca zdalna poprawia efektywność poprzez skrócenie lub wyeliminowanie czasu dojazdów pracowników, zwiększając tym samym ich dyspozycyjność do pracy. Ponadto praca zdalna pomaga również pracownikom osiągnąć lepszą równowagę między życiem zawodowym a prywatnym.

Wzrost produktywności jest również wspierany przez teorię systemów socjotechnicznych (STS) (1951), która stwierdza, że ​​o ile nie jest to absolutnie konieczne, należy minimalnie określać cele i sposób wykonywania zadań, aby uniknąć blokowania opcji lub skutecznych działań. Praca zdalna zapewnia pracownikom swobodę i moc decydowania o tym, jak i kiedy wykonywać swoje zadania, a tym samym może zwiększyć produktywność.

Co najmniej 50% pracodawców uważa, że ​​praca zdalna zmniejsza absencję. [ potrzebne źródło ] Około 56% pracowników zmniejszyło absencje i korzysta z mniej niż 50% mniejszej liczby dni chorobowych. Ogółem 75% pracowników twierdzi, że ma lepszą równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. [ potrzebne źródło ]

Niższa intencja rotacji i wyższa lojalność

Zamiar rotacji , czyli chęć opuszczenia organizacji, jest niższy w przypadku pracowników zdalnych. Pracownicy zdalni, którzy doświadczyli większej izolacji zawodowej, w rzeczywistości mieli mniejszą rotację .

Badanie z 2017 roku wykazało, że firmy, które oferowały opcje pracy zdalnej, odnotowały o 25% niższy wskaźnik rotacji.

Ankiety przeprowadzone przez FlexJobs wykazały, że 81% respondentów stwierdziło, że byliby bardziej lojalni wobec swoich pracodawców, gdyby mieli elastyczne opcje pracy. W badaniu przeprowadzonym w 2021 roku przez McKinsey & Company ponad połowa pracowników wspierała firmy przyjmujące hybrydowy model pracy, a ponad jedna czwarta stwierdziła, że ​​rozważyłaby zmianę pracy, gdyby ich obecny pracodawca wyeliminował możliwość pracy zdalnej.

Raport z ankiety pracowniczej z 2021 r. preferujący bardziej elastyczny model pracy. Podczas pandemii COVID-19 model pracy wykazał, że liczba pracowników, którzy w pełni pracują na miejscu, wynosi 62%, z czego 30% to hybryda, a 8% to zdalna. Modele pracy po pandemii COVID-19 zmieniły się, a liczba pracowników, którzy byli w pełni na miejscu, wynosi 37%, z czego 52% to hybryda, a 11% to praca zdalna.

Dostęp do większej liczby pracowników / pracodawców

Praca zdalna pozwala na dopasowanie pracowników i pracodawców pomimo znacznych różnic lokalizacyjnych.

Odpowiedzialność za pracę spoczywa na pracowniku wykwalifikowanym w tej dziedzinie pracy.

Możliwość przeprowadzki

Pracownicy zdalni mogą mieć możliwość przeniesienia się do innego miasta lub stanu w celu uzyskania potencjalnych możliwości zatrudnienia i/lub obniżenia kosztów utrzymania. Badanie z 2020 roku wykazało, że 2,4% osób, czyli 4,9 miliona Amerykanów, twierdzi, że przeprowadziło się z powodu pracy zdalnej w 2020 roku.

Potencjalne wady i obawy

Wady wynikające z ograniczonej interakcji twarzą w twarz

Technologia komunikacji nie jest wystarczająco zaawansowana, aby odtworzyć bezpośrednie interakcje w biurze. Może wzrosnąć miejsce na błędy i nieporozumienia . Zgodnie z teorią bogactwa mediów (1986), interakcje twarzą w twarz zapewniają zdolność do przetwarzania bogatych informacji: niejednoznaczne kwestie można wyjaśnić, można uzyskać natychmiastową informację zwrotną, a komunikacja jest spersonalizowana (np. język ciała, ton głosu).

Praca zdalna wymaga korzystania z różnego rodzaju mediów do komunikacji, takich jak wideotelefon , telefon , poczta elektroniczna , które mają wady, takie jak opóźnienia czasowe, czy łatwość rozszyfrowania emocji i mogą zmniejszyć szybkość i łatwość podejmowania decyzji. Komunikacja asynchroniczna jest zwykle trudniejsza w zarządzaniu i wymaga znacznie większej koordynacji niż komunikacja synchroniczna. Zjawisko „ zmęczenia zoomem „ przybrała na sile liczba wideospotkań spopularyzowana dzięki pracy zdalnej. Zidentyfikowano cztery przyczyny: rozmiar twarzy na ekranie i wymagany kontakt wzrokowy, patrzenie na siebie podczas rozmowy wideo jest męczące, pozostawanie bez ruchu podczas połączenie wideo, aby pozostać na ekranie i komunikować się bez gestów i wskazówek niewerbalnych.

Interakcje twarzą w twarz zwiększają kontakt międzyludzki, więź i zaufanie.

W badaniu z 2012 roku 54% pracowników zdalnych uważało, że stracili interakcje społeczne, a 52,5% uważało, że stracili interakcje zawodowe.

Praca zdalna może zaszkodzić relacjom roboczym między pracownikami zdalnymi a ich współpracownikami, zwłaszcza jeśli ich współpracownicy nie pracują zdalnie. Współpracownicy, którzy nie pracują zdalnie, mogą czuć się urażeni i zazdrośni, ponieważ mogą uznać za niesprawiedliwe, jeśli nie wolno im również pracować zdalnie. Pracownicy zdalni tracą osobiste towarzystwo i nie korzystają z przywilejów na miejscu.

Teoria struktury adaptacyjnej bada zmiany w organizacjach w miarę wprowadzania nowych technologii. Teoria struktury adaptacyjnej sugeruje, że struktury (ogólne zasady i zasoby oferowane przez technologię) mogą różnić się od struktury (jak ludzie faktycznie wykorzystują te zasady i zasoby). Istnieje współzależność między zamierzonym wykorzystaniem technologii a sposobem, w jaki ludzie z niej korzystają. Praca zdalna zapewnia strukturę społeczną, która umożliwia i ogranicza określone interakcje. Na przykład w środowisku biurowym normą może być bezpośrednia interakcja z innymi osobami. Aby możliwa była wymiana interpersonalna w pracy zdalnej, konieczne jest wykorzystanie innych form interakcji. AST sugeruje, że kiedy technologie są używane w czasie, zasady i zasoby interakcji społecznych ulegną zmianie. Praca zdalna może zmienić tradycyjne praktyki pracy, takie jak przejście z komunikacji bezpośredniej na komunikację elektroniczną.

Udostępnianie informacji w ramach organizacji i zespołów może być trudniejsze podczas pracy zdalnej. Będąc w biurze, zespoły w naturalny sposób dzielą się informacjami i wiedzą, gdy się spotykają, na przykład podczas przerw kawowych. Dzielenie się informacjami wymaga większego wysiłku i proaktywnego działania, gdy przypadkowe spotkania nie mają miejsca. Przekazywanie informacji niejawnych często ma miejsce również w sytuacjach nieplanowanych, gdy pracownicy śledzą działania bardziej doświadczonych członków zespołu.

W przypadku pracy zdalnej uzyskanie aktualnych informacji może być również trudne, chyba że regularne udostępnianie informacji zostanie zapewnione oddzielnie. Sytuacja, w której członkowie zespołu nie wiedzą wystarczająco dużo o tym, co robią inni, może prowadzić do podejmowania gorszych decyzji lub spowolnienia procesu decyzyjnego.

Z antropologicznego punktu widzenia praca zdalna może zakłócać proces nadawania sensu , wykuwania konsensusu czy wspólnego światopoglądu, co wiąże się z przyjmowaniem szerokiego wachlarza sygnałów.

Informacje zwrotne zwiększają wiedzę pracowników o wynikach. Informacja zwrotna odnosi się do stopnia, w jakim dana osoba otrzymuje bezpośrednie i jasne informacje o swoich wynikach związanych z czynnościami zawodowymi. Informacje zwrotne są szczególnie ważne, aby pracownicy stale dowiadywali się, jak sobie radzą. Komunikacja elektroniczna dostarcza mniej wskazówek pracownikom zdalnym, przez co mogą oni mieć większe trudności z interpretacją i zdobywaniem informacji, a następnie otrzymywaniem informacji zwrotnej. Kiedy pracownika nie ma w biurze, informacje są ograniczone, a więcej niejasności, na przykład w zadaniach i oczekiwaniach. Niejednoznaczność roli, gdy w sytuacjach pojawiają się niejasne oczekiwania co do tego, co pracownik ma robić, może skutkować większym konfliktem, frustracją i wyczerpaniem. W innych badaniach dotyczących Teorii Charakterystyki Pracy, informacje zwrotne dotyczące pracy wydawały się mieć najsilniejszy związek z ogólną satysfakcją z pracy w porównaniu z innymi cechami pracy. Podczas pracy zdalnej komunikacja nie jest tak bezpośrednia ani bogata jak interakcje twarzą w twarz. Mniej informacji zwrotnych, gdy praca zdalna wiąże się z mniejszym zaangażowaniem w pracę. Tak więc, gdy spada postrzegane wsparcie przełożonego i jakość relacji między liderami a pracownikami zdalnymi, maleje satysfakcja z pracy pracownika zdalnego. Znaczenie komunikacji menedżerów z pracownikami zdalnymi zostało wyjaśnione w badaniu, które wykazało, że osoby mają niższą satysfakcję z pracy, gdy ich przełożeni pracują zdalnie. Jasność, szybkość reakcji, bogactwo komunikacji, częstotliwość i jakość informacji zwrotnych często spada, gdy menedżerowie pracują zdalnie. Chociaż poziom komunikacji może się obniżyć w przypadku pracowników zdalnych, zadowolenie z tego poziomu komunikacji może być wyższe w przypadku osób z dłuższym stażem i relacji funkcjonalnych zamiast społecznych lub tych, które mają określone osobowości i temperamenty.

Przetwarzanie informacji społecznych sugeruje, że jednostki nadają znaczenie charakterystyce pracy. Jednostki mają zdolność konstruowania własnego postrzegania środowiska poprzez interpretację sygnałów społecznych. Te informacje społeczne pochodzą z jawnych wypowiedzi współpracowników, ocen poznawczych wymiarów pracy lub zadania oraz wcześniejszych zachowań. Ten kontekst społeczny może wpływać na przekonania jednostek na temat charakteru pracy, oczekiwania dotyczące indywidualnego zachowania i potencjalne konsekwencje zachowania, zwłaszcza w niepewnych sytuacjach. W pracy zdalnej jest mniej wskazówek społecznych, ponieważ wymiana społeczna i spersonalizowana komunikacja trwa dłużej w komunikacji za pośrednictwem komputera niż interakcje twarzą w twarz.

Zmniejszona motywacja do pracy

Różnorodność umiejętności ma najsilniejszy związek z wewnętrzną motywacją do pracy . Stanowiska pracy, które pozwalają pracownikom wykorzystywać różnorodne umiejętności, zwiększają wewnętrzną motywację pracowników do pracy. Jeśli pracownicy zdalni mają ograniczone możliwości pracy zespołowej i mają mniej okazji do wykorzystania różnych umiejętności, mogą mieć niższą motywację wewnętrzną do swojej pracy. Również postrzegana izolacja społeczna może prowadzić do mniejszej motywacji.

Teoria higieny motywatorów rozróżnia czynniki motywujące (motywatory) i czynniki niesatysfakcjonujące (higieny). Czynniki motywujące, takie jak uznanie i awans zawodowy, mogą zostać osłabione dzięki pracy zdalnej. Kiedy pracownicy zdalni nie są fizycznie obecni, mogą być „poza zasięgiem wzroku i umysłu” innych pracowników w biurze.

Brak bezpośredniego kontaktu w biurze może sprawić, że pracownicy nie będą w stanie w pełni wykorzystać swojego potencjału z powodu braku zachęty.

Rozproszenie uwagi

Chociaż praca w biurze rozprasza uwagę, często twierdzi się, że praca zdalna wiąże się z jeszcze większymi zakłóceniami. Według jednego z badań dzieci zajmują pierwsze miejsce wśród rozpraszaczy, a następnie małżonkowie, zwierzęta domowe, sąsiedzi i prawnicy. Brak odpowiednich narzędzi i obiektów jest również główną przeszkodą, [ potrzebne lepsze źródło ] , chociaż można to złagodzić, korzystając z krótkoterminowych obiektów do wynajęcia coworkingu . Ponadto niektóre kraje, takie jak Rumunia, powierzyły zadanie krajowej inspekcji pracy ciężar przeprowadzania kontroli w miejscach zamieszkania pracowników zdalnych, aby sprawdzić, czy środowisko pracy spełnia wymagania. Pracownicy mogą nie być skuteczni w swojej pracy z powodu braku monitorowania, dlatego byliby bardziej skłonni do robienia innych rzeczy w godzinach pracy, przez co nie wykonują swojej pracy efektywnie.

Granice między sferą zawodową i pozazawodową mogą być płciowe

Badanie ankietowe przeprowadzone na parach pracujących z domu podczas pandemii COVID-19 wykazało, że pracownice z dziećmi w gospodarstwie domowym postrzegają środowisko pracy w domu jako znacznie bardziej wyczerpujące, cierpią z powodu dłuższych godzin pracy i zacierają się granice niż pracownicy płci męskiej i pracownice bezdzietne w ich gospodarstwo domowe. Kobiety nieposiadające dzieci w gospodarstwie domowym odczuwały głównie pozytywne konsekwencje dla pracy ze względu na lepszą koncentrację.

Presja pracowników, aby byli postrzegani jako wartościowi

Pracownicy zdalni mogą odczuwać presję, aby wytwarzać więcej, aby być postrzeganymi jako wartościowi, i zmniejszyć wrażenie, że wykonują mniej pracy niż inni. Ta presja na osiąganie wyników, a także brak wsparcia społecznego ze strony ograniczonych relacji współpracowników i poczucia izolacji prowadzi do mniejszego zaangażowania pracowników zdalnych w pracę. Ponadto relacje o wyższej jakości z członkami zespołu zmniejszały satysfakcję z pracy pracowników zdalnych, potencjalnie z powodu frustracji związanej z wymianą interakcji za pośrednictwem technologii. Jednak wsparcie współpracowników i wirtualne grupy społeczne do budowania zespołu miały bezpośredni wpływ na zwiększenie satysfakcji z pracy, być może ze względu na wzrost różnorodności umiejętności wynikających z pracy zespołowej i wzrost znaczenia zadań z większej liczby relacji roboczych.

Niespójne ustalenia dotyczące pracy zdalnej i satysfakcji można wytłumaczyć bardziej skomplikowaną zależnością. Przypuszczalnie z powodu efektów autonomii początkowa satysfakcja z pracy wzrasta wraz ze wzrostem ilości pracy zdalnej; jednak wraz ze wzrostem liczby pracy zdalnej spadek informacji zwrotnych i znaczenia zadań powoduje, że zadowolenie z pracy stabilizuje się i nieznacznie spada. Zatem ilość pracy zdalnej wpływa na związek między pracą zdalną a satysfakcją z pracy. Bariery dla dalszego rozwoju pracy zdalnej obejmują nieufność ze strony pracodawców i osobistą odrębność pracowników.

Praca w biurze z innymi pracownikami może zwiększyć potencjał pracownika.

Wyzwania związane z budowaniem zespołu; skupić się na osobie

Komunikacja i poznawanie innych członków zespołu odbywa się naturalnie, gdy wszyscy pracują w tej samej przestrzeni, więc przy pracy zdalnej pracownicy i przełożeni muszą pracować ciężej, aby utrzymać relacje ze współpracownikami. Jest to szczególnie ważne dla nowych pracowników, aby nauczyli się nawyków organizacyjnych nawet podczas pracy zdalnej.

Trzy z pięciu atrybutów pracy: różnorodność umiejętności, tożsamość zadania i znaczenie zadania wpływają na to, jak bardzo pracownicy uważają, że ich praca ma znaczenie. Różnorodność umiejętności to stopień czynności i umiejętności, jakich wymaga praca, aby wykonać zadanie. Uważa się, że wzrost różnorodności umiejętności zwiększa wyzwanie związane z pracą. Zwiększenie wyzwania związanego z pracą zwiększa doświadczaną przez jednostkę sensowność, jak bardzo zależy jej na pracy i uważa ją za wartościową. Praca zdalna może nie wpływać bezpośrednio na różnorodność umiejętności i znaczenie zadań dla danej osoby w porównaniu z pracą w biurze; jednak różnorodność umiejętności i znaczenie poszczególnych zadań może wzrosnąć podczas pracy w grupie. Jeśli praca wykonywana w domu jest skoncentrowana na jednostce, a nie na zespole, może być mniej okazji do wykorzystania różnych umiejętności.

Tożsamość zadania to stopień, w jakim dana osoba widzi pracę od początku do końca lub wykonuje możliwą do zidentyfikowania lub całą pracę, a nie tylko małą część. Znaczenie zadania to stopień, w jakim dana osoba czuje, że jej praca ma istotny wpływ na życie lub pracę innych osób w organizacji lub poza nią. Praca zdalna nie może zmieniać charakterystyki pracy pod względem różnorodności umiejętności, tożsamości zadania i znaczenia zadania w porównaniu z pracą w biurze; jednak obecność tych cech wpłynie na wyniki i postawy pracowników zdalnych w pracy.

W swojej książce „Together: The Healing Power Of Human Connection In A Some Lonely World”, naczelny chirurg USA Vivek Murthy twierdzi, że spotkania twarzą w twarz, osobista współpraca i „mikromomenty” społeczności w pracy są co daje ludziom podstawowe poczucie przynależności i bycia częścią zespołu.

Izolacja i zdrowie psychiczne

Badania przeprowadzone przez Julianne Holt-Lunstad , psycholog i profesor na Uniwersytecie Brighama Younga , wykazały, że najważniejszym predyktorem długiego życia jest integracja społeczna .

Badanie przeprowadzone przez naukowców z University of Chicago wykazało, że rutynowe interakcje z ludźmi korzystnie wpływają na zdrowie psychiczne.

W badaniu z 2018 r. Sigal G. Barsade , profesor zachowań organizacyjnych w Wharton School na Uniwersytecie Pensylwanii , odkrył, że samotni pracownicy czują się mniej przywiązani do swoich pracodawców, a także współpracowników.

Izolacja z powodu pracy zdalnej utrudnia również nawiązywanie przyjaźni.

Chociaż kilku badaczy i menedżerów wcześniej wyrażało obawy, że praca zdalna może ucierpieć na karierze pracowników, a relacje w miejscu pracy mogą ulec pogorszeniu, badanie z 2007 r. wykazało, że ogólnie nie ma szkodliwego wpływu na jakość relacji w miejscu pracy i wyniki kariery. Stwierdzono, że praca zdalna faktycznie pozytywnie wpływa na relacje pracownik-przełożony, a związek między satysfakcją z pracy a zamiarem rotacji był częściowo spowodowany jakością relacji przełożonego. Tylko praca zdalna o dużej intensywności (w której pracownicy pracują z domu przez ponad 2,5 dnia w tygodniu) zaszkodziła relacjom pracowników ze współpracownikami, mimo że zmniejszyła konflikt praca-rodzina.

Poszczególne osoby mogą różnić się w swoich reakcjach na specyfikę pracy w pracy zdalnej. Zgodnie z teorią charakterystyki pracy, osobista potrzeba osiągnięć i rozwoju („potrzeba siły wzrostu”) wpływa na to, jak bardzo dana osoba zareaguje na wymiar pracy zdalnej. Na przykład osoby z wysokim wskaźnikiem „siły potrzebnej do wzrostu” będą miały bardziej pozytywną reakcję na zwiększoną autonomię i bardziej negatywną reakcję na zmniejszoną informację zwrotną w pracy zdalnej niż osoby o niskim wskaźniku „potrzeba siły wzrostu”.

Raport firmy Prudential z 2021 r. wykazał, że większość ludzi preferuje model hybrydowy, a dwóch na trzech pracowników uważa, że ​​osobiste interakcje są ważne dla rozwoju kariery. Raport wykazał również, że pracownicy w pełni zdalni czuli się mniej uprawnieni do wzięcia urlopu i uważali, że muszą być dostępni przez całą dobę. Jeden na czterech pracowników czuł się odizolowany i określił to jako duże wyzwanie. Ostatecznie większość pracowników chce elastyczności, ale nie chce rezygnować z korzyści płynących z osobistej pracy ze współpracownikami.

Bezpieczeństwo informacji

Pracownicy potrzebują szkoleń, narzędzi i technologii do pracy zdalnej. Praca zdalna stwarza dla bezpieczeństwa cybernetycznego , dlatego ludzie powinni postępować zgodnie z najlepszymi praktykami, które obejmują korzystanie z oprogramowania antywirusowego, trzymanie członków rodziny z dala od urządzeń służbowych, zakrywanie kamer internetowych, korzystanie z VPN, korzystanie ze scentralizowanego rozwiązania do przechowywania danych, upewnianie się, że hasła są silne i bezpieczne oraz ostrożność oszustw pocztowych i bezpieczeństwa poczty e-mail.

W 2021 r. stany Vermont, Karolina Południowa, Dakota Południowa, Alabama i Nebraska znalazły się w pierwszej piątce najbezpieczniejszych stanów dla pracowników zdalnych na podstawie naruszeń danych, skradzionych zapisów, przepisów dotyczących prywatności, liczby ofiar i strat ofiar.

Ankieta przeprowadzona w 2020 r. wśród ponad 1000 pracowników zdalnych wykazała, że ​​59% pracowników uważa, że ​​praca w biurze jest bardziej bezpieczna cybernetycznie niż w domu.

Problemy z technologią lub sprzętem

Pracownicy posiadający nieodpowiedni sprzęt lub technologię mogą uniemożliwić wykonanie pracy. Ankieta FlexJobs wykazała, że ​​28% miało problemy techniczne, a 26% zgłosiło problemy z WI-FI.

Utrata kontroli przez kierownictwo

Dodatkowo praca zdalna może nie zawsze być pozytywnie postrzegana przez kierownictwo ze względu na obawę przed utratą kontroli zarządczej.

Badanie wykazało, że menedżerowie mieli uprzedzenia do pracowników, którzy nie pracowali w biurze. Menedżer przypisywał czas, który widzieli pracownika w biurze, bardziej niż pracę niż wkład, który został wniesiony.

Rzekomy spadek produktywności pracowników

Istnieją sprzeczne dane dotyczące korelacji między pracą zdalną a produktywnością. Niektóre badania wykazały, że praca zdalna zwiększa produktywność pracowników i prowadzi do wyższych ocen wydajności przełożonych i wyższych ocen wydajności. Jednak inne badanie wykazało, że izolacja zawodowa pracowników zdalnych doprowadziła do spadku wydajności pracy, zwłaszcza tych, którzy spędzali więcej czasu na pracy zdalnej i angażowali się w mniej bezpośrednich interakcji. Tak więc, podobnie jak w przypadku postaw wobec pracy, ilość czasu spędzonego na pracy zdalnej może również wpływać na związek między pracą zdalną a wynikami pracy.

Może wystąpić spadek produktywności pracowników zdalnych, co może wynikać z nieodpowiedniej konfiguracji biura.

Jednak badania wykazały, że ponad dwie trzecie pracodawców zgłosiło zwiększoną produktywność wśród pracowników zdalnych.

Tradycyjni kierownicy liniowi są przyzwyczajeni do zarządzania przez obserwację, a niekoniecznie przez wyniki. Powoduje to poważną przeszkodę w organizacjach próbujących przyjąć pracę zdalną. Odpowiedzialność i odszkodowania pracownicze również mogą stać się poważnymi problemami.

Badanie z 2008 roku wykazało, że więcej czasu spędzonego na pracy zdalnej zmniejszyło postrzeganie produktywności pracownika zdalnego przez kierownictwo.

Zazdrość w miejscu pracy

Pracownicy, którzy nie mają uprawnień do pracy zdalnej, mogą być zazdrośni o tych, którzy je mają, co prowadzi do kontrowersji w miejscu pracy.

Złożoność opodatkowania

Praca zdalna w innej jurysdykcji niż pracodawca może mieć konsekwencje podatkowe, które nie są w pełni zrozumiałe dla pracowników zdalnych.

Wpływ na zdrowie ze względu na wydłużony czas pracy

Według raportu Światowej Organizacji Zdrowia i Międzynarodowej Organizacji Pracy z 2021 r. praca zdalna może potencjalnie zwiększyć utratę zdrowia wśród pracowników, jeśli wydłuży czas pracy do ponad 55 godzin tygodniowo.

Negatywne aspekty pracy zdalnej

Niektóre negatywne aspekty związane z pracą w domu to oddzielenie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, błędne odczytywanie sygnałów społecznych drogą elektroniczną oraz potrzeba samomotywowania. Pracownicy odkryli, że godziny pracy nie są dobrze określone, a rozróżnienie między życiem rodzinnym a zawodowym staje się bardzo niejasne. Trudno jest zinterpretować ton w komunikacji elektronicznej, dlatego występują pewne nieporozumienia. Pracując z domu, pracownicy muszą inspirować się, aby wykonać zadania. Wykorzystanie narzędzi do zarządzania czasem w celu wykonania zadań w wyznaczonym czasie.

Praca zdalna w czasie COVID-19

Szerokie wykorzystanie pracy zdalnej w dobie COVID-19 stanowiło poważną transformację organizacyjną. Wdrażanie pracy zdalnej w czasie COVID-19 przebiegało jednak w pośpiechu, a nowe technologie i systemy operacyjne musiały być wdrażane bez wcześniejszych testów czy szkoleń. Organizacje zgłaszały obawy dotyczące utraty kultury i produktywności, podczas gdy pracownicy byli bardziej zaniepokojeni spadkiem interakcji społecznych, łączności internetowej i zwiększonym obciążeniem pracą. Ponadto 25% Amerykanów pracujących zdalnie było opornych na nakazy pracodawców dotyczące powrotu do pracy biurowej.

Organizacja pracy zdalnej podczas COVID-19 jest lepsza dla lepiej opłacanych i zajmujących wyższe stanowiska kierownicze pracowników pod względem produktywności i zgłaszanego dobrostanu, podczas gdy osoby na najniższym końcu spektrum zarobków doświadczają obniżonego wynagrodzenia.

Organizowanie pracy zdalnej w czasie COVID-19 wpływa na stabilność finansową pracowników i ogranicza więzi społeczne. Według badań niezdolność do wywiązywania się z zobowiązań finansowych i utrzymywania relacji społecznych znacznie zwiększa zgłaszany stres w rodzinie i przemoc domową, a także siłę przetargową kobiet; jednak uzyskanie pomocy finansowej nie łagodzi problemu.

Rachunki za media rosły podczas pandemii COVID-19 w niespójny sposób. Rachunki za media dla mniejszości i osób o niższych dochodach były bardziej prawdopodobne, ponieważ mieszkali w starszych budynkach, z mniej skuteczną izolacją i bez energooszczędnych urządzeń. Wzrost zużycia energii elektrycznej wynikał również z tego, że ludzie korzystali z mediów o różnych porach dnia.

Zobacz też

Dalsza lektura

Linki zewnętrzne

Pobrano z „ https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Remote_work&oldid=1142714920 ”