Widok oparty na zasobach

Część serii o
strategii
Strategy topics
Główne wymiary
Główni myśliciele
koncepcje
Frameworki i narzędzia

Perspektywa oparta na zasobach ( RBV ) jest ramą zarządzania stosowaną do określania zasobów strategicznych, które firma może wykorzystać w celu osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej.

Artykuł Barneya z 1991 r. „Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” jest powszechnie cytowany jako kluczowa praca w pojawieniu się poglądu opartego na zasobach. Jednak niektórzy uczeni [ kto? ] argumentują, że istniały dowody na fragmentaryczną teorię opartą na zasobach z lat trzydziestych XX wieku. [ potrzebne źródło ] RBV proponuje, że firmy są heterogeniczne, ponieważ posiadają heterogeniczne zasoby, co oznacza, że ​​firmy mogą mieć różne strategie, ponieważ mają różne mieszanki zasobów.

RBV skupia uwagę kierownictwa na wewnętrznych zasobach firmy, starając się zidentyfikować te aktywa, zdolności i kompetencje, które mogą zapewnić przewagę konkurencyjną.

Geneza i tło

W latach 90. pogląd firmy oparty na zasobach (znany również jako teoria przewagi nad zasobami ) stał się dominującym paradygmatem w planowaniu strategicznym. RBV można postrzegać jako reakcję na szkołę pozycjonowania i jej nieco normatywne podejście, które skupiało uwagę kierownictwa na czynnikach zewnętrznych, w szczególności na strukturze branży . Tak zwana szkoła pozycjonowania zdominowała tę dyscyplinę przez całe lata 80. W przeciwieństwie do tego pogląd oparty na zasobach dowodził, że trwała przewaga konkurencyjna wynika z rozwijania doskonałych zdolności i zasobów. Jaya Barneya z 1991 r. „Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” jest postrzegany jako kluczowy w pojawieniu się poglądu opartego na zasobach.

Wielu uczonych zwraca uwagę, że fragmentaryczna perspektywa oparta na zasobach była widoczna od lat trzydziestych XX wieku, zauważając, że Barney był pod silnym wpływem wcześniejszych prac Wernerfelta, które wprowadziły ideę barier pozycji zasobów, które są z grubsza analogiczne do barier wejścia w szkole pozycjonowania. Inni uczeni sugerują, że pogląd oparty na zasobach reprezentuje nowy paradygmat, aczkolwiek zakorzeniony w „Ricardowskich i Penrosowskich teoriach ekonomicznych, zgodnie z którymi firmy mogą uzyskiwać zrównoważone ponadnormalne zyski wtedy i tylko wtedy, gdy mają nadrzędne zasoby i te zasoby są chronione przez niektórych formie mechanizmu izolującego, uniemożliwiającego ich rozprzestrzenianie się w całej branży”. Chociaż dyskutuje się o jego dokładnym wpływie, książka Edith Penrose z 1959 roku Teoria wzrostu firmy jest uważana przez dwóch badaczy strategii za sformułowanie wielu koncepcji, które później wpłyną na nowoczesną, opartą na zasobach teorię firmy.

RBV to podejście interdyscyplinarne, które stanowi istotną zmianę w myśleniu. Pogląd oparty na zasobach jest interdyscyplinarny, ponieważ został opracowany w ramach dyscyplin ekonomii, etyki, prawa, zarządzania, marketingu, zarządzania łańcuchem dostaw i ogólnego biznesu.

RBV koncentruje uwagę na wewnętrznych zasobach organizacji jako środkach organizacji procesów i uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. Barney stwierdził, że aby zasoby miały potencjał jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej, powinny być wartościowe, rzadkie, niedoskonale imitowalne i niezastępowalne (obecnie ogólnie znane jako kryteria VRIN ). Pogląd oparty na zasobach sugeruje, że organizacje muszą rozwijać unikalne, specyficzne dla firmy kluczowe kompetencje, które pozwolą im przewyższyć konkurencję, robiąc rzeczy inaczej.

Chociaż literatura przedstawia wiele różnych koncepcji związanych z koncepcją perspektywy przewagi nad zasobami, w jej centrum wspólnym tematem jest to, że zasoby firmy mają charakter finansowy, prawny, ludzki, organizacyjny, informacyjny i relacyjny; zasoby są heterogeniczne i niedoskonale mobilne, a kluczowym zadaniem kierownictwa jest zrozumienie i zorganizowanie zasobów w celu uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej. Kluczowi teoretycy, którzy przyczynili się do powstania spójnej literatury, to Jay B. Barney , George S. Day , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley i CK Prahalad .

Pojęcie

Osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej leży u podstaw większości literatury z zakresu zarządzania strategicznego i marketingu strategicznego. Widok oparty na zasobach oferuje strategom sposób oceny potencjalnych czynników, które można zastosować w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej. Kluczowym spostrzeżeniem wynikającym z podejścia opartego na zasobach jest to, że nie wszystkie zasoby mają taką samą wagę, ani nie mają potencjału, by stać się źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Trwałość jakiejkolwiek przewagi konkurencyjnej zależy od stopnia, w jakim zasoby mogą być imitowane lub zastępowane. Barney i inni zwracają uwagę, że zrozumienie związku przyczynowego między źródłami przewagi a skutecznymi strategiami może być w praktyce bardzo trudne. W związku z tym wiele wysiłków kierowniczych należy włożyć w identyfikację, zrozumienie i sklasyfikowanie kluczowych kompetencji. Ponadto kierownictwo musi inwestować w organizacyjne uczenie się, aby rozwijać, pielęgnować i utrzymywać kluczowe zasoby i kompetencje.

W ujęciu opartym na zasobach stratedzy wybierają strategię lub pozycję konkurencyjną, która najlepiej wykorzystuje wewnętrzne zasoby i możliwości w stosunku do możliwości zewnętrznych. Biorąc pod uwagę, że zasoby strategiczne reprezentują złożoną sieć wzajemnie powiązanych aktywów i możliwości, organizacje mogą zająć wiele możliwych pozycji konkurencyjnych. Chociaż uczeni debatują nad dokładnymi kategoriami stosowanych pozycji konkurencyjnych, w literaturze panuje ogólna zgoda co do tego, że pogląd oparty na zasobach jest znacznie bardziej elastyczny niż normatywne podejście Portera do formułowania strategii.

Kluczowe zadania menedżerskie to:

  1. Zidentyfikuj potencjalne kluczowe zasoby firmy.
  2. Oceń, czy te zasoby spełniają następujące kryteria (znane również jako kryteria VRIN ):
    • Wartościowe – umożliwiają firmie wdrażanie strategii poprawiających jej efektywność i efektywność.
    • Rzadki - niedostępny dla innych konkurentów.
    • Nieidealnie naśladowalny - niełatwy do wdrożenia przez innych.
    • Niezastąpiony - nie można go zastąpić innym nierzadkim zasobem.
  3. Rozwijaj, pielęgnuj i chroń zasoby, które pomyślnie przejdą te oceny.

Definicje

Biorąc pod uwagę centralne znaczenie zasobów w zapewnianiu przewagi konkurencyjnej, literatura dotycząca zarządzania i marketingu starannie definiuje i klasyfikuje zasoby i możliwości.

Zasoby

Barney definiuje zasoby firmy jako: „wszystkie aktywa , zdolności, procesy organizacyjne, atrybuty firmy, informacje, wiedzę itp. kontrolowane przez firmę, które umożliwiają firmie wymyślanie i wdrażanie strategii poprawiających jej wydajność i skuteczność”

Możliwości

Zdolności to „specjalny rodzaj zasobów, w szczególności osadzone organizacyjnie, nieprzenoszalne zasoby specyficzne dla firmy, których celem jest poprawa produktywności innych zasobów posiadanych przez firmę”.

Przewaga konkurencyjna

Barney zdefiniował przewagę konkurencyjną jako „kiedy [firma] jest w stanie wdrożyć strategię tworzenia wartości, która nie jest jednocześnie wdrażana przez żadnego obecnego lub potencjalnego konkurenta”.

Klasyfikacja zasobów i możliwości

Zasoby firmy mogą być materialne lub niematerialne.

Zasoby materialne obejmują: aktywa rzeczowe, takie jak zasoby finansowe i zasoby ludzkie, w tym nieruchomości, surowce, maszyny, zakłady, zapasy, marki, patenty i znaki towarowe oraz gotówkę.
Zasoby niematerialne mogą być osadzone w procedurach lub praktykach organizacyjnych, takich jak reputacja organizacji, kultura, wiedza lub know-how, zgromadzone doświadczenie, relacje z klientami, dostawcami lub innymi kluczowymi interesariuszami.

Zasoby i możliwości mogą być również wewnątrzorganizacyjne lub międzyorganizacyjne :

Podczas gdy uczeni RBV tradycyjnie koncentrowali się na zasobach i możliwościach wewnątrz organizacji, niektóre badania wskazują na znaczenie procedur międzyorganizacyjnych. Procedury między organizacjami i umiejętność zarządzania relacjami między organizacjami mogą poprawić wydajność. Takie możliwości współpracy są w szczególności wspierane przez możliwości projektowania kontraktów.


Zasoby są podzielone na dwa krytyczne założenia:

Heterogeniczność : to założenie, że każda firma ma inne umiejętności, możliwości, strukturę, zasoby i to sprawia, że ​​każda firma jest inna. Ze względu na różne formy zatrudnienia i wielkość zasobów, organizacje mogą projektować różne strategie promujące konkurencyjność na rynku.
Nieruchomy : Jest to założenie oparte na zasobach, które organizacja posiada, nie są mobilne, innymi słowy, przynajmniej w krótkim okresie, nie mogą być przenoszone z jednej firmy do drugiej. Firmy z trudem mogą uzyskać nieruchome zasoby swoich konkurentów, ponieważ zasoby te mają dla nich ważną wartość.

RBV i formułowanie strategii

Mówi się, że firmy posiadające zasób lub mieszankę zasobów, które są rzadkie wśród konkurentów, mają przewagę komparatywną. Ta przewaga komparatywna umożliwia firmom tworzenie ofert marketingowych, które albo (a) są postrzegane jako posiadające wyższą wartość, albo (b) mogą być wytwarzane po niższych kosztach. Dlatego przewaga komparatywna w zasobach może prowadzić do przewagi konkurencyjnej w pozycji rynkowej.

W ujęciu opartym na zasobach stratedzy wybierają strategię lub pozycję konkurencyjną, która najlepiej wykorzystuje wewnętrzne zasoby i możliwości w stosunku do możliwości zewnętrznych. Biorąc pod uwagę, że zasoby strategiczne reprezentują złożoną sieć wzajemnie powiązanych zasobów i możliwości, organizacje mogą zająć wiele możliwych pozycji konkurencyjnych. Chociaż uczeni debatują nad dokładnymi kategoriami stosowanych pozycji konkurencyjnych, w literaturze panuje ogólna zgoda co do tego, że pogląd oparty na zasobach jest znacznie bardziej elastyczny niż normatywne podejście Portera do formułowania strategii. Hooley i in. zaproponować następującą klasyfikację pozycji konkurencyjnych:

  • Pozycjonowanie cenowe
  • Pozycjonowanie jakości
  • Pozycjonowanie innowacji
  • Pozycjonowanie serwisu
  • Pozycjonowanie korzyści
  • Pozycjonowanie szyte na miarę (marketing indywidualny)

Oparte na wartościach spojrzenie na strategię

Oprócz widoków opartych na zasobach, widoki oparte na wartościach zapewniają dodatkowy sposób tworzenia organizacyjnych powiązań zarządzania między pracownikami w firmie, w oparciu o ich podstawowe wartości i przekonania.

Kroki prowadzące do spojrzenia na strategię opartego na wartościach są następujące:

  • Podstawowe wartości lub przekonania
  • Praktyki zarządzania projektami, które odzwierciedlają i ucieleśniają te wartości
  • Użyj ich, aby zbudować podstawowe możliwości
  • Wymyśl strategię, która jest zgodna z wartościami i wykorzystuje możliwości do konkurowania na nowe i nietypowe sposoby
  • Rola kierownictwa wyższego szczebla

Głównym powodem tych alternatywnych kroków w kierunku strategii jest zapewnienie metody, która koncentruje się na wartościach praktyk zarządzania, a nie tylko na strategii opartej na zasobach.

Krytyka

Szereg krytyki RBV było szeroko cytowanych i są one następujące:

  • RBV jest tautologią
  • Różne konfiguracje zasobów mogą generować taką samą wartość dla firm, a zatem nie stanowiłyby przewagi konkurencyjnej [ potrzebne źródło ]
  • W argumentacji rola rynków produktowych jest słabo rozwinięta
  • Teoria ma ograniczone implikacje nakazowe.

Inne krytyczne uwagi obejmują:

  • Nieuwzględnienie czynników związanych z zasobami; to znaczy założenie, że po prostu istnieją, zamiast krytycznego zbadania, w jaki sposób kluczowe zdolności są nabywane lub rozwijane.
  • Być może jest trudne (jeśli nie niemożliwe) znalezienie zasobu, który spełnia wszystkie kryteria VRIN Barneya. [ potrzebne źródło ]
  • Założenie, że firma może być rentowna na wysoce konkurencyjnym rynku, o ile może wykorzystywać korzystne zasoby, nie zawsze jest prawdziwe. Ignoruje czynniki zewnętrzne dotyczące całej branży; Należy również rozważyć analizę struktury przemysłu Portera .

Zobacz też

Dalsza lektura

Pobrano z „ https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Resource-based_view&oldid=1124103467 ”