Zarządzanie szansami

Zarządzanie szansami ( OM ) zostało zdefiniowane jako „proces identyfikowania możliwości rozwoju biznesu i społeczności , które można wdrożyć w celu utrzymania lub poprawy lokalnej gospodarki”.

Zarządzanie szansami to wspólne podejście do rozwoju gospodarczego i biznesowego. Proces koncentruje się na wymiernych rezultatach. Zarządzanie szansami może zaowocować ciekawymi i motywującymi projektami, które pomogą usprawnić pracę zespołową. Jego trzy składniki to

generowanie pomysłów ,
rozpoznawanie szans i
możliwości jazdy.

Ryzyko

Zarządzanie ryzykiem można opisać jako proces proaktywnej współpracy z interesariuszami w celu zminimalizowania ryzyka i maksymalizacji możliwości związanych z decyzjami projektowymi. Ryzyka dotyczą możliwości wystąpienia negatywnych konsekwencji. Dobre zarządzanie ryzykiem nie musi być drogie ani czasochłonne, ale opiera się na umiejętności adaptacji w odpowiedzi na zmiany. Zarządzanie ryzykiem zapewnia, że organizacja identyfikuje i rozumie ryzyko, na które jest narażona. Organizacje nieustannie stykają się ze środowiskami, w których niepewność nieustannie stanowi wyzwanie dla istniejących sposobów prowadzenia działalności i sposobu zarządzania ryzykiem. Jednak zaletą ryzyka, która jest często pomijana, jest to, że budzące strach niepewne zdarzenie może mieć pożądany wynik. Blog TAP University zauważa, że jest to pozytywne ryzyko lub szansa i należy nim zarządzać, aby zapewnić dobry wynik. Dokładne zrozumienie wszystkich rodzajów ryzyka pozwala organizacji na ich mierzenie i ustalanie priorytetów oraz podejmowanie odpowiednich działań w celu ograniczenia strat.

Tam, gdzie zarządzanie ryzykiem stara się zrozumieć, co może pójść źle w projekcie, zarządzanie szansami szuka tego, co może pójść lepiej.

Zarządzanie szansami to proces, który przekształca szansę w decyzyjność i w coraz większym stopniu zakorzenia się w kulturze organizacji, które dojrzewają i poszerzają swoje zrozumienie wartości, jaką może przynieść zarządzanie niepewnością. Aby pozytywne zarządzanie ryzykiem lub szansą było skuteczne w tworzeniu lub ochronie wartości, musi stanowić integralną część procesów zarządzania, być osadzone w kulturze i praktykach organizacji, być dostosowane do procesów biznesowych organizacji i zgodne z zarządzania ryzykiem określone w ISO 31000 . Proces zarządzania szansami zawiera wymagane elementy, które należy ocenić przed postępem i przydzieleniem ograniczonych zasobów do dowolnego projektu. Wszystkie organizacje mają ograniczone zasoby i ważne jest, aby były one wykorzystywane rozsądnie.

Pierwszym krokiem, jaki organizacja powinna podjąć, aby usprawnić podejmowanie decyzji i zmniejszyć ryzyko, jest identyfikacja potencjalnych możliwości. Zaleca się, aby firma poświęciła niezbędny czas i rozważyła wiele sposobów identyfikacji możliwości dla inicjatyw. Organizacje mogłyby wdrożyć procesy takie jak „organizacyjna piłka do łapania”, które pomogłyby im w opracowaniu planów i strategii wzrostu gospodarczego w społeczności. Jak zauważa Conti, „interaktywny proces łapania piłki od poziomu zarządzania do następnego jest niezbędny do prawidłowego planowania i ustalania celów”. Mogą również przeprowadzić burzę mózgów, organizować spotkania interesariuszy, przeprowadzać wywiady grupowe i przeprowadzać przeglądy jurysdykcyjne. Pomogłoby to organizacji w generowaniu pomysłów, które można uwzględnić w ścieżce inicjatywy. Firma powinna przystąpić do oceny i priorytetyzacji inicjatyw, aby umożliwić podjęcie bardziej efektywnych działań w przyszłości. Obejmowałoby to uszeregowanie kryteriów według ważności, aby zapewnić prawidłowe dopasowanie celów projektów. Istotne jest, aby firma uwzględniła wiele okazji w ścieżce decyzyjnej, aby była skuteczna. Pozwoli to na uwzględnienie szerszego zakresu pomysłów w ścieżce decyzyjnej.

Lejek

Przykładowy system decyzyjny Stage-Gate. Liczba etapów i bramek będzie się różnić w zależności od inicjatywy

Lejek zarządzania szansami to ramy, które pozwalają kierownictwu ocenić i wybrać możliwości. Lejek zarządzania szansami to proces, w którym wiele możliwości jest umieszczanych z góry, a mniej decyzji inwestycyjnych pojawia się na końcu lejka. Celem lejka zarządzania szansami jest wyeliminowanie słabych pomysłów, zanim pochłoną one nadmierne zasoby, przy jednoczesnym umożliwieniu przefiltrowania przez proces silnych pomysłów. Wyzwaniem dla zespołu zarządzającego biznesem i projektem jest dokonywanie wyborów i decyzji prowadzących do pożądanych celów – zadanie, które jest utrudnione przez zmiany.

Podejście lejkowe rodzi pytania dotyczące:

Kto będzie pracował nad posunięciem pomysłu do przodu?
Jakie kryteria oceny należy ustalić?
Kto zadecyduje, czy pomysł będzie kontynuowany, czy porzucony?
Jak zostanie podjęta decyzja?

Lejek filtruje najszerszy zakres możliwości i zapewnia reprezentację wszystkich priorytetowych sektorów. Proces musi być bezstronny i prowadzić do wyboru zasobów, które maksymalizują zwrot. Wybierając możliwości filtrowania przez proces, użytkownicy powinni mieć świadomość, że początkowo nie ma złych pomysłów ani ograniczeń. Nieopłacalne alternatywy zostaną odfiltrowane przy użyciu modelu fazy-bramki . Aby skoncentrować się na inicjatywie, należy zastosować rygorystyczne badania przesiewowe. Firma może zbadać wartość każdej inicjatywy przed podjęciem decyzji o przeznaczeniu zasobów na projekt. Firma będzie miała możliwość wdrożenia trzech decyzji przy bramie, takich jak postęp, przeróbka i zamknięcie projektu. Być może największym wyzwaniem, przed którym stoją użytkownicy procesów scenicznych i bramkowych, jest sprawienie, by bramki działały dobrze: jak idzie bramka, tak idzie proces. Pomoże to firmie uniknąć marnowania cennych zasobów i czasu na nieskuteczne inicjatywy.

Podejmowanie decyzji etap-bramka/faza-bramka

Proces Stage-Gate został stworzony, ponieważ tradycyjna struktura organizacyjna jest przeznaczona głównie do odgórnej, scentralizowanej kontroli i komunikacji, z których wszystkie nie są praktyczne w organizacjach stosujących zarządzanie projektami i poziomy przepływ pracy. Proces etapu-bramy ewoluował w fazy cyklu życia. Etapy to fazy procesu decyzyjnego, w których prace rozwojowe są zakończone. Systemy faz-bramek dzielą proces innowacji na z góry określony zestaw etapów składających się z grupy „zalecanych, powiązanych i często równoległych działań”. Większość systemów fazowo-bramkowych obejmuje od czterech do siedmiu etapów. Ponieważ każdy etap postępowania jest droższy niż poprzedni, konieczne jest, aby etapy przejściowe charakteryzowały się wysokim stopniem dyskryminacji popartej badaniami. Aby odpowiednio wspierać procesy decyzyjne, należy często korzystać z badań zebranych na potrzeby proponowanych inicjatyw.

Firma może zastosować określone kryteria oceny, aby pomóc zidentyfikować możliwości i zapewnić, że zasoby nie będą marnowane na możliwości o niskiej wartości. Istnieją trzy rodzaje kryteriów, które firma może zastosować. Obejmują one kryteria włączenia, kryteria wyłączenia i kryteria na poziomie portfela. Zastosowanie kryteriów oceny zapewniłoby przejrzysty proces, który wskaże, z jakich inicjatyw należy zrezygnować, a które realizować. Kryteria wykluczenia mogą być stosowane przez firmę, ponieważ oszczędza to czas i pieniądze. Jest to prosta metoda zmniejszenia liczby inicjatyw do ewaluacji. „Firma musi prowadzić dokumentację potwierdzającą, dlaczego portfel został przypisany do określonego kompozytu lub został wykluczony ze wszystkich kompozytów”. Firma może również przyjrzeć się kryteriom włączającym, aby pomóc w ustalaniu priorytetów inicjatyw. Może to obejmować zapewnienie poparcia kluczowych interesariuszy lub sprawienie, by inicjatywa była ekonomicznie wykonalna. Kryteria na poziomie portfela mogą być również stosowane w celu zapewnienia zastosowania właściwych kombinacji inicjatyw. Zapewnienie, że inicjatywy stymulują tworzenie miejsc pracy i mają wsparcie społeczności, to niektóre z kryteriów, które firma może uwzględnić podczas planowania inicjatywy.

Konieczne jest, aby ocena każdej bramy była obiektywna, otwarta, jasno określona w strategicznych celach firmy i dokonywana przez doświadczonych ludzi. Osoby, które oceniają projekt przy każdej bramce, muszą mieć odwagę zakończyć projekt, jeśli zajdzie taka potrzeba. Jest to ważne, ponieważ zapobiegnie wszelkim stronniczości na etapie podejmowania decyzji. Jednak system, który firma wprowadza, nie powinien być tak rygorystyczny, aby pomijać opłacalne projekty lub zbyt wyluzowany, aby zasoby były równomiernie rozłożone na wiele projektów. „Brak trudnych punktów decyzyjnych Go/Kill oznacza zbyt wiele awarii produktów, marnowanie zasobów na niewłaściwe projekty i brak koncentracji”. Poziom niepewności może pozytywnie wpłynąć na ocenę kryteriów przez firmę, ponieważ zbyt wiele odrzuceń pomysłów może zniechęcić interesariuszy do tworzenia pomysłów.

Podstawy filozoficzne

Polityka zarządzania ryzykiem i szansą jest deklaracją intencji, która powinna komunikować postawę, racjonalność i filozofię organizacji wobec zarządzania ryzykiem i szansą. Podczas gdy zarządzanie szansami jest uważane za nowe zjawisko wynikające z łączenia różnych metodologii zarządzania projektami, rozwój biznesu jest dobrze zakorzeniony w filozofii.

Etyka nikomachejska Arystotelesa wyraźnie rozróżnia wyniki (cele), które chcemy osiągnąć, oraz produkty (środki), których używamy, aby te wyniki osiągnąć. Wymagane jest staranne rozważenie, aby wybrać produkty, które z największym prawdopodobieństwem przyczynią się do osiągnięcia pożądanych przez nas rezultatów. Arystoteles rozumie, że mogą pojawić się problemy, które wymagałyby porzucenia jednego produktu na rzecz innego. Teoria Arystotelesa łączy model logiczny z procesem faza-bramka, wprowadzając w ten sposób rozważania i punkty zabijania. Arystoteles stwierdza:

„Raczej ustalamy cel, a następnie badamy sposoby i środki do jego osiągnięcia. Jeśli okaże się, że któryś z kilku [możliwych] środków do niego dotrze, sprawdzamy, który z nich osiągnie go najłatwiej i najdokładniej; a jeśli tylko jeden [możliwy] sposób dotrze do celu, badamy, w jaki sposób ten środek do niego dotrze i jak sam środek zostanie osiągnięty, aż dojdziemy do pierwszej przyczyny, ostatniej rzeczy do odkrycia. analizuj w opisany sposób, jakbyś analizował diagram... Jeśli napotkamy krok niemożliwy – na przykład potrzebujemy pieniędzy, ale nie możemy ich zebrać – rezygnujemy, ale jeśli wydaje się to możliwe, podejmujemy się. Możliwym jest to, co osiągnąć za naszym pośrednictwem [w tym to, co nasz przyjaciel mógłby osiągnąć dla nas]... Deliberacja dotyczy działań, które on może wykonać, a działania mają na celu inne rzeczy; stąd rozważamy rzeczy, które promują cel, a nie koniec ”.

Kantowska Krytyka sądu jest prawdopodobnie najważniejszym i najbardziej wpływowym dziełem zachodniej teorii estetycznej. Teoria estetyki filozofa Immanuela Kanta oferuje również wgląd w zarządzanie szansami, ponieważ tworzy związek między wyobraźnią (otwarty koniec lejka) a zrozumieniem (zastosowanie przemyślanego myślenia i kryteriów). Kant stwierdza:

„Albowiem w bezprawnej wolności wyobraźnia z całym jej bogactwem wytwarza tylko nonsens; z drugiej strony władza osądu jest zdolnością, która czyni ją zgodną z rozumem. Smak, podobnie jak osąd w ogóle, jest dyscypliną ( lub korekta) geniuszu. ... Wprowadza jasność i porządek w pełnię myśli, a czyniąc to, nadaje ideom stabilność i kwalifikuje je od razu do trwałej i powszechnej aprobaty ”.

Istnieje nieskończona liczba rzeczy, które można rozważyć, ale tylko niewielką ich część można praktycznie osiągnąć. Jeśli zarządzanie szansami nie uwzględnia odpowiednio wyobraźni i zrozumienia, najlepsze możliwości nie będą wykorzystywane. Niektóre osoby i organizacje tak bardzo przyzwyczaiły się do myślenia o zarządzaniu ryzykiem wyłącznie w kategoriach negatywnych skutków niepewności, że wzdragają się przed wykorzystywaniem tego samego procesu do wykorzystywania szans. Zarządzanie szansami wymaga oryginalności i reguły: Kant zauważa:

„…geniusz (1) to talent do wytwarzania tego, dla czego nie można podać określonej reguły, a nie zdolność sprytu do tego, czego można się nauczyć zgodnie z jakąś regułą; i że w konsekwencji oryginalność musi być jego podstawowym (2) Ponieważ może istnieć oryginalny nonsens, jego wytwory muszą jednocześnie być modelami, tj. być przykładowymi, a w konsekwencji, chociaż same nie pochodzą z imitacji, muszą służyć temu celowi dla innych, tj. jako wzorzec lub reguła szacowania. (3) Nie może naukowo wskazać, w jaki sposób wytwarza swój produkt, ale raczej podaje regułę jako naturę. Stąd, jeśli autor zawdzięcza produkt swojemu geniuszowi, sam nie wie, w jaki sposób powstały idee na jego temat wszedł mu do głowy, ani też nie ma on mocy wymyślać jak dla przyjemności lub metodologicznie i przekazywać to samo innym w takich przykazaniach, które umożliwiłyby im wytwarzanie podobnych produktów ... (4) Natura nakazuje regułę poprzez geniuszu nie nauce, lecz sztuce, i to tylko o tyle, o ile ma być sztuką piękną”.

Amerykański filozof Charles S. Pierce zauważa, że nowa wiedza powstaje poza tradycyjną logiką indukcji i dedukcji. Zakłada proces uprowadzenia , dzięki któremu umysł uwolniony od ograniczeń dochodzi do twórczego wnioskowania. Porwanie to proces domysłów, który jest w stanie stworzyć nową wiedzę poprzez postawienie nowej hipotezy. Nie rości sobie pretensji do „tego, co jest”, ale raczej do „tego, co może być”. Treści pomysłu nie można z góry przetestować, ale tam, gdzie proces podejmowania decyzji jest stronniczy, pomysł może być wadliwy. Peirce zauważa: „Jednak zaobserwowane fakty odnoszą się wyłącznie do szczególnych okoliczności, które zdarzyły się, gdy zostały zaobserwowane. Nie odnoszą się do żadnych przyszłych sytuacji, w których możemy mieć wątpliwości, jak powinniśmy postępować. same w sobie zawierają wiedzę praktyczną”. Zarządzanie szansami wiąże się z ciągłą oceną procesu decyzyjnego zwiększającego prawdopodobieństwo sukcesu.

Roger Martin twierdzi, że koncepcja uprowadzenia Pierce'a jest podstawą tego, co nazywa „ myśleniem projektowym ”, które jest rdzeniem „najpotężniejszej formuły przewagi konkurencyjnej w XXI wieku”. Myślenie projektowe polega na tworzeniu, a także adaptacyjnym wykorzystaniu zestawu zachowań i wartości. Myślenie projektowe obejmuje myślenie integracyjne w całej organizacji. W swojej książce „ Przeciwstawny umysł ” Martin stwierdza:

„W swej istocie myślenie integracyjne wymaga integracji mistrzostwa i oryginalności. Bez mistrzostwa nie będzie użytecznej wyrazistości, przyczynowości ani architektury. Bez oryginalności nie będzie twórczego rozwiązania. Bez kreatywnego rozwiązania nie będzie poprawy mistrzostwa, a kiedy mistrzostwo ulega stagnacji, to samo dzieje się z oryginalnością. Mistrzostwo jest warunkiem umożliwiającym oryginalność, która z kolei jest warunkiem generatywnym mistrzostwa. Tryby są współzależne ”.

W zarządzaniu projektami

Zarządzanie projektami to planowanie, organizowanie i kontrolowanie zasobów firmy w celu osiągnięcia rozsądnie krótkoterminowych celów, które zostały ustalone w celu osiągnięcia określonych celów i zadań. Zwykle jest ukierunkowany na zarządzanie i koncentruje się na wyznaczaniu celów, rozwiązywaniu problemów i uzyskiwaniu wyników. Celem zarządzania projektami jest działanie jako agent zmian, wprowadzanie zmian do status quo projektu i osiąganie tego w kontrolowany i zarządzany sposób. Na początkowym etapie zarządzania projektami zarządzanie szansami może pomóc w określeniu charakteru i zakresu projektu. Podobnie jak początkowy etap zarządzania projektami, zarządzanie szansami pomaga w określeniu charakteru i zakresu projektów. Ponieważ etap inicjacji ma kluczowe znaczenie dla ogólnego przebiegu cyklu zarządzania projektami, zarządzanie szansami może być wykorzystywane przez kierowników projektów do określania, które projekty warto realizować. Zarządzanie projektami jest próbą zarządzania niepewnością, ponieważ jest postrzegane jako ustrukturyzowane podejście do tworzenia kontrolowanych zmian w zmieniającym się środowisku.

Historia możliwości w zarządzaniu projektami

Zarządzanie ryzykiem pojawia się w literaturze naukowej i dotyczącej zarządzania od lat dwudziestych XX wieku. Stało się formalną nauką w latach pięćdziesiątych XX wieku, kiedy artykuły i książki z „zarządzaniem ryzykiem” w tytule pojawiają się również w wyszukiwarkach bibliotecznych. Większość badań była początkowo związana z finansami i ubezpieczeniami.

Możliwości pojawiają się po raz pierwszy w badaniach akademickich lub książkach o zarządzaniu w latach 90. Pierwszy projekt PMBoK Project Management Body of Knowledge z 1987 roku w ogóle nie wspomina o możliwościach.

Nowoczesna szkoła zarządzania projektami dostrzega znaczenie możliwości. Szanse pojawiają się w literaturze dotyczącej zarządzania projektami od lat 90. XX wieku, np. w PMBoK, a stały się istotną częścią zarządzania ryzykiem projektowym w latach 2000., kiedy to w wyszukiwarkach bibliotecznych zaczęły pojawiać się również artykuły zatytułowane „zarządzanie szansami”.

Współczesna teoria zarządzania ryzykiem dotyczy wszelkiego rodzaju zdarzeń zewnętrznych, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Pozytywne ryzyko nazywane jest szansą . Podobnie jak ryzyko, szanse mają określone strategie łagodzenia: wykorzystuj, udostępniaj, ulepszaj, ignoruj.

W praktyce ryzyko jest uważane za „zwykle negatywne”. Badania i praktyka związana z ryzykiem koncentrują się znacznie bardziej na zagrożeniach niż na szansach. Może to prowadzić do negatywnych zjawisk, takich jak fiksacja celu

Możliwości w zarządzaniu projektami

Zarządzanie szansami może pomóc w zdefiniowaniu potrzeb/wymagań biznesowych organizacji poprzez filtrowanie różnych alternatyw i wymagań budżetowych. W procesie planowania projekty powinny być odpowiednio zdefiniowane i podzielone na logiczne, postępujące kroki. Kryteria selekcji i oceny oferowane przez zarządzanie szansami pozwalają kierownikom projektów ustalić uzasadnienie biznesowe dla projektu. Zarządzanie szansami określa, które projekty warto realizować, zanim przeznaczy się nadmierne zasoby. W miarę jak projekt przechodzi od etapu inicjacji do fazy planowania i projektowania, kryteria selekcji i oceny będą działać jako ciągły wskaźnik w celu określenia rentowności projektu. To ciągłe określanie rentowności projektu pomaga również w zarządzaniu portfelem, ponieważ menedżerowie projektów stosują zarządzanie szansami, aby określić, które projekty są warte realizacji, i ustalić priorytety projektów. Ponadto kierownicy projektów powinni być w stanie identyfikować i angażować odpowiednich interesariuszy przez cały cykl życia projektu oraz określać, kto musi być zaangażowany na każdym etapie, a kto jedynie musi być informowany o poczynionych postępach.

Zarządzanie szansami określa zwrot z projektu w fazie inicjacji. Chociaż okres zwrotu jest zdefiniowany przez Kerznera jako najmniej dokładna ze wszystkich metod budżetowania kapitałowego, ponieważ obliczenia są w dolarach i nie można ich skorygować o wartość pieniądza w czasie. Dzięki ustaleniu okresu zwrotu w ramach procesu zarządzania szansą, kierownicy projektów mogą na bieżąco oceniać nakłady w projekcie i na bieżąco dokonywać ponownej oceny okresu zwrotu.

Zarządzanie projektami to planowanie, delegowanie, monitorowanie i kontrolowanie wszystkich aspektów projektu oraz motywowanie zaangażowanych osób do osiągnięcia celów projektu w ramach oczekiwanych celów wydajności pod względem czasu, kosztów, jakości, zakresu korzyści i ryzyka. Faza monitorowania i kontroli zarządzania projektami dość dokładnie odzwierciedla etap podejmowania decyzji o bramce, chociaż etapowe podejmowanie decyzji o bramce rozwiązuje potencjalne problemy na wcześniejszym etapie cyklu zarządzania projektem. Podobnie jak faza monitorowania i kontroli, model logiczny stosowany w zarządzaniu szansami na bieżąco obserwuje i monitoruje wyniki projektu. Model logiczny pomaga firmie nakreślić sekwencję zdarzeń związanych z projektem. Krótko mówiąc, model logiczny jest cennym narzędziem, które tworzy podstawowy „obraz” programu, który pokazuje, jak program organizacji ma działać. Jeśli zostanie stwierdzone, że projekt nie jest w stanie spełnić kryteriów określonych w procesie zarządzania możliwościami, menedżerowie projektu lub możliwości podejmą działania w celu rozwiązania problemów i przywrócenia projektu na właściwe tory.

Pozytywna złożoność

Możliwości w zarządzaniu projektami są zgodne z teorią pozytywnej złożoności projektu zaproponowaną przez Stefana Morcova oraz z koncepcją antykruchości zaproponowaną przez Nicolasa Taleba .

Pozytywna złożoność generuje możliwości projektowe.

Budowanie potencjału społeczności

Budowanie potencjału ma na celu promowanie zmian. Budowanie potencjału można zdefiniować jako wszystko, co zwiększa zdolność i/lub chęć grup, firm, gmin, organizacji non-profit do skutecznego angażowania się w rozwój gospodarczy społeczności . Zainteresowane strony, takie jak rządy, mogą przyczynić się do budowania potencjału społeczności środowiskowych nie tylko poprzez zapewnianie praktycznego wsparcia w zakresie dostarczania zasobów i poprzez otwieranie kanałów informacyjnych i komunikacyjnych dla społeczności, ale także poprzez zapewnienie znaczącej współpracy ze społecznościami.

Budowanie potencjału to podejście do rozwoju gospodarczego, które koncentruje się na zrozumieniu trudności, które uniemożliwiają ludziom, rządom, organizacjom rozpoznanie ich celów rozwojowych przy jednoczesnym wzmocnieniu umiejętności, które pozwolą im osiągnąć wymierne i trwałe wyniki. Obejmuje działania szkoleniowe i rozwojowe, dzięki którym społeczność aktywnie angażuje się w rozwój swojej miejscowości. Mówiąc prościej, budowanie potencjału to każda inicjatywa, która zwiększa chęć lub zdolność jednostek, grup i organizacji do skutecznego uczestnictwa w działaniach związanych z rozwojem gospodarczym. Budowanie potencjału społeczności pomaga grupom poprzez podnoszenie umiejętności niezbędnych do regionalnego planowania gospodarczego, rozwoju i wdrażania. Budowanie potencjału nie może być postrzegane ani podejmowane w izolacji, ponieważ jest głęboko osadzone w środowisku społecznym, gospodarczym i politycznym. Chodzi o wzmacnianie zdolności ludzi do określania własnych wartości i priorytetów oraz do działania zgodnie z nimi, co daje nam podstawę rozwoju. Analizując budowanie potencjału społeczności i lokalny rozwój gospodarczy, należy koniecznie uznać znaczenie budowania powiązań między organizacjami ekonomii społecznej a sektorem prywatnym i rządami w celu rozwiązania złożonych problemów społecznych i gospodarczych, z którymi borykają się wszystkie społeczności.

Wraz z „ wzmocnieniem ”, „uczestnictwem” i „równością płci” budowanie zdolności jest postrzegane jako niezbędny element, jeśli rozwój ma być zrównoważony i skoncentrowany na ludziach. Rozwijanie systemów zarządzania szansami jest ważną częścią zarządzania szansami, ponieważ model, odkąd pozwala organizacjom określić najbardziej efektywną alokację zasobów. Ponieważ społeczności mają stałe zasoby, zarządzanie szansami jest użytecznym narzędziem do określenia najbardziej utylitarnej alokacji zasobów w celu osiągnięcia maksymalnych korzyści. Podstawowe kryteria wszystkich inicjatyw powinny być uwzględnione i nie mogą być zmarnowane, ponieważ wszystkie organizacje dysponują ograniczonymi zasobami.Budowanie potencjału społeczności ma potencjał włączenia się w życie społeczne i gospodarcze oraz przyczynienia się do budowania silniejszych, bardziej spójnych i odpornych społeczności.

Linki zewnętrzne