Prywatyzacja wody w Gwinei

Miejskie zaopatrzenie w wodę w Gwinei było sprywatyzowane od 1989 do 2003 roku podczas prezydencji Lansany Conte . Jego rząd zainicjował prywatyzację wody z dwóch powodów: po pierwsze, Bank Światowy uczynił z udziału sektora prywatnego w zaopatrzeniu w wodę miejską warunek nowego kredytu, po tym jak publiczne przedsiębiorstwo wodociągowe nie było w stanie poprawić jakości usług w ramach poprzedniego kredytu Banku Światowego. Po drugie, rząd chciał zmniejszyć obciążenie budżetowe ze strony krajowego publicznego przedsiębiorstwa wodociągowego, które miało nadmiar personelu i nie było w stanie pobierać rachunków.

W ciągu pięciu lat po prywatyzacji taryfy za wodę wzrosły czterokrotnie. Wzrost przekroczył nawet pierwotnie planowane podwyżki taryf. To złagodziło presję na budżet państwa. Konsumenci odnieśli również korzyści, gdy w 1994 r. ukończono masowy rurociąg wodny i stację uzdatniania wody, oba finansowane z kredytu Banku Światowego, co spowodowało poprawę jakości usług. Jednak podwyżka taryf nałożyła również obciążenie na mniejszość Gwinei, która była podłączona do sieci wodociągowej . Większość biednych w Gwinei nie została dotknięta prywatyzacją wody, ponieważ pozostali oni bez dostępu do sieci wodociągowej.

Po wygaśnięciu umowy z sektorem prywatnym w 2000 r. i okresie przejściowym sektor powrócił do zarządzania publicznego. Cła zostały zamrożone w 1994 r., a inflacja obniżyła ich realną wartość. Jakość usług uległa pogorszeniu iw 2003 r. sytuacja była podobna do stanu równowagi usług niskotaryfowych przed prywatyzacją.

Prywatyzacja objęła Konakry oraz 16 innych mniejszych ośrodków miejskich. Niewiele wiadomo o skutkach prywatyzacji w mniejszych ośrodkach, gdyż literatura koncentruje się na Konakry, gdzie krajowe przedsiębiorstwo wodociągowe ma około 80% swoich klientów.

Zasoby wodne i zużycie wody w Konakry

Konakry widziane z kosmosu.

Konakry położone jest na półwyspie o ograniczonej lokalnej dostępności wody. Wody gruntowe są słonawe i zanieczyszczone bakteriami. Większość wody wodociągowej rozprowadzanej w Konakry pochodzi rurociągiem z dużego zbiornika za zaporą używaną do wytwarzania energii wodnej w Grandes Chutes, 60 km na północny wschód od Konakry. Woda przepływa grawitacyjnie do oczyszczalni Yessoulou w połowie drogi między zaporą a stolicą. Następnie grawitacyjnie przepływa przez uzdatniony rurociąg wodny do miasta, gdzie jest rozprowadzana do przyłączy domowych i rur hydrantowych w całym mieście.

W odpowiedzi na ankietę z 1999 r. 70% ubogich w Konakry stwierdziło, że płytkie studnie i zanieczyszczone, tymczasowe strumienie są ich głównym źródłem wody do celów niezdatnych do picia. 18% ubogich stwierdziło, że jest to ich główne źródło wody pitnej. Innymi ważnymi źródłami wody pitnej dla ubogich była odsprzedaż wody wodociągowej (41%), hydraulików (13%) oraz przyłączy wodociągowych w ich domach (28%). Zbieranie wody deszczowej jest również powszechne w przypadku zastosowań niezdatnych do picia w porze deszczowej.

Mapa Gwinei pokazująca położenie Konakry.

Rury stojące . Rury hydrantowe są skuteczną opcją zaopatrzenia biedoty miejskiej w czystą wodę, w przypadku braku podłączenia domu do sieci rurociągów. Jednak w 1997 roku w Konakry było tylko 170 hydrantów, z których część nie działała. Gmina Conakry zarządzała rurami hydrantowymi.

Gmina miała uiszczać opłatę na rzecz przedsiębiorstwa wodociągowego za wodę, którą otrzymywała od przedsiębiorstwa. Gmina miała też pobierać opłaty od użytkowników hydraulików poprzez dozorców, którzy sprzedawali mieszkańcom wodę wiadrami. Jednak klienci oczekiwali, że woda z hydraulików będzie bezpłatna, a dozorcy odpowiedzialni za hydranty często dostarczali ją za darmo.

Samorząd, który nie uzyskiwał znaczących dochodów z hydraulików, nie płacił przedsiębiorstwu wodociągowemu za doprowadzenie wody do hydrantów. W efekcie operator odciął dopływ wody do hydrantów. Ani gmina, ani operator nie byli zainteresowani budową kolejnych hydrantów w ramach tego dysfunkcyjnego układu. W ten sposób liczba hydrantów pozostała ograniczona, chociaż potencjalnie mogły one zapewnić dużej liczbie ubogich czystą wodę po niższych kosztach niż przyłącza domowe.

Ewolucja prywatyzacji

Przed prywatyzacją

W czasach kolonialnych wodociągi dostarczały wodę pitną na obszarach miejskich Gwinei przez prywatną francuską firmę Compagnie Africaine de Service Public . Po uzyskaniu niepodległości firma została znacjonalizowana w 1961 roku w ramach polityki afrykańskiego socjalizmu promowanej przez Sekou Toure . W tamtym czasie Bank Światowy wspierał publiczne przedsiębiorstwo wodociągowe, ale wyniki były rozczarowujące.

W połowie lat 80. tylko 10 z 33 ośrodków miejskich miało wodociągi. Woda była niebezpieczna do picia, a obsługa była przerywana. W 1985 roku przeprowadzono pierwsze badania przygotowujące do ewentualnej prywatyzacji. Rząd w obliczu prób zamachu stanu, nie chcąc wzbudzać opozycji, czekał cztery lata z podjęciem decyzji. Bank Światowy wstrzymał nową pożyczkę do czasu podjęcia decyzji.

Wybór modelu leasingu

Rząd przyjrzał się różnym opcjom udziału sektora prywatnego w zaopatrzeniu w wodę miejską, w tym długoterminowej koncesji (do 30 lat), średnioterminowej dzierżawie (10 lat) i krótkoterminowej umowie o zarządzanie (około 5 lat). Wybrała dzierżawę ( affermage ) po części dlatego, że umowa dzierżawy na sąsiednim Wybrzeżu Kości Słoniowej była powszechnie uważana w Afryce Zachodniej za sukces.

Podobnie jak na Wybrzeżu Kości Słoniowej, reformy w Gwinei obejmowały jedną umowę dzierżawy na zaopatrzenie w wodę we wszystkich ośrodkach miejskich kraju. Podobnie jak w przypadku wszystkich umów dzierżawy, własność aktywów pozostawała własnością państwa. Podobnie jak na Wybrzeżu Kości Słoniowej, rząd przejął mniejszościowy pakiet udziałów w prywatnej spółce, która posiadała umowę dzierżawy. Większościowy pakiet 51% miał należeć do prywatnego konsorcjum wyłonionego w międzynarodowym konkursie.

Podczas gdy na Wybrzeżu Kości Słoniowej państwo było bezpośrednim właścicielem infrastruktury, w Gwinei państwo utworzyło w tym celu publiczną spółkę holdingową o nazwie SONEG. SONEG posiadał wszystkie aktywa i był odpowiedzialny za planowanie inwestycji. Ponadto SONEG obsługiwał rurociąg przesyłowy i stację uzdatniania wody, które dostarczały masową wodę do stolicy Konakry, ponieważ uważano je za aktywa strategiczne. Prywatna firma miała zarządzać jedynie siecią dystrybucji i rozliczaniem klientów.

W ramach tego nowego rozwiązania instytucjonalnego inwestycje nadal były w większości finansowane przez darczyńców zewnętrznych. Tylko ułamek wszystkich inwestycji był finansowany przez operatora prywatnego. Klienci płacili rachunki prywatnemu operatorowi, który z kolei płacił opłatę dzierżawną ( umorzenie ) spółce holdingowej aktywów. Z kolei holding zarządzający aktywami był odpowiedzialny za obsługę zadłużenia, odnowienie i rozbudowę aktywów. Dotacje rządowe miały być wycofywane w okresie obowiązywania umowy dzierżawy. Miało to zostać osiągnięte poprzez połączenie podwyżek taryf i poprawy wydajności.

Przetarg na dzierżawę wygrało konsorcjum złożone z dwóch francuskich firm SAUR i Vivendi (obecnie Veolia Environnement ). Zwycięskie konsorcjum zostało wybrane na podstawie najniższej oferty pod względem wynagrodzenia za jednostkę wody. SAUR i Vivendi złożyły najniższą ofertę, aż o 30% niższą od szacunków konsultantów. Jednak ich początkowa niska cena okazała się mało korzystna dla klientów, ponieważ taryfy gwałtownie wzrosły w pierwszych latach dzierżawy.

Realizacja

W ciągu pierwszych pięciu lat obowiązywania umowy rząd regularnie zatwierdzał wnioski o podwyżki taryf od prywatnej firmy bez zadawania wielu pytań. Nie było niezależnej agencji regulacyjnej, która mogłaby wydać profesjonalną opinię na temat tego, czy wniosek o podwyższenie taryf był uzasadniony, czy nie. Nie było też modelu finansowego, który mógłby posłużyć jako narzędzie do analizy wniosków o podwyższenie taryf. Według Banku Światowego zdolność regulacyjna spółki holdingowej utrzymywała się na niskim poziomie przez cały okres obowiązywania umowy.

Co najważniejsze, spółka holdingowa nie była niezależna, ponieważ sama otrzymywała znaczną część dochodów z taryf. Zarówno spółka publiczna, jak i prywatna miały silną motywację do podnoszenia taryf, ponieważ obie otrzymywały udział w sprzedaży wody. Po czterokrotnym wzroście ceł w ciągu pięciu lat, w 1994 r. rząd ostatecznie nałożył zamrożenie ceł. Potem nie przyznał już żadnych podwyżek ceł.

Relacje między państwową spółką holdingową SONEG a prywatną spółką operacyjną SEEG nie układały się gładko. Firmy wzajemnie obwiniały się o brak postępów. Na przykład, kiedy firmie powiedziano kiedyś, że nie może odłączać niepłacących klientów, odpowiednio obniżyła opłaty leasingowe na rzecz rządu, chociaż nie było to przewidziane w umowie dzierżawy. Według raportu Banku Światowego, prywatnego wykonawcę „sfrustrowało” także powolne tempo inwestycji SONEG. W ten sposób prywatna firma zorganizowała „finansowanie dwustronne”, aby mogła budować infrastrukturę na podstawie umów, które zostały jej udzielone na zasadzie wyłączności.

Prywatna firma otrzymywała od holdingu tyle wody surowej, ile potrzebowała za darmo. Podczas gdy wyższa wydajność była celem prywatyzacji, prywatny operator nie miał motywacji do poprawy efektywności operacyjnej poprzez zmniejszenie strat wody ze względu na swobodny dostęp do wody.

rządy kontraktowe w Gwinei uległy pogorszeniu, a darczyńcy byli coraz bardziej sfrustrowani rządem i niechętni do przeznaczania nowych funduszy na coraz bardziej autorytarny rząd, oskarżany o korupcję i łamanie praw człowieka. W tych okolicznościach wątpliwe było, czy umowa dzierżawy zostanie przedłużona. W rezultacie prywatna firma miała niewiele bodźców do podejmowania wysiłków w celu poprawy lub nawet utrzymania jakości usług w ostatnich latach obowiązywania umowy.

Powrót do zarządzania publicznego

Kiedy wygasał okres 10-letniej umowy dzierżawy, rząd i prywatna firma negocjowały ewentualną nową umowę dzierżawy. Jednak negocjacje nie powiodły się iw grudniu 2000 roku prywatny operator wycofał się. Według ówczesnego ministra gospodarki wodnej rząd chciał wyjść poza dzierżawę i zwrócił się do prywatnego operatora o przyjęcie większej liczby zobowiązań inwestycyjnych przy jednoczesnym ograniczeniu podwyżek taryf. Nieporozumienia dotyczące inwestycji i poziomów taryf doprowadziły do niepowodzenia negocjacji. Rząd obiecał Bankowi Światowemu, że ogłosi przetarg na nowy kontrakt z sektorem prywatnym, ale tego nie zrobił. Po okresie przejściowym z umową o tymczasowym zarządzaniu sektor powrócił do zarządzania publicznego w 2003 r.

Wpływ prywatyzacji

Wzrost taryfy

Taryfy znacznie wzrosły, zaczynając od podwyżki na samym początku kontraktu z 60 do 150 franków gwinejskich (GF)/m3 (0,12 USD/m3 do 0,25 USD/m3). Według Banku Światowego do 1994 r. taryfa wzrosła do 880 GF/m3 (0,90 USD/m3), co oznacza wzrost „znacznie szybciej niż pierwotnie planowano”. Zwiększone dochody zostały wykorzystane na zmniejszenie dotacji rządowych i spłatę zadłużenia. W 1994 r. taryfy zostały zamrożone, a z powodu inflacji realna wartość taryfy spadła do 0,63 USD/m3 do 1999 r. Z powodu wysokiego poziomu inflacji realne taryfy na wodę spadły do 0,21 USD/m3 w 2005 r., czyli poniżej poziomu z początku 2005 r. umowa najmu.

Poprawa w zakresie dostępu, jakości usług i dochodów publicznych

Liczba połączeń podwoiła się z 12 000 w 1988 r. do 23 000 w 1996 r. Nie jest jasne, czy w tych liczbach uwzględniono nieaktywne połączenia klientów, którzy zostali odcięci z powodu braku płatności. Oszacowano, że w 1994 r. blisko 12 tys. połączeń było nieaktywnych z powodu nieopłacania.
Jakość wody znacznie poprawiła się po oddaniu do użytku nowej stacji uzdatniania wody. Organizacja Ochrony Konsumentów oceniła wodę jako doskonałą, a lokalna rozlewnia Coca-Coli zaczęła korzystać z wody dostarczanej z sieci. Według Banku Światowego jedna trzecia klientów otrzymywała zdezynfekowaną wodę 24 godziny na dobę każdego dnia tygodnia, zanim dodatkowy rurociąg przesyłowy i rozbudowana oczyszczalnia zostały uruchomione w 1994 r. Następnie wszyscy klienci mieli otrzymywać dezynfekowaną wodę w sposób ciągły.
Pomiary klientów indywidualnych wzrosły z 5% do 95%
Wielu klientów w ogóle nie było rozliczanych przed leasingiem i byli rozliczani po raz pierwszy w momencie rozpoczęcia umowy najmu
Przychody potroiły się w USD do ponad 20 mln USD.

Pozostałe wyzwania

Woda nieprzynosząca dochodu zatrzymała się na około 45-50%. Straty fizyczne faktycznie wzrosły, gdy wprowadzono ciągłe zasilanie i wzrosło ciśnienie wody.
Efektywność odbioru spadała wraz ze wzrostem taryf, następnie wzrastała wraz z poprawą jakości wody, ponownie spadała i utrzymywała się poniżej pierwotnego poziomu 80%.
Początkowo liczba pracowników była prawie o połowę mniejsza. Następnie liczba pracowników została utrzymana na tym samym poziomie, a liczba połączeń podwoiła się. Mimo to pod koniec obowiązywania koncesji zakład energetyczny był przeciążony – 10 pracowników na 1000 połączeń, czyli ponad dwukrotnie więcej niż poziom odniesienia dla dobrych praktyk.

Wpływ na sektor energii elektrycznej i prywatyzację wody w Senegalu

Kilka lat po podpisaniu umowy dzierżawy wody rząd Gwinei zdecydował się zreformować sektor energii elektrycznej na takich samych zasadach, jak sektor wodny. Umowa dzierżawy energii elektrycznej również nie została przedłużona po jej zakończeniu.

Rząd Senegalu wysłał w 1994 r. misję rozpoznawczą do Gwinei w celu oceny wyników reformy. Następnie rozpoczęła krajową 10-letnią umowę dzierżawy na zaopatrzenie w wodę w Senegalu . Wyciągnęła jednak wnioski z błędów popełnionych w Gwinei. Na przykład uzależnił podwyżki taryf od dobrze uzasadnionej propozycji opartej na modelu finansowym wykazującym wzrost kosztów. W kontrakcie uwzględniono również zachęty do zmniejszenia ilości wody nieprzynoszącej dochodu.