Przeciągnij ścieżkę krytyczną

Przeciąganie ścieżki krytycznej to metryka zarządzania projektami opracowana przez Stephena Devaux w ramach podejścia Total Project Control (TPC) do analizy harmonogramu i kompresji w metodzie planowania ścieżki krytycznej . Przeciąganie ścieżki krytycznej to czas, o jaki czynność lub ograniczenie na ścieżce krytycznej dodaje do czasu trwania projektu. Alternatywnie, jest to maksymalny czas, o jaki można skrócić czynność, zanim nie znajdzie się ona już na ścieżce krytycznej lub zanim jej czas trwania osiągnie zero.

W sieciach, w których wszystkie zależności są relacjami zakończenie-rozpoczęcie (FS) (tj. gdzie poprzednik musi zakończyć się przed rozpoczęciem następnika), przeciąganie działania ścieżki krytycznej jest równe temu, co jest mniejsze: pozostały czas trwania lub (jeśli istnieje to jedno lub więcej działań równoległych) całkowita liczba operacji równoległych, która ma najmniejszą liczbę całkowitą.

Diagram aktywności w węźle przedstawiający harmonogram ścieżki krytycznej wraz z obliczeniami całkowitego ruchu i przeciągania ścieżki krytycznej

Na tym diagramie działania A, B, C, D i E składają się na ścieżkę krytyczną, podczas gdy działania F, G i H znajdują się poza ścieżką krytyczną z wartościami zmiennoprzecinkowymi wynoszącymi odpowiednio 15 dni, 5 dni i 20 dni. (Zauważ, że wczesne i późne zakończenie zadania C powinno wynosić 35, a nie 36). Podczas gdy działania, które znajdują się poza ścieżką krytyczną, mają charakter płynny i dlatego nie opóźniają zakończenia projektu, te na ścieżce krytycznej mają opór na ścieżce krytycznej, tj. opóźniają zakończenie projektu.

  1. Czynności A i E nie mają nic równoległego i dlatego mają odpowiednio 10-dniowy i 20-dniowy okres przeciągania.
  2. Działania B i C są równoległe do F (liczba zmiennoprzecinkowa 15) i H (liczba zmiennoprzecinkowa 20). B ma czas trwania 20 i opór 15 (równy pływakowi F), podczas gdy C ma czas trwania tylko 5 dni, a zatem opór tylko 5.
  3. Aktywność D, trwająca 10 dni, jest równoległa do G (liczba zmiennoprzecinkowa 5) i H (liczba zmiennoprzecinkowa 20), a zatem jej opór jest równy 5, liczba zmiennoprzecinkowa G.

W harmonogramach sieciowych, które obejmują relacje i opóźnienia od początku do początku (SS), od końca do końca (FF) i od początku do końca (SF), obliczenia oporu mogą być dość złożone i często wymagają dekompozycji ścieżki krytycznej czynności na ich komponenty, aby utworzyć wszystkie relacje jako zakończenie-rozpoczęcie lub użycie oprogramowania do planowania, które oblicza opór ścieżki krytycznej ze złożonymi zależnościami.

Szybkim sposobem obliczenia oporu działania na ścieżce krytycznej, które ma jeden lub więcej następników typu start-to-start lub start-to-start plus opóźnienie, jest to, że opór działania na ścieżce krytycznej, który ma takie następniki, będzie równy mniej: czas trwania poprzedniej czynności LUB suma opóźnienia plus całkowity ruch dowolnego następcy SS, który ma NAJMNIEJSZE opóźnienie plus całkowity ruch. Jest to pokazane na diagramie, na którym działanie A ma czterech następników SS+opóźnienie: B, C, E i F. Przeciąganie plus opóźnienie B wynosi 3 + 12 = 15. Dla każdego z C, E i F, jest to odpowiednio 20, 12 i 10. Najniższy to F z 10. Ponieważ czas trwania działania A wynosi 20, czyli więcej niż przeciągnięcie plus opóźnienie F wynoszące 10, opór A wynosi 10. Innymi słowy, A dodaje 10 jednostek czasu do czasu trwania projektu. (Gdyby istniała inna oddzielna równoległa ścieżka, której nie ma na tym diagramie, która miałaby liczbę jednostek pływających 9 lub mniej, wówczas opór A byłby równy tej wartości pływającej, ponieważ byłby mniejszy niż 10.)

Diagram aktywności w węźle przedstawiający obliczenia przeciągania ścieżki krytycznej dla działania z następnikami od początku do początku

Należy zauważyć, że w relacji SS + opóźnienie opór jest w pracach zaplanowanych w poprzedniej czynności, np. wykopaniu pierwszych 100 metrów wykopu w celu rozpoczęcia układania rury. Jeśli objętość pracy w pierwszej części działania może być wykonana szybciej, opóźnienie do kopania rowów może się zmniejszyć, zmniejszając opór w poprzedniku i kompresując ścieżkę krytyczną. Czasami jednak opóźnienie w związku SS może być ściśle „opóźnieniem czasowym” reprezentującym raczej okres oczekiwania niż pracę w poprzedniku. W takim przypadku opór powinien być powiązany z opóźnieniem, ponieważ to ograniczenie jest czynnikiem opóźniającym, którym należy się zająć, aby skrócić projekt. Opóźnienia czasowe są znacznie częstsze w relacjach od początku do końca i od końca do końca („Poczekaj, aż cement wyschnie”) niż w relacjach SS.

Przeciąganie ścieżki krytycznej często łączy się z oszacowaniem zwiększonego kosztu i/lub zmniejszonej oczekiwanej wartości projektu z powodu każdej jednostki czasu trwania ścieżki krytycznej. Pozwala to na przypisanie takiego kosztu do poszczególnych działań na ścieżce krytycznej poprzez ich odpowiednie kwoty oporu (tj. koszt oporu działania ). Jeśli koszt każdej jednostki czasu na powyższym diagramie wynosi 10 000 USD, koszt przeciągania E wyniósłby 200 000 USD, B 150 000 USD, A 100 000 USD, a C i D po 50 000 USD.

To z kolei może pozwolić kierownikowi projektu uzasadnić te dodatkowe zasoby, które zmniejszą opór i koszt przeciągania określonych działań na ścieżce krytycznej, gdzie koszt takich zasobów byłby niższy niż wartość wygenerowana przez zmniejszenie oporów. Na przykład, jeśli dodanie zasobów o wartości 50 000 USD skróciłoby czas trwania B do dziesięciu dni, projekt zająłby tylko 55 dni, opór B zmniejszyłby się do pięciu dni, a jego koszt oporowy zostałby zmniejszony do 50 000 USD.

Źródła

  1. ^   Devaux, Stephen A. Total Project Control: Przewodnik menedżera po zintegrowanym planowaniu, pomiarach i śledzeniu projektów . John Wiley & Sons, s. 138-146, 1999. ISBN 0-471-32859-6 .
  2. ^ William Duncan i Stephen Devaux „Planowanie to przeciąganie” Projects@Work magazyn on-line
  3. ^ Stephen A. Devaux „The Drag Efficient: The Missing Quantification of Time on the Critical Path” zarchiwizowany 13.03.2013 w magazynie Wayback Machine Defense AT&L na Defense Acquisition University.

Dalsza lektura

  •   Devaux, Stephen A. (2014). Zarządzanie projektami jako inwestycjami: wartość wypracowana do wartości biznesowej . Prasa CRC. ISBN 978-1482212709 .
  •   Devaux, Stephen A. (2015). Total Project Control (wydanie 2): praktyczny przewodnik po zarządzaniu projektami jako inwestycjami . Prasa CRC. ISBN 978-1498706773 .