Mapa strategii

Ogólna mapa strategii

Mapa strategii to schemat dokumentujący cele strategiczne realizowane przez organizację lub zespół zarządzający . Jest elementem dokumentacji związanej z Balanced Scorecard , aw szczególności jest charakterystyczny dla drugiej generacji projektów Balanced Scorecard, które pojawiły się po raz pierwszy w połowie lat 90. Pierwsze diagramy tego typu pojawiły się na początku lat 90., a pomysł wykorzystania tego typu diagramów do pomocy w dokumentowaniu Balanced Scorecard został omówiony w artykule Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona w 1996 roku.

Pomysł na mapę strategii pojawił się w kilku książkach i artykułach pod koniec lat 90. autorstwa Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona. Ich oryginalna książka z 1996 roku, „The Balanced Scorecard, Translating strategy into action”, zawierała diagramy, które później nazwano mapami strategii, ale w tym czasie nie odnosili się do nich jako takich. Druga książka Kaplana i Nortona, The Strategy Focused Organization, wyraźnie odnosi się do map strategii i zawiera rozdział o tym, jak je budować. W tym czasie powiedzieli, że „związek między czynnikami napędzającymi a pożądanymi wynikami stanowi hipotezy definiujące strategię”. Ich trzecia książka, Mapy strategii, zawiera dalsze szczegółowe informacje na temat sposobu opisywania i wizualizacji strategii za pomocą map strategii.

Podejście Kaplana i Nortona do map strategii ma:

• Podstawowe ramy horyzontalnych perspektyw ułożonych w zależności przyczynowo-skutkowe, zazwyczaj finansowe, klienckie, procesowe oraz nauka i rozwój
• Cele w tych perspektywach. Każdy cel jako tekst pojawiający się w kształcie (zwykle owalu lub prostokąta). Stosunkowo niewiele celów (zwykle mniej niż 20)
• Pionowe zestawy połączonych celów, które obejmują perspektywy. Są to tak zwane tematy strategiczne.
• Wyraźne związki przyczynowo-skutkowe między tymi celami w różnych perspektywach. Tematy strategiczne reprezentują hipotezy dotyczące tego, w jaki sposób strategia doprowadzi do zmiany wyników organizacji.

W szerszym zakresie opublikowanych źródeł czasami stosuje się luźniejsze podejście. W tych podejściach istnieje tylko kilka wspólnych cech. Niektóre podejścia wykorzystują szersze związki przyczynowe między celami pokazanymi za pomocą strzałek, które albo łączą cele razem, albo są umieszczone w sposób niezwiązany z konkretnymi celami, ale w celu dostarczenia ogólnych eufemistycznych wskazówek, gdzie leży przyczynowość. Na przykład Olve i Wetter w swojej książce Performance Drivers z 1999 r. również opisują wczesne modele sterowników wydajności, ale nie nazywają ich mapami strategii.

Cel mapy strategii w projektowaniu Balanced Scorecard i jej pojawienie się jako pomocy projektowej jest szczegółowo omówiony w artykule badawczym na temat ewolucji projektów Balanced Scorecard w latach 90. autorstwa Lawrie & Cobbold.

Pochodzenie map strategicznych

Balanced Scorecard to struktura, która pomaga w projektowaniu i wdrażaniu strategicznych narzędzi zarządzania wynikami w organizacjach.

Jednym z największych wyzwań stojących przed projektowaniem systemów zarządzania wynikami opartych na Balanced Scorecard jest podjęcie decyzji, jakie działania i wyniki należy monitorować. Zapewniając prostą wizualną reprezentację celów strategicznych, na których należy się skoncentrować, wraz z dodatkowymi wskazówkami wizualnymi w postaci perspektyw i strzałek przyczynowych, mapa strategii okazała się przydatna w umożliwianiu dyskusji w zespole zarządzającym na temat wyboru celów, a następnie w celu wsparcia dyskusji na temat faktycznie osiągniętych wyników.

Perspektywy

Bardzo wczesne artykuły dotyczące Balanced Scorecard autorstwa Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona proponowały prostą metodę projektowania wyboru treści Balanced Scorecard w oparciu o odpowiedzi na cztery ogólne pytania dotyczące strategii, jaką organizacja ma realizować. Te cztery pytania, jedno dotyczące finansów, jedno dotyczące marketingu, jedno dotyczące procesów i jedno dotyczące rozwoju organizacji, szybko przekształciło się w standardowy zestaw „perspektyw” („Finanse”, „Klient”, „Wewnętrzne procesy biznesowe”, „Uczenie się i rozwój ").

Projektowanie Balanced Scorecard stało się procesem wybierania niewielkiej liczby celów w każdej perspektywie, a następnie wybierania miar i celów informujących o postępach w realizacji tego celu. Ale bardzo szybko zdano sobie sprawę, że wybrane nagłówki perspektywiczne działają tylko dla określonych organizacji (małe i średnie firmy w Ameryce Północnej - rynek docelowy Harvard Business Review), a od połowy do końca lat 90. że inne zestawy nagłówków miałyby większy sens w przypadku określonych typów organizacji i że niektóre organizacje odniosłyby korzyści z używania mniej lub więcej czterech nagłówków.

Pomimo tych obaw, „standardowy” zestaw perspektyw pozostaje najbardziej powszechny i ​​tradycyjnie jest ułożony na mapie strategii w kolejności (od dołu do góry) „Nauka i rozwój”, „Wewnętrzne procesy biznesowe”, „Klient”, „ Financial” ze strzałkami przyczynowymi, które mają tendencję do płynięcia „w górę” strony.

„Standardowy” zestaw perspektyw jest ułożony w kolejności (od dołu do góry), aby umożliwić sekwencyjne powiązanie z perspektywy inwestycyjnej Nauki i Rozwoju z perspektywami wyników Klienta i Finansów. Dobrze zaprojektowana mapa strategii pozwoli autorowi „opowiedzieć historię” od dołu do góry na wzór: „Jeśli zainwestujemy w (szkolenia, edukację itp.), pozwoli nam to poprawić nasze procesy wewnętrzne, które będą miały wpływ na nasze Klientów (w pozytywny sposób) i poprawić nasze wyniki finansowe.Innymi słowy, nauka i rozwój napędzają zmianę procesu wewnętrznego, która wpływa na zadowolenie klienta, co z kolei poprawia rentowność.Na początku wieku uznano, że perspektywa uczenia się i Wzrostowi brakowało znaczących obszarów inwestycyjnych, czyli infrastruktury i IT.Dzisiaj najniższa perspektywa została przemianowana na Zdolność organizacyjną.

Powiązania między mapą strategii a rozwojem strategii

Mapa strategii to narzędzie, które promuje trzy etapy rozmowy podczas procesu tworzenia, wdrażania i uczenia się strategii

• Po pierwsze, aby uchwycić strategię zespołu zarządzającego. Aby promować dyskusję wśród tego zespołu na temat strategii, aby wszyscy opuścili pokój, opowiadając tę ​​samą historię swojej strategii.
• Po drugie, aby zakomunikować strategię, skoncentrować wysiłki organizacji i wybrać odpowiednie środki do raportowania postępów organizacji we wdrażaniu strategii.
• Wreszcie, aby zapewnić podstawę do przeglądu i potencjalnej rewizji strategii (nie tylko środków lub celów) oraz wspierać rozmowy i podejmowanie decyzji, gdy zespół uczy się z wdrażania strategii.

Przez lata wielu sugerowało, że można go częściowo wykorzystać jako narzędzie do opracowywania strategii. Kaplan i Norton w swojej książce The Strategy Focused Organization argumentują, że organizacje mogą przyjąć szablony „standardów branżowych” (w zasadzie zestaw z góry określonych celów strategicznych).

Zobacz też

• Zrównoważona karta wyników trzeciej generacji