Proces bramki fazowej

Proces z bramką fazową (nazywany również procesem z bramką etapową lub procesem kaskadowym ) to technika zarządzania projektami , w której inicjatywa lub projekt (np. rozwój nowego produktu , rozwój oprogramowania , doskonalenie procesu , zmiana biznesowa ) jest podzielony na odrębne etapy lub fazy , oddzielone punktami decyzyjnymi (zwanymi bramkami ).

Przy każdej bramce o kontynuacji decyduje (zwykle) kierownik, komitet sterujący lub zarząd. Decyzja jest podejmowana na podstawie dostępnych w danym momencie prognoz i informacji, w tym uzasadnienia biznesowego , analizy ryzyka i dostępności niezbędnych zasobów (np. pieniędzy, ludzi o odpowiednich kompetencjach).

Historia

Etapowe podejście do decyzji inwestycyjnych dotyczących rozwoju pojawiło się w projektach na dużą skalę w inżynierii mechanicznej i chemicznej, zwłaszcza od lat czterdziestych XX wieku. Jedno ze źródeł opisuje osiem faz. W 1958 roku Amerykańskie Stowarzyszenie Inżynierów Kosztów stworzyło cztery standardowe klasyfikacje typów kosztorysów, aby dopasować te fazy rozwoju i zatwierdzania. Inne branże ze złożonymi produktami i projektami podchwyciły ten proces. Na przykład NASA praktykowała koncepcję stopniowego rozwoju w latach 60. etapowy proces recenzji . Etapowy proces przeglądu miał na celu rozbicie rozwoju dowolnego projektu na szereg faz, które można było kolejno przeglądać indywidualnie. Punkty przeglądu na końcu każdej fazy wymagały spełnienia szeregu kryteriów, zanim projekt mógł przejść do następnej fazy. Etapowy proces przeglądu składał się z pięciu faz z okresowymi przeglądami rozwoju między fazami. Etapowy proces przeglądu NASA jest uważany za proces pierwszej generacji, ponieważ nie uwzględniał analizy rynków zewnętrznych w opracowywaniu nowych produktów.

Odmiana procesu fazy-bramki, znana jako proces etap-bramka , wyrosła z prac Roberta G. Coopera.

Wariant procesu wodospadu powstał w wyniku publikacji artykułu Winstona Royce'a na temat dużych zmian, ponieważ ilustrował kaskadę pracy z każdej fazy jako serię wodospadów, z których praca nie mogła wrócić do wcześniejszej fazy.

Procesy fazowe są często nazywane ładowaniem z przodu lub dużym projektem z przodu .

Fazy

Tradycyjny proces fazowo-bramkowy składa się z pięciu faz z czterema bramkami. Fazy ​​to:

1. Określanie zakresu
2. Zbuduj uzasadnienie biznesowe
3. Rozwój
4. Testowanie i walidacja
5. Początek

Przed tym procesem często poprzedza faza wstępna zwana tworzeniem pomysłów lub odkrywaniem , a po piątej fazie proces zwykle kończy się przeglądem po wprowadzeniu na rynek. Główne nowe produkty przechodzą pełny pięciofazowy proces. Projekty o umiarkowanym ryzyku (takie jak rozszerzenia i ulepszenia) często wykorzystują zredukowaną wersję 3-fazową, która łączy określanie zakresu z fazą uzasadnienia biznesowego i opracowywanie z fazą testowania. Bardzo proste zmiany (takie jak prośba marketingowa) mogą być wprowadzane przy użyciu prostego, dwufazowego procesu, w którym wprowadzenie na rynek obejmuje również rozwój i testowanie.

Bramy

Bramki stanowią punkt w procesie, w którym dokonywana jest ocena jakości pomysłu. Obejmuje trzy główne kwestie:

• Jakość wykonania: sprawdza, czy poprzedni krok jest wykonywany w sposób zapewniający odpowiednią jakość.
• Uzasadnienie biznesowe: Czy projekt nadal wygląda na atrakcyjny pomysł z ekonomicznego i biznesowego punktu widzenia.
• Plan działania: Proponowany plan działania i wymagane zasoby są rozsądne i solidne.

Brama może prowadzić do jednego z pięciu możliwych wyników: idź , zabij , wstrzymaj , przetwórz lub warunkowo idź .

Bramy mają wspólną konstrukcję i składają się z trzech głównych elementów:

• Dane wejściowe : co kierownik projektu i zespół dostarczają do punktu decyzyjnego. Te elementy dostawy są ustalane na wyjściu poprzedniej bramki i są oparte na standardowym menu elementów dostawy dla każdej bramki.
• Kryteria : pytania lub wskaźniki, na podstawie których projekt jest oceniany w celu ustalenia wyniku ( go/kill/hold/recycle ) i podjęcia decyzji o ustaleniu priorytetów.
• Wyniki : Wyniki przeglądu bramki — decyzja ( go/kill/hold/recycle ) wraz z zatwierdzonym planem działania dla następnej bramki oraz listą wyników i datą następnej bramki.

Fazy ​​w szczegółach

Ta sekcja poświęcona fazom lub etapom tego procesu fazy-bramki lub etapu-bramki pochodzi z piątego wydania książki RG Cooper's Winning at New Products: Tworzenie wartości poprzez innowacje , a także z wcześniejszych wydań.

Faza 0: odkrycie lub ideacja

Decydowanie, jakie projekty firma chce i jest w stanie realizować. Na tym etapie firmy często biorą udział w działaniach związanych z generowaniem pomysłów, takich jak burza mózgów lub inne ćwiczenia myślenia grupowego. Gdy zespół generujący pomysły wybierze projekt, który chciałby kontynuować, musi on zostać przekazany do pierwszej bramki, a zatem sprawdzony przez decydentów w organizacji.

Szukając pomysłów na nowe produkty, korzystne jest dla organizacji spojrzenie na świat zewnętrzny w celu zasugerowania możliwości biznesowych. Korzystanie z metod, takich jak te, które można znaleźć w projektowaniu empatycznym, może być bardzo pomocne. Komunikowanie się z klientami w celu zrozumienia, w jaki sposób i dlaczego używają produktów, może przyczynić się do znacznego postępu w generowaniu pomysłów. W szczególności komunikacja z głównymi użytkownikami może dostarczyć deweloperom cennych informacji zwrotnych, ponieważ ci klienci najprawdopodobniej będą najbardziej pasjonować się produktem. Oprócz komunikacji z głównymi użytkownikami, programistom może być pomocna komunikacja z dostawcami. Rozumiejąc wszystkie rodzaje działalności, w których wykorzystywane są ich materiały, programiści mogą wykorzystać niewykorzystane wcześniej możliwości.

Faza 1: określanie zakresu

Pierwszą fazą procesu rozwoju produktu jest określanie zakresu. Na tym etapie głównym celem jest ocena produktu i odpowiadającego mu rynku. Badacze muszą rozpoznać mocne i słabe strony produktu oraz to, co ma on do zaoferowania potencjalnemu konsumentowi. W tej fazie należy również ocenić konkurencję. Ważne jest, aby badacze zrozumieli, kto i co już jest na rynku, a także co może potencjalnie zostać opracowane. Określając względny poziom zagrożenia ze strony konkurentów, zespół zarządzający będzie w stanie rozpoznać, czy powinni kontynuować produkcję produktu.

Faza 2: budowanie uzasadnienia biznesowego i planu

Gdy nowy produkt przejdzie przez bramkę pod koniec fazy określania zakresu, następną fazą procesu fazy-bramki jest budowanie uzasadnienia biznesowego i planu. Jest to ostatnia faza rozwoju koncepcji, w której firmy muszą przeprowadzić solidną analizę, zanim zaczną rozwijać produkt. Ta faza jest na ogół trudna, złożona i wymaga dużych zasobów. Jednak firmy muszą włożyć duży wysiłek w tę fazę, ponieważ jest ona bezpośrednio związana z sukcesem i rozwojem nowego produktu. Na tę fazę składają się cztery główne etapy: definicja i analiza produktu, budowanie uzasadnienia biznesowego, budowanie planu projektu i przegląd wykonalności.

Definicja i analiza produktu

Pierwszy krok, definicja i analiza produktu, składa się z serii działań, które dostarczą informacji w celu zdefiniowania i uzasadnienia rozwoju nowego produktu. Jednym z pierwszych z tych działań jest badanie potrzeb i pragnień użytkowników, w którym określana jest wartość klienta. Odpowiada to na pytania dotyczące produktu, takie jak korzyści, jakie zapewnia produkt i jakie cechy powinien mieć produkt. W tym czasie firma powinna przeprowadzić ankiety i wywiady z obecnymi i potencjalnymi klientami oraz pracownikami. Następnie firma musi przeprowadzić analizę rynku. Muszą określić wielkość i segmentację rynku, tempo wzrostu, trendy i zachowania klientów oraz kanały dotarcia do tych klientów. Po zakończeniu analizy rynku firma musi przeprowadzić analizę konkurencji. Ważne jest, aby wiedzieć, jak działają twoi konkurenci, oprócz ich mocnych i słabych stron. Pomoże to nie tylko w zbudowaniu świetnego produktu, ale także w ustaleniu, jak i gdzie wprowadzić nowy produkt na rynek. Razem te działania pomogą zdefiniować produkt i stanowić podstawę strategii marketingowej. Następnie firma musi zbudować technicznie wykonalną koncepcję produktu, która obejmuje substancję i metody potrzebne do wytworzenia nowego produktu. Po zakończeniu tego procesu firma może sporządzić analizę kosztów produkcji i operacji wraz z analizą kosztów rynkowych i kosztów uruchomienia. Następnie firma może przystąpić do testowania opracowanej przez siebie koncepcji. To wtedy opracowywane są wczesne prototypy i prezentowane pracownikom i konsumentom w celu uzyskania informacji zwrotnych i oceny reakcji klientów. Na tej podstawie firma może dokonać niezbędnych zmian i zobaczyć potencjał sprzedażowy produktu. Ta informacja zwrotna pomoże również firmie zbudować solidną definicję produktu. Na koniec firma przeprowadzi następnie analizę biznesową, analizę ryzyka i analizę finansową nowego produktu.

Budowanie uzasadnienia biznesowego

Uzasadnienie biznesowe jest dokumentem definiującym produkt i uzasadniającym jego rozwój. Ten dokument będzie różnił się formatem w zależności od firmy, ale podstawowe elementy są następujące: wyniki działań związanych z definiowaniem i analizą produktu; wymagania prawne i regulacyjne; względy bezpieczeństwa, zdrowia i środowiska; założenia potrzebne do wyciągnięcia wyciągniętych wniosków oraz powody, dla których uważa się, że są one ważne i rozsądne; oraz kryteria wykraczające poza granice, które wskazują na pewne zmiany/zdarzenia, które będą wymagały przeglądu uzasadnienia biznesowego w nagłych wypadkach. Dokument ten będzie przywoływany przez cały proces opracowywania i edytowany w razie potrzeby.

Budowa planu projektu

Plan projektu obejmuje: zaplanowaną listę zadań i wydarzeń wraz z harmonogramem kamieni milowych w całym procesie rozwoju; personel, czas i zasoby finansowe potrzebne do ukończenia projektu; oraz przewidywaną datę premiery nowego produktu.

Przegląd wykonalności

Ostatnim etapem budowania uzasadnienia biznesowego i planu jest analiza wykonalności. To wtedy kierownictwo wraz z innymi działami firmy dokonuje przeglądu zasadności dążenia do produktu. Analizują informacje dostarczone przez poprzednie etapy tego procesu, aby zdecydować, czy produkt powinien iść do przodu. Jeśli zostanie podjęta decyzja o realizacji, przechodzi przez drugą bramkę i przechodzi do fazy rozwoju produktu.

Faza 3: rozwój

W fazie rozwoju plany z poprzednich etapów są faktycznie realizowane. Przeprowadzany jest projekt i rozwój produktu, w tym kilka wczesnych, prostych testów produktu i być może kilka wczesnych testów konsumenckich. Opracowywane są również plany marketingowe i produkcyjne produktu. Ważne jest, aby firma przestrzegała ogólnego celu projektu, co znajduje odzwierciedlenie w tych planach produkcyjnych i marketingowych. Pozwoli im to ostatecznie zdecydować, komu będą sprzedawać swój produkt i w jaki sposób dostarczą go tej grupie docelowej. Zespół programistów wyznacza realistyczny harmonogram z określonymi kamieniami milowymi, które są określane jako SMART: konkretne , mierzalne , wykonalne , realistyczne i określone w czasie . Oś czasu jest często przeglądana i aktualizowana, co pomaga zespołowi w wykonywaniu zadań i zapewnia kierownictwu informacje o postępie produktu. W fazie rozwoju produkt nabiera rozpędu, gdy firma angażuje więcej zasobów w projekt iw pełni wykorzystuje interdyscyplinarną pracę zespołową, ponieważ działy marketingu, techniczny, produkcji i sprzedaży spotykają się, aby przedstawić swoje ekspertyzy. Posiadanie zróżnicowanej i równoległej fazy rozwoju zapewnia, że ​​produkt nadal spełnia techniczne i finansowe cele firmy. Zróżnicowany zespół umożliwia rozwój określonych ról i stanowisk kierowniczych, gdy członkowie zespołu wnoszą wkład, wykorzystując swoje najsilniejsze cechy. Dzięki jasno zdefiniowanym rolom członków, zadania mogą być wykonywane równolegle, zapewniając znacznie wydajniejszy proces rozwoju. Ostatecznym rezultatem fazy rozwoju jest prototyp , który zostanie poddany szeroko zakrojonym testom i ocenie w następnej fazie procesu.

Faza 4: testowanie i walidacja

Ta faza zapewnia walidację całego projektu. Obszary, które zostaną ocenione to: sam produkt, proces produkcyjny/wytwarzania, akceptacja klienta oraz wartość finansowa projektu. Ta faza obejmuje trzy rodzaje testów: testy bliskie , testy terenowe i testy rynkowe .

Blisko testowania

Głównym celem testów bliskich jest znalezienie wszelkich błędów lub problemów z produktem. Kluczową kwestią do zapamiętania jest to, że produkt nie jest już prototypem i posiada prawie wszystkie cechy produktu komercyjnego. Testy będą początkowo przeprowadzane przez pracowników wewnętrznych oraz klientów i partnerów, którzy są blisko firmy. Ważne jest, aby upewnić się, że osoby testujące rozumieją, jak produkt powinien działać, więc wiedzą, co powinien, a czego nie powinien robić. Członkowie zespołu badawczo-rozwojowego są zwykle obecni, aby obserwować uczestników korzystających z produktu i sporządzać notatki lub dane, które mogą być przydatne.

Testy terenowe

Testy terenowe lub testy beta są przeprowadzane przez osoby, które mogą przekazać cenne opinie na temat produktu. Zwykle trwa to długo, a uczestnikami mogą być klienci, partnerzy lub ktokolwiek, kto nie zna firmy produkcyjnej. W tym momencie produkt w pełni przypomina swoją planowaną wersję startową pod każdym względem; dlatego wskaźnik interakcji uczestników będzie wyższy, ponieważ znają oni wszystkie funkcje i korzyści. W tej fazie należy osiągnąć trzy główne cele. Pierwszym celem jest sprawdzenie, jak bardzo uczestnik jest zainteresowany. Warto również zwrócić uwagę, jaką indywidualną cechę preferują i czy kupiliby dany produkt. Następnie określ, w jaki sposób klient korzysta z produktu i oceń jego trwałość. Potwierdź środowisko, w którym klienci będą korzystać z produktu. Rejestrowanie i analizowanie opinii klientów to ostatni krok w fazie testów w terenie. Ta informacja zwrotna może być wykorzystana do poinformowania o wszelkich drobnych ulepszeniach projektu, które należy wprowadzić. Zespół sprzedaży i marketingu będzie również beneficjentem opinii z testów terenowych; mogą wykorzystać te informacje, aby skoncentrować swoją prezentację handlową.

Testowanie rynku

W przeciwieństwie do pozostałych dwóch czynności testowych, testowanie rynku jest uważane za opcjonalne. Solidny plan marketingowy i plan wprowadzenia na rynek wraz z wiarą w zdolność produktu do sprzedaży pomaga informować kluczowych decydentów na etapie testów i walidacji. Jeśli w planach marketingowych lub planach wprowadzenia na rynek istnieje jakakolwiek niepewność, należy rozważyć dwie opcje. Najpierw można przeprowadzić symulowany test rynkowy, w którym klienci będą mieli kontakt z nowymi produktami w sytuacji reklamowej i zakupowej. Celem tego testu jest uzyskanie wczesnej prognozy sprzedaży i dokonanie niezbędnych korekt w planie marketingowym. Drugi test obejmuje sprzedaż próbną i odbywa się za pośrednictwem określonych kanałów, regionów lub danych demograficznych konsumentów.

Faza 5: wprowadzenie produktu na rynek

Wprowadzenie produktu na rynek jest zwieńczeniem przejścia produktu przez wszystkie poprzednie bramki. Producent musi opracować strategię marketingową, aby wygenerować popyt na produkt wśród klientów. Producent musi również zdecydować, jak duży przewiduje rynek dla nowego produktu, a tym samym określić wielkość swojej początkowej wielkości produkcji. Częścią fazy wprowadzania na rynek jest szkolenie personelu zajmującego się sprzedażą i pomocą techniczną w zakresie zapoznania się z produktem, aby mogli pomóc w sprzedaży tego produktu. Ustalenie ceny produktu jest aspektem wprowadzenia produktu na rynek, który producent musi wziąć pod uwagę. Powinni unikać zarówno zaniżania, jak i zawyżania cen potencjalnego rynku. Wreszcie, dystrybucja jest ważną decyzją, która jest częścią procesu uruchamiania. Wybór dystrybutora lub sprzedawcy z wartością dodaną dla produktu musi być dokonany z dokładnym przemyśleniem i myślą o potencjalnej sprzedaży.

Posiadanie płynnego procesu wprowadzania na rynek, który obejmuje skuteczny marketing oraz kompetentny i przygotowany personel sprzedaży, może skutkować szybszym osiągnięciem zysku dzięki wczesnej akceptacji ze strony klientów.

Efektowne bramki

Większość firm cierpi z powodu zbyt wielu projektów w ramach opracowywania produktów przy ograniczonych dostępnych zasobach. „Bramki z zębami” pomagają przycinać portfel deweloperski słabych projektów i radzić sobie z zablokowanym rurociągiem. Ponadto solidna strategia innowacyjna w połączeniu ze strategicznymi koszykami ponownie koncentruje zasoby na inicjatywach rozwojowych o wysokiej wartości.

Należy pamiętać, że bramki to nie tylko punkty przeglądu projektu, raporty o statusie czy aktualizacje informacji. Są to raczej trudne spotkania decyzyjne, podczas których w projektach podejmowane są krytyczne decyzje typu „zabij/zabij” i ustal priorytety. W ten sposób bramki stają się punktami kontrolnymi kontroli jakości w procesie, zapewniając, że wykonujesz właściwe projekty, a także wykonujesz je właściwie.

Gates musi mieć jasne i widoczne kryteria, aby kierownicy wyższego szczebla mogli obiektywnie podejmować decyzje typu „odejdź/zabij” i ustalaj priorytety. Co najważniejsze, kryteria te muszą być skuteczne, to znaczy operacyjne (łatwe w użyciu), realistyczne (wykorzystywać dostępne informacje) i dyskryminujące (odróżniać dobre projekty od przeciętnych). Tymi kryteriami mogą być:

• Musi spełnić : Knock-out pytania na liście kontrolnej, mające na celu całkowite zabicie słabych projektów
• Powinien spełniać : wysoce pożądane cechy, które są oceniane i dodawane w schemacie zliczania punktów

Poniżej przedstawiono przykładową listę kryteriów, na podstawie której można opracować kartę wyników, którą można następnie wykorzystać do oceny projektów na spotkaniu bramkowym.

• Musi spełniać (lista kontrolna - tak/nie)
  • Dostosowanie strategiczne (pasuje do strategii jednostki biznesowej )
  • Rozsądne prawdopodobieństwo technicznej wykonalności
  • Poznaj zasady BHP
  • Pozytywny zwrot a ryzyko
• Powinien spełniać (ocenione w skali 0-10)
  • Strategiczny
    • Stopień, w jakim projekty są zgodne ze strategią jednostki biznesowej
    • Znaczenie strategiczne
  • Zaleta produktu
    • Wyjątkowe korzyści
    • Spełnia potrzeby klientów lepiej niż istniejący lub konkurencyjny produkt
    • Wartość pieniądza
  • Atrakcyjność rynku
    • Wielkość rynku
    • Wzrost rynku
    • Sytuacja konkurencyjna
  • Synergia (wykorzystuje podstawowe kompetencje)
    • Synergie marketingowe
    • Synergie technologiczne
    • Synergie produkcji / przetwarzania
  • Wykonalności technicznej
    • Luka techniczna
    • Złożoność
    • Niepewność techniczna
  • Żywotność operacyjna
    • Idź do sklepu
    • Sprzedaży, marketingu i rozliczeń
    • Wsparcie i działanie
  • Ryzyko kontra zwrot
    • Oczekiwana rentowność (np. wartość bieżąca netto )
    • Zwrot (np. wewnętrzna stopa zwrotu )
    • Okres zwrotu
    • Pewność powrotu

Jeśli odpowiedzi na wiele z tych pytań brzmią „nie” lub „niskie”, decyzja powinna polegać na odesłaniu projektu do ponownego rozpatrzenia (np. w celu dostosowania zakresu, harmonogramu, finansowania lub rozwiązania) lub całkowitego zabicia go.

Zalety i wady

Korzyści wynikające z zastosowania procesu fazy-bramki do rozwoju produktu zazwyczaj wynikają z jego zdolności do identyfikowania problemów i oceny postępów przed zakończeniem projektu. Projekty o słabych wynikach można odrzucić poprzez zdyscyplinowane zastosowanie tego procesu. Zastosowanie procesu fazy-bramki w dużym projekcie może pomóc zredukować złożoność tego, co mogłoby być dużym i ograniczającym procesem innowacji, do prostego podejścia opartego na regułach. Gdy proces fazy-bramki obejmuje narzędzia analizy kosztów i fiskalnej, takie jak wartość bieżąca netto , organizacja może potencjalnie otrzymać informacje ilościowe dotyczące wykonalności opracowania potencjalnych pomysłów na produkty. Wreszcie, proces jest okazją do zatwierdzenia zaktualizowanego uzasadnienia biznesowego przez sponsorów wykonawczych projektu.

Jednym z problemów związanych z procesem bramek fazowych jest możliwość zakłócania przez organizację strukturalną kreatywności i innowacji, ponieważ nadmiernie ustrukturyzowane procesy mogą powodować zmniejszenie znaczenia kreatywności i utrudniać w dużej mierze iteracyjny proces innowacji.

Zarządzanie szansami

Lejek zarządzania szansami jest wizualną reprezentacją procesu decyzyjnego na etapie bramek. Zarządzanie szansami zostało zdefiniowane jako „proces identyfikowania możliwości rozwoju biznesu i społeczności, które można wdrożyć w celu utrzymania lub poprawy lokalnej gospodarki”. Składnikami zarządzania szansami są:

1. Identyfikacja możliwości.
2. Ocena i ustalenie priorytetów tych możliwości — może to obejmować opracowanie kryteriów, rozważenie i uszeregowanie alternatyw.
3. Możliwości kierowania — obejmuje przydzielanie potencjalnych klientów, odpowiedzialność, plany działania i zarządzanie projektami
4. Stałe monitorowanie — może wymagać jednej z następujących czynności:
   • Postęp — zaangażuj dodatkowe zasoby, aby posunąć pomysł do przodu
   • Przeróbka — więcej dociekań/ przemyśleń
   • Zabij - Przestań pracować nad pomysłem i idź dalej

Celem ścieżki zarządzania szansami jest wyeliminowanie słabych lub złych pomysłów, zanim pieniądze lub zasoby zostaną przeznaczone na realizację tych możliwości. Zaletą lejka zarządzania szansami podczas podejmowania decyzji na podstawie bramek fazowych jest to, że lejek generuje wydajność, w której słabe pomysły są skutecznie eliminowane, pozostawiając silny zestaw realnych alternatyw. Aby wypełnić swoje zadanie, lejek zarządzania możliwościami filtruje najszerszy zakres możliwości i zapewnia reprezentację wszystkich priorytetowych sektorów. Przy wyborze okazji do przefiltrowania przez proces, deweloperzy ekonomiczni powinni mieć świadomość, że początkowo nie ma złych pomysłów ani ograniczeń. Nieopłacalne alternatywy będą odfiltrowywane w trakcie całego procesu przy użyciu procesu decyzyjnego opartego na bramkach fazowych