VRIO

VRIO to ramy analizy biznesowej, które stanowią część większego planu strategicznego firmy, zaproponowanego przez Jaya Barneya w 1991 r. Podstawowy proces strategiczny, który każda firma rozpoczyna od deklaracji wizji i kontynuuje poprzez cele, analizę wewnętrzną i zewnętrzną, wybory strategiczne ( zarówno na poziomie biznesowym, jak i korporacyjnym) oraz wdrażanie strategiczne.

VRIO wchodzi w etap wewnętrznej analizy tych procedur, ale jest używany jako ramy do oceny prawie wszystkich zasobów i możliwości firmy, niezależnie od fazy modelu strategicznego, w której się znajduje.

VRIO to inicjalizm dla czterech ram pytań zadawanych o zasób lub zdolność do określenia jego potencjału konkurencyjnego : kwestia wartości , kwestia rzadkości , kwestia powtarzalności (łatwość/trudność naśladowania) oraz kwestia Organizacja (zdolność do wykorzystania zasobu lub możliwości).

Kwestia wartości : „Czy firma jest w stanie wykorzystać szansę lub zneutralizować zewnętrzne zagrożenie za pomocą zasobu/zdolności?”
Kwestia rzadkości : „Czy kontrola nad zasobami/zdolnościami znajduje się w rękach stosunkowo nielicznych?”
Kwestia imitowalności : „Czy naśladowanie jest trudne i czy firma próbująca pozyskać, rozwinąć lub powielić zasób/zdolności będzie miała znaczną niekorzyść kosztową?”
Kwestia organizacji : „ Czy firma jest zorganizowana, gotowa i zdolna do wykorzystania zasobów/zdolności?” „Czy firma jest zorganizowana w celu przechwytywania wartości?”

Kwestia wartości

Podstawowe pytanie zadawane przez V w ramach VRIO do analizy wewnętrznej brzmi: „Czy ten zasób lub zdolność są wartościowe dla firmy?” W tym przypadku definicja wartości polega na tym, czy zasób lub zdolność działa w celu wykorzystania szansy lub złagodzenia zagrożenia na rynku. Jeśli robi jedną z tych dwóch rzeczy, można to uznać za siłę firmy. Jeśli jednak nie działa, aby wykorzystać szansę lub złagodzić zagrożenie, jest to słabość. Czasami niektóre zasoby lub zdolności można uznać za mocne strony w jednej branży i słabe strony w innej. Sześć typowych przykładów możliwości, które firmy mogą próbować wykorzystać, to:

zmiana technologiczna,
zmiana demograficzna,
zmiana kulturowa,
klimat gospodarczy,
konkretne wydarzenia międzynarodowe,
uwarunkowania prawne i polityczne.

Ponadto pięć zagrożeń, które zasób lub zdolność może złagodzić, to:

zagrożenie kupujących,
zagrożenie dostawców,
groźba wejścia,
groźba rywalizacji,
groźba substytutów.

Ogólnie rzecz biorąc, to wykorzystanie szansy lub ograniczenie zagrożenia spowoduje jeden z dwóch dodatkowych wyników: wzrost przychodów lub spadek kosztów (lub jedno i drugie).

Doskonałym sposobem identyfikacji potencjalnie cennych zasobów lub możliwości jest przyjrzenie się łańcuchowi wartości firmy. W łańcuchu wartości firma rozwija swoje produkty i usługi krok po kroku, a każda funkcja po drodze dodaje jakąś wartość do produktu lub usługi. Wybory dokonywane przez firmę w odniesieniu do jej łańcucha wartości (w tym sposobu działania i etapów działania) są ściśle powiązane z zasobami i możliwościami firmy, co czyni ją cennym narzędziem do identyfikowania wartości w zasobach i możliwościach. Jeśli jakiś zasób, który posiada firma, pozwala jej skuteczniej działać w określonej części łańcucha wartości, istnieje duże prawdopodobieństwo, że zasób ten zostanie uznany za wartościowy przez ramy VRIO.

Kwestia rzadkości

Posiadanie rzadkości w firmie może prowadzić do przewagi konkurencyjnej. Rzadkością jest sytuacja, w której firma dysponuje cennym zasobem lub zdolnością, która jest absolutnie wyjątkowa w zestawieniu obecnych i potencjalnych konkurentów. Jak ustalić, czy zasób firmy jest rzadki i tworzy przewagę konkurencyjną? Zasoby i możliwości firmy muszą być zarówno niewystarczające, jak i utrzymywać się w czasie, aby mogły być źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Jeśli oba elementy (niedobór podaży i trwałość w czasie) nie są spełnione, zasoby i możliwości firmy nie mogą zapewnić trwałej przewagi konkurencyjnej. Jeśli zasób nie jest rzadki, prawdopodobnie można zaobserwować doskonałą dynamikę konkurencji. Przykład rzadkości – woźny, który definiuje swoją pracę jako pomaganie firmie w wytwarzaniu i sprzedaży lepszych produktów, zamiast po prostu odnosić się do swojej pracy jako zwykłego sprzątania obiektów, jest dość niezwykły. Większość osób zgodzi się, że firma ta ma źródło przewagi konkurencyjnej nad innymi firmami w swojej branży, ponieważ jej cele i strategie są przejrzyste w całej firmie; w przeciwieństwie do wielu innych firm, w których tylko najwyższe kierownictwo jest jedyną grupą, która wierzy w swoje cele i strategie (Barney i Hesterly, 2011). ta rzadkość prowadzi do walki w konkursie.

Kwestia naśladowalności

Podstawowe pytanie dotyczące „naśladowalności” zadawane w ramach VRIO w analizie wewnętrznej brzmi: „Czy firmy nieposiadające zasobów lub możliwości napotykają na niekorzystne warunki kosztowe w ich pozyskiwaniu lub rozwijaniu w porównaniu z firmami, które już je posiadają?” Firmy dysponujące cennymi i rzadkimi zasobami, które są trudne do naśladowania przez inne firmy, mogą uzyskać przewagę pierwszego gracza na rynku, a tym samym uzyskać przewagę konkurencyjną.

Firma może albo wykorzystać zewnętrzną szansę, albo zneutralizować zewnętrzne zagrożenie, używając swoich rzadkich i cennych zasobów. W takim przypadku firma może uzyskać przewagę konkurencyjną. Kiedy konkurenci firmy odkryją tę przewagę konkurencyjną, mogą zareagować na dwa sposoby. Po pierwsze, mogą zignorować zyski uzyskiwane dzięki przewadze konkurencyjnej i nadal działać po staremu. Po drugie, mogą zdecydować się na analizę i powielenie strategii konkurencyjnej swojego rywala. Jeśli uzyskanie tego rzadkiego i cennego zasobu nie wiąże się z żadnymi kosztami lub jest niewielkie, inne firmy mogą naśladować przewagę konkurencyjną w celu uzyskania parytetu konkurencyjnego (firmy, które tworzą taką samą wartość ekonomiczną jak ich rywale, doświadczają parytetu konkurencyjnego). Czasami jednak innym firmom trudno jest uzyskać dostęp do zasobów i naśladować innowacyjną strategię firmy. W rezultacie innowacyjne przedsiębiorstwa, które realizują swoje strategie w oparciu o kosztowne w naśladowaniu i wartościowe zasoby, mogą uzyskać długoterminową przewagę konkurencyjną, która zapewnia przedsiębiorstwu trwały sukces (Hill i Jones, 1998). Dlatego dla utrzymania przewagi konkurencyjnej nie wystarczy, aby zasoby i zdolności firmy były cenne i rzadkie – powinny być również w większości niepowtarzalne.

Formy imitacji

W większości przypadków imitacja pojawia się na dwa sposoby: bezpośrednie powielanie lub zastępowanie. Obserwując przewagę konkurencyjną innych firm, firma może bezpośrednio naśladować zasób posiadany przez firmę innowacyjną. Jeśli koszt imitacji jest wysoki, przewaga konkurencyjna zostanie utrzymana. W przeciwnym razie przewaga konkurencyjna będzie tymczasowa. W przeciwnym razie firma imitująca może próbować wykorzystać substytut w celu uzyskania podobnej przewagi konkurencyjnej jak firma innowacyjna.

Koszt imitacji

Koszt imitacji jest zwykle wysoki w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej z następujących powodów:

Unikalne uwarunkowania historyczne – innowacyjna firma uzyskuje tani dostęp do rzadkich zasobów w określonym czasie i przestrzeni,
Causal Ambiguity – firma imitująca nie jest w stanie określić czynników, które prowadzą do przewagi konkurencyjnej firmy innowacyjnej,
Złożoność społeczna – gdy zasoby zaangażowane w zdobywanie przewagi konkurencyjnej opierają się na relacjach międzyludzkich, kulturze i innym pochodzeniu społecznym,
Patenty – źródło długoterminowej przewagi konkurencyjnej, poświadczone przez urzędy w kilku branżach, np. farmaceutycznej.

Kwestia organizacji

Gdy analityk zda sobie sprawę z wartości, rzadkości i możliwości imitacji zasobów i możliwości firmy, następnym krokiem jest zorganizowanie firmy w taki sposób, aby wykorzystać te zasoby. Jeśli to się uda, firma może cieszyć się okresem trwałej przewagi konkurencyjnej. Kwestia organizacji składa się z wielu elementów. Obejmują one między innymi formalną strukturę sprawozdawczości firmy, systemy kontroli zarządczej i politykę wynagrodzeń. Formalne struktury raportowania to po prostu opis tego, kto w firmie podlega komu. Systemy kontroli zarządczej obejmują zarówno formalne, jak i nieformalne środki zapewniające zgodność decyzji menedżerów ze strategiami firmy. Formalne systemy kontroli mogą składać się z działań związanych z budżetowaniem i raportowaniem, które informują najwyższe kierownictwo o decyzjach podejmowanych przez pracowników niższego szczebla w firmie. Nieformalne kontrole mogą obejmować kulturę firmy i zachęcanie pracowników do wzajemnego monitorowania. Firmy zachęcają swoich pracowników do zachowywania się w pożądany sposób poprzez politykę wynagrodzeń. Zasady te mogą obejmować premie, akcje lub podwyżki wynagrodzeń, ale mogą również obejmować zachęty niepieniężne, takie jak dodatkowe dni urlopu lub większe biuro. Te elementy organizacji są znane jako uzupełniające się zdolności i zasoby, ponieważ same w sobie nie zapewniają dużej wartości. Jednak w połączeniu z innymi zasobami i możliwościami firmy może to skutkować trwałą przewagą konkurencyjną. Bez prawidłowej organizacji nawet firmy dysponujące cennymi, rzadkimi i kosztownymi do naśladowania zasobami i możliwościami mogą ponieść straty konkurencyjne (Barney i Hesterly, 2011).

Cenny?	Rzadki?	Kosztowne naśladowanie?	Wykorzystywana przez organizację?	Implikacja konkurencyjna
NIE				Wada konkurencyjna
Tak	NIE			Konkurencyjny parytet
Tak	Tak	NIE		Tymczasowa przewaga konkurencyjna
Tak	Tak	Tak	NIE	Niewykorzystana przewaga konkurencyjna
Tak	Tak	Tak	Tak	Trwała przewaga konkurencyjna

Zobacz też

Barney, Jay B i Hesterly, William S. Zarządzanie strategiczne i przewaga konkurencyjna: koncepcje. 2005 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458.
Dziennik zarządzania strategicznego, 5, s. 171–180. Barney, JB (1991). „Firmowe zasoby i trwała przewaga konkurencyjna”. Journal of Management, 19, s. 99–120.
Hill, CWL i GR Jones (1998). Teoria zarządzania strategicznego: podejście zintegrowane, 4. miejsce. Boston: Houghton Mifflin.
Barney, JB i Hesterly, WS (2010). Ramy VRIO. W zarządzaniu strategicznym i przewadze konkurencyjnej (s. 68–86). New Jersey: Pearsona.