Lojalny model biznesowy

Lojalny model biznesowy to model biznesowy stosowany w zarządzaniu strategicznym , w którym zasoby firmy są wykorzystywane w celu zwiększenia lojalności klientów i innych interesariuszy w oczekiwaniu, że cele korporacyjne zostaną osiągnięte lub przekroczone. Typowym przykładem tego typu modelu jest: jakość produktu lub usługi prowadzi do zadowolenia klienta , co prowadzi do lojalności klienta , co prowadzi do rentowności .

Model jakości usług

Model autorstwa Kaja Storbacka, Tore Strandvika i Christiana Grönroosa (1994), model jakości usług , jest bardziej szczegółowy niż podstawowy model biznesowy lojalności, ale prowadzi do tych samych wniosków. W nim zadowolenie klienta opiera się najpierw na niedawnym doświadczeniu produktu lub usługi. Ocena ta zależy od wcześniejszych oczekiwań dotyczących ogólnej jakości w porównaniu z rzeczywistymi wynikami. Jeśli ostatnie doświadczenia przekraczają wcześniejsze oczekiwania, zadowolenie klienta prawdopodobnie będzie wysokie. Zadowolenie klienta może być również wysokie nawet przy przeciętnej jakości wykonania, jeśli oczekiwania klienta są niskie lub jeśli wykonanie zapewnia wartość (to znaczy jest wycenione na niskim poziomie, aby odzwierciedlić przeciętną jakość). Podobnie klient może być niezadowolony ze spotkania z usługą i nadal postrzegać ogólną jakość jako dobrą. Dzieje się tak, gdy cena usługi wysokiej jakości jest bardzo wysoka, a transakcja zapewnia niewielką wartość.

Ten lojalny model biznesowy analizuje następnie siłę relacji biznesowej; proponuje, aby ta siła była określana przez poziom zadowolenia z ostatnich doświadczeń, ogólne postrzeganie jakości, zaangażowanie klienta w relacje i więzi między stronami. Mówi się, że klienci mają „strefę tolerancji” odpowiadającą zakresowi jakości usług od „ledwie wystarczającej” do „wyjątkowej”. Jedno rozczarowujące doświadczenie może nie osłabić znacząco siły relacji biznesowych, jeśli ogólne postrzeganie jakości przez klienta pozostaje wysokie, jeśli koszty zmiany są wysokie, jeśli istnieje niewiele zadowalających alternatyw, jeśli są zaangażowani w związek i jeśli istnieją więzi utrzymujące ich w związku. Istnienie tych więzi działa jak bariera wyjścia. Istnieje kilka typów więzi, w tym: więzi prawne (kontrakty), więzi technologiczne (wspólna technologia), więzi ekonomiczne (zależność), więzi wiedzy, więzi społeczne, więzi kulturowe lub etniczne, więzi ideologiczne, więzi psychologiczne, więzi geograficzne, więzi czasowe i planowaniu obligacji.

Następnie model ten bada związek między siłą relacji a lojalnością klientów. Lojalność klientów zależy od trzech czynników: siły relacji, postrzeganych alternatyw i krytycznych epizodów. Związek może się zakończyć, jeśli:

klient oddala się od obszaru obsługi firmy,
klient nie potrzebuje już produktów lub usług firmy,
pojawi się bardziej odpowiedni alternatywny dostawca,
siła związku osłabła,
firma źle radzi sobie z krytycznym epizodem,
niewytłumaczalnej zmiany ceny świadczonej usługi.

Ostatnim ogniwem modelu jest wpływ lojalności klientów na rentowność. Podstawowym założeniem wszystkich modeli lojalnościowych jest to, że utrzymanie dotychczasowych klientów jest tańsze niż pozyskanie nowych. Reichheld i Sasser (1990) twierdzą , że poprawa utrzymania klienta o 5% może spowodować wzrost rentowności od 25% do 85% (pod względem wartości bieżącej netto ), w zależności od branży. Jednak Carrol i Reichheld (1992) kwestionują te obliczenia, twierdząc, że wynikają one z błędnej analizy przekrojowej.

Według Buchanana i Gillesa (1990) zwiększona rentowność związana z utrzymaniem klienta występuje, ponieważ:

Koszt nabycia występuje tylko na początku relacji: im dłuższa relacja, tym niższy koszt zamortyzowany .
Koszty utrzymania konta spadają jako procent całkowitych kosztów (lub jako procent przychodów).
Klienci długoterminowi są mniej skłonni do zmiany dostawcy i mniej wrażliwi na cenę. Może to skutkować stabilnym wolumenem sprzedaży jednostkowej i wzrostem wolumenu sprzedaży.
Długoterminowi klienci mogą inicjować bezpłatne promocje i rekomendacje ustne .
Klienci długoterminowi są bardziej skłonni do zakupu produktów dodatkowych i wysokomarżowych produktów uzupełniających.
Klienci długoterminowi są zwykle zadowoleni ze swoich relacji z firmą i rzadziej przechodzą do konkurencji, co utrudnia wejście na rynek lub zdobycie przez konkurentów udziału w rynku.
Stali klienci są zwykle mniej kosztowni w obsłudze, ponieważ są zaznajomieni z procesami, wymagają mniej „edukacji” i są konsekwentni w składaniu zamówień.
Zwiększona retencja i lojalność klientów sprawia, że praca pracowników jest łatwiejsza i bardziej satysfakcjonująca. Z kolei szczęśliwi pracownicy przekładają się na wyższą satysfakcję klientów w pozytywnym kole .

Aby to ostatnie ogniwo mogło się utrzymać, związek musi przynosić zyski. Dążenie do utrzymania lojalności nierentownych klientów nie jest opłacalnym modelem biznesowym. Dlatego ważne jest, aby marketerzy oceniali rentowność każdego ze swoich klientów (lub typów klientów) i likwidowali te relacje, które nie przynoszą zysków. W tym celu porównuje się „koszty relacji” każdego klienta z „przychodami z relacji”. Przydatnym do tego obliczeniem jest wskaźnik koncentracji patronatu . Kalkulacja ta jest utrudniona przez trudność w alokacji kosztów do poszczególnych relacji oraz niejasność co do czynników wpływających na koszty relacji.

Rozszerzone modele

Cnotliwy krąg

do podstawowego modelu lojalności klientów dodali lojalność pracowniczą . Opracowali koncepcje „cyklu sukcesu” i „cyklu porażki”. W cyklu sukcesu inwestycja w zdolność pracowników do świadczenia najwyższej jakości usług klientom może być postrzegana jako „ koło sukcesu ”. Wysiłek włożony w selekcję i szkolenie pracowników oraz tworzenie kultury korporacyjnej , w której są upoważnieni, może prowadzić do zwiększenia satysfakcji pracowników i ich kompetencji. Prawdopodobnie spowoduje to lepsze świadczenie usług i satysfakcja klienta . To z kolei może zapewnić lojalność klientów , lepszy poziom sprzedaży i wyższe marże zysku . Część tych zysków można ponownie zainwestować w rozwój pracowników , inicjując w ten sposób kolejną iterację pozytywnego cyklu.

Fred Reichheld (1996) rozszerzył model biznesowy lojalności poza klientów i pracowników. Przyjrzał się korzyściom płynącym z pozyskania lojalności dostawców, pracowników, bankierów, klientów, dystrybutorów, akcjonariuszy i zarządu.

Duff i Einig (2015) rozszerzyli model na emitentów długu i agencje ratingowe, aby zbadać, jaką rolę odgrywa zaangażowanie w relacjach emitent-CRA.

Model łańcucha satysfakcji i zysków (SPC).

Łańcuch satysfakcji-zysku to model, który teoretycznie rozwija powiązania, a następnie umożliwia badaczom ich statystyczne przetestowanie dla firmy przy użyciu danych o klientach (zarówno z ankiet, jak i innych źródeł). Łańcuch satysfakcja-zysk został przetestowany w kontekście sektora bankowego, pokazując, że ulepszenia produktów i usług rzeczywiście były powiązane z postrzeganiem klientów, co prowadziło do korzystnych zachowań klientów, takich jak ponowne zakupy, oraz pożądanych wyników finansowych, takich jak zwiększona sprzedaż i rentowność. łańcuch zysków, jako metodologia zarządzania lojalnością klientów i rentownością firmy, ma również zastosowanie na rynkach business-to-business, niezależnie od tego, czy firma B2B sprzedaje towary i/lub usługi.

Łańcuch satysfakcji-zysku odnosi się do łańcucha efektów, w którym zwiększona wydajność w zakresie kluczowych atrybutów prowadzi do poprawy ogólnej satysfakcji, co z kolei wpływa na intencje i zachowania lojalnościowe. Wykazano, że zwiększona lojalność klientów wpływa na krótko- i długoterminowe wyniki finansowe, w tym sprzedaż, rentowność i cenę akcji. Niedawno niektóre badania pokazują, że zwłaszcza w kontekście usług, takich jak handel detaliczny i usługi finansowe, satysfakcja pracowników może odgrywać kluczową rolę w zwiększaniu lojalności klientów. Dzieje się tak, ponieważ zarówno satysfakcja klienta, jak i satysfakcja pracowników mogą się wzajemnie wzmacniać i promować większą lojalność klientów. Mówiąc dokładniej, dla danego poziomu ogólnej satysfakcji lojalność klientów jest nieproporcjonalnie silniejsza, gdy klienci postrzegają, że pracownicy są również zadowoleni.

Model SPC stał się podstawą wielu badań empirycznych wykazujących silny wpływ satysfakcji klienta na lojalność klientów. Badania wyraźnie pokazały, że jednym z najlepszych sposobów na zwiększenie lojalności klientów — mierzonej jako intencja ponownego zakupu i/lub zachowanie związane z ponownym zakupem — jest zwiększenie zadowolenia klienta (ogólnie bardziej zadowoleni klienci są bardziej lojalni). Chociaż związek jest pozytywny, badania pokazują, że istnieje wiele różnic:

1) Wpływ zadowolenia klientów na lojalność klientów może się różnić w zależności od danych demograficznych klientów i segmentów, tak że w niektórych grupach demograficznych i segmentach jest silniejszy niż w innych.

2) Wpływ zadowolenia i lojalności klientów oraz późniejsze wyniki finansowe firm mogą się różnić w zależności od branży. W szczególności czynniki takie jak branża towarów kontra usługi, stopień konkurencji lub koncentracji w branży, utylitarny lub hedoniczny charakter produktów oraz koszty zmiany klienta mogą wpływać na charakter (nieliniowość) i siłę związku między satysfakcją klienta i lojalności klientów.

3) Pomiar lojalności – szczególnie dla klientów jest wieloaspektowy. Lojalność klienta obejmuje różne wyniki — intencje i zachowania związane z ponownym zakupem, w tym ustne, reklamacje, udział w portfelu lub względny udział zakupów od jednej firmy w stosunku do całkowitych zakupów klienta oraz prawdopodobieństwo polecenia.

4) Na lojalność klientów ma wpływ nie tylko satysfakcja klientów, ale również satysfakcja pracowników. Lojalność klienta jest funkcją satysfakcji klienta. W wielu firmach, zwłaszcza w branżach zorientowanych na usługi, takich jak handel detaliczny, opieka zdrowotna, usługi finansowe, edukacja i hotelarstwo, poziom satysfakcji odczuwany przez pracowników pierwszej linii jest kluczowym elementem. Poziom zadowolenia pracowników wpływa na zadowolenie klientów, jak wykazano w szeroko zakrojonym badaniu menedżerów, pracowników pierwszej linii i klientów sklepu z artykułami budowlanymi w Europie: wyniki wykazały, że kierownicy mieli wpływ na ogólne zadowolenie z pracy pracowników pierwszej linii, co w z kolei wpłynęło na zadowolenie klientów, z którymi mieli kontakt. Co najbardziej zaskakujące, poziom lojalności klientów był znacznie wyższy wśród tych klientów, którzy sami byli bardziej zadowoleni, ale także wchodzili w interakcje z bardziej zadowolonymi pracownikami. Wysoce zadowoleni klienci, którzy mieli do czynienia ze stosunkowo mniej zadowolonymi pracownikami, byli stosunkowo mniej lojalni.

Model zaangażowania i lojalności

Podejście oparte na zaangażowaniu klienta w lojalność opiera się na założeniu, że klienci o większym zaangażowaniu w markę są również bardziej lojalni wobec marki . Wcześniejsze modele zaangażowania klienta konceptualizowały je jako konstrukt jednowymiarowy (np. Garbarino i Johnson 1999; Moorman i in. 1992). Niedawno uczeni opracowali pięciowymiarową skalę do pomiaru zaangażowania klientów i powiązania go z lojalnością klientów. Pięć wymiarów zaangażowania obejmuje:

Zaangażowanie afektywne
Zaangażowanie normatywne
Zaangażowanie gospodarcze
Wymuszone zaangażowanie
Nawykowe zaangażowanie

Zbieranie danych

Zazwyczaj dane lojalnościowe są gromadzone za pomocą wieloelementowych skal pomiarowych, którymi zarządza się w kwestionariuszach przez dostawców oprogramowania, takich jak Confirmit, Medallia i Satmetrix . Jednak inne podejścia czasami wydają się bardziej opłacalne, jeśli menedżerowie chcą poznać zakres lojalności całej hurtowni danych. Podejście to opisano w Buckinx, Verstraeten i Van den Poel (2006).

Wszystkie historyczne trendy dla różnych segmentacji i ich standardu życia mogą być również bardzo pomocne w opracowaniu strategii utrzymania klienta. Styl życia jest również bardzo potężnym narzędziem, które można wykorzystać do lepszego utrzymania klienta i lepszego poznania jego potrzeb.

Zobacz też

Notatki

Buchanan, R. i Gilles, C. (1990) „Relacje zarządzane przez wartość: klucz do utrzymania klienta i rentowności”, European Management Journal , tom 8, nr 4, 1990.
Buckinx W., Geert Verstraeten i Dirk Van den Poel (2007), „ Przewidywanie lojalności klientów za pomocą wewnętrznej bazy danych transakcyjnych ”, „ Systemy eksperckie z aplikacjami” , 32 (1).
Carrol, P. i Reichheld, F. (1992) „Błąd utrzymania klienta”, Journal of Retail Banking , tom 13, nr 4, 1992.
Dawkins, P. and Reichheld, F. (1990) „Utrzymanie klienta jako broń konkurencyjna”, Directors and Boards , tom 14, nr 4, 1990.
Duff i Einig (2015) „Emitent długu - relacje z agencjami ratingowymi i trójca troski: empiryczne studium roli zaangażowania”, Journal of Business Ethics , tom 129, nr 3, s. 553–569.
Fornell, C. i Wernerfet, B. (1987) „Obronna strategia marketingowa poprzez zarządzanie reklamacjami klientów: analiza teoretyczna”, Journal of Marketing
Meili, Aleksander. (2022) „Ocena programu lojalnościowego: ocena programów lojalnościowych klientów oparta na KPI”, https://doi.org/10.5281/zenodo.6521984 HWZ Working Paper Series , Zurych, 2022.
Moloney, Chris X. (2006) „Zdobycie lojalności klienta: najlepsze narzędzia, techniki i praktyki” Warsztaty AMA. różne rozpowszechniane materiały związane z wydarzeniem (wydarzeniami). San Diego, 2006.
Reichheld, F. (1996) Efekt lojalności , Harvard Business School Press, Boston, 1996.
Reichheld, F. i Sasser, W. (1990) „Zero odchyleń: jakość przychodzi do usług”, http://hbr.org/1990/09/zero-defections-quality-comes-to-services/ar/1 Harvard Business Review , wrzesień-październik 1990, s. 105–111.
Schlesinger, L. i Heskett, J. (1991) „Przerwanie cyklu awarii w służbie”, Sloan Management Review , wiosna 1991, s. 17–28.
Stieb, James A. (2006) „Oczyszczanie trudności egoizmu z lojalnością”, Journal of Business Ethics , tom 63, nr 1.