Zarządzanie wydajnością przedsiębiorstwa

Zarządzanie wydajnością przedsiębiorstwa ( EPM ) to dziedzina zarządzania wydajnością biznesową , która uwzględnia widoczność operacji w modelu zamkniętej pętli we wszystkich aspektach przedsiębiorstwa. Specyficzne dla działań finansowych w biurze dyrektora finansowego , EPM wspiera również planowanie i analizę finansową (FP&A). Zarządzanie wydajnością przedsiębiorstwa ( CPM ) jest synonimem zarządzania wydajnością przedsiębiorstwa. Gartner oficjalnie wycofał koncepcję CPM i przeklasyfikował ją na „planowanie i analizę finansową (FP&A)” oraz „zamknięcie finansowe”, aby odzwierciedlić dwa istotne trendy – większy nacisk na planowanie i pojawienie się nowej kategorii rozwiązań wspierających zarządzanie zamknięcie finansowe.

Kilka domen w dziedzinie EPM jest napędzanych przez inicjatywy korporacyjne, badania akademickie i podejścia komercyjne. Obejmują one:

• Sformułowanie strategii
• Planowanie biznesowe i prognozowanie
• Zarządzanie finansami
• Efektywność łańcucha dostaw

W zależności od misji i wizji organizacji różne potrzeby strategiczne mogą determinować sposób wykorzystania i promowania domen EPM w organizacji. Na przykład firma świadcząca usługi profesjonalne z siedzibą w Kanadzie może postrzegać potrzebę posiadania skutecznych i przejrzystych operacji łańcucha dostaw zupełnie inaczej niż producent odzieży prowadzący działalność na całym świecie. To, co jest wspólne w podejściu EPM, to model procesu EPM w pętli zamkniętej, zalecany przez Kaplana i Nortona oraz ich podejście do zarządzania formułowaniem strategii, w tym techniki zrównoważonej karty wyników i mapy strategii .

Cztery domeny lub dyscypliny, o których mowa powyżej, istnieją w celu zdefiniowania i objęcia sześciu etapów modelu procesu EPM w pętli zamkniętej. Sześć etapów modelu procesu EPM w pętli zamkniętej to rozwój strategii, tłumaczenie, dostosowanie organizacji, planowanie operacji, uczenie się i monitorowanie oraz testowanie i adaptacja.

Sformułowanie strategii

Sformułowanie strategii odnosi się do działań organizacji, które określają kierunek jej programu. Jest to na ogół zbudowane z misji , wizji i celów strategicznych organizacji . Po ustaleniu kierunku organizacja monitoruje swoje postępy w stosunku do tych działań i podejmuje działania korygujące, aby osiągnąć określony stan docelowy.

Podczas gdy wykonanie jest kluczem do każdego celu operacyjnego, ważne jest również sformułowanie strategii określające, dlaczego wykonanie powinno nastąpić i kontekst, w którym wykonanie powinno zostać wykonane. W ostatnich latach organizacje osadzają formalne podejście do zarządzania ryzykiem, aby wykorzystać możliwości rynkowe, które organizacje wykorzystują. W ten sposób strategia jest wyrównana, wyniki przewidywalne, a kierownictwo może podejmować lepsze decyzje biznesowe.

Kierownictwo żyje w środowisku napędzanym finansami, w którym procesy operacyjne są tradycyjnie sposobem organizowania zasobów wewnątrz firmy i jej łańcucha wartości, a pracownicy są podmiotami odpowiedzialnymi za realizację tych procesów. Luka w strategii , którą zauważyły ​​niektóre organy nadzorujące branżę, jest rzeczywista i rośnie. Innowacyjne technologie zapewniają jedno podejście do wypełnienia tej luki i umożliwienia pełnej realizacji strategicznych wyników przedsiębiorstwa oraz pełnego opisu programów zarządzania ryzykiem.

Pierwsze dwa kroki modelu procesu EPM w zamkniętej pętli obejmują opracowanie strategii, a następnie przełożenie strategii na konkretne działania, które organizacja może podjąć. Rozwój strategii jako podzbiór formułowania strategii stanowi artykulację kluczowych elementów strategii: misji , wizji , celów strategicznych i celów strategicznych . Istnieje kilka podejść do opracowywania strategii, które można rozważyć. Może się jednak zdarzyć, że kierownictwo wykonawcze organizacji zatwierdza strategię i zazwyczaj dokonuje przeglądu tej strategii co 3–5 lat w oparciu o 10–20-letni horyzont czasowy. Niektóre kultury biznesowe i narodowe mogą rozważać horyzont czasowy strategii o dłuższym zasięgu.

Tłumaczenie strategii następnie przyjmuje często niejasny kierunek i stwierdzenia zdefiniowane w pierwszym kroku i zastanawia się, jak sprawić, by te kierunki były wykonalne. W przypadku celów strategicznych są to cele wzniosłe, do osiągnięcia których przewidziano na ogół 3–5 lat. Cele strategiczne następnie identyfikują konkretne postępy w stosunku do celów w danym okresie. Na przykład „produkt ABC osiągnie udział w rynku na poziomie x% w ciągu najbliższych dwóch lat podatkowych” byłby celem strategicznym. kluczowe wskaźniki efektywności przypisane do tych celów, które mogą monitorować postępy organizacji w osiąganiu celów i zadań.

Planowanie biznesowe i prognozowanie

Planowanie i prognozowanie biznesowe odnosi się do zestawu działań, w których biznes jest planowany w stosunku do strategii i jakie działania prognozowane lub wyniki organizacji mogą wystąpić w wyniku realizacji operacyjnej w określonym okresie czasu. Dyscyplina ta odpowiada trzeciemu i szóstemu krokowi modelu procesu EPM w pętli zamkniętej. Prognozy finansowe to prognozy dotyczące wyników finansowych firmy w ciągu, powiedzmy, nadchodzącego roku.

Przygotowanie prognoz pomoże firmie ocenić prawdopodobne przychody ze sprzedaży, koszty, potrzeby finansowania zewnętrznego i rentowność. Prognozy finansowe są niezbędne, jeśli firma musi pozyskać pieniądze od strony trzeciej, takiej jak bank. Ale zapewniają również firmom środki do monitorowania wydajności, powiedzmy, co miesiąc, a tym samym sprawowania skutecznej kontroli finansowej – prawdopodobnie drugiej najważniejszej funkcji zarządzania w prowadzeniu firmy.

Zarządzanie finansami

Zarządzanie finansami odnosi się do ustalonych procesów biznesowych przeprowadzanych w celu zamknięcia dokumentacji finansowej organizacji na koniec okresu w sposób dokładny i terminowy, zgodnie z ogólnie przyjętą podstawą rachunkowości, w tym prezentację wyników w sprawozdaniu finansowym zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym interesariuszy, a także dostarczanie odpowiednich wyjaśnień i spostrzeżeń na temat charakteru wyników finansowych oraz wszelkiej dokumentacji uzupełniającej.

Efektywność łańcucha dostaw

Efektywność łańcucha dostaw odnosi się do możliwości nie tylko zarządzania łańcuchem dostaw przedsiębiorstwa, ale także zapewniania przejrzystości wszystkim częściom łańcucha wartości. Obejmuje to możliwość zobaczenia potoku sprzedaży i tworzenia planów popytu zorganizowanych z dostawcami w celu spełnienia tych planów popytu. Kolejnym kluczowym obszarem zainteresowania jest planowanie sprzedaży i operacji (S&OP).

Zobacz też

• Systemy informacji zarządczej

Dalsza lektura

•   Newman, William D., Planowanie i analiza finansowa przy użyciu SAP EPM . 2014 ISBN 978-1592299553
•   Newman, William D., Zrozumienie SAP BusinessObjects Enterprise Performance Management . 2010 ISBN 978-1-59229-348-3
•   Bardoliwalla, Nenshad, Buscemi, Stephanie i Broady, Denise, Zmotywowani do występów . 2011 ISBN 978-0-9789218-9-7