Motywacja służby publicznej

Motywacja do służby publicznej ( PSM ) jest atrybutem zatrudnienia w rządzie i organizacjach pozarządowych ( NGO ), który wyjaśnia, dlaczego jednostki pragną służyć społeczeństwu i łączyć swoje osobiste działania z ogólnym interesem publicznym. Zrozumienie teorii i praktyki PSM jest ważne przy określaniu motywacji jednostek, które wybierają karierę w sektorze rządowym i non-profit, pomimo potencjału bardziej lukratywnych karier w sektorze prywatnym.

Wspólne modele

Jak wykorzystywana jest motywacja do służby publicznej (PSM).

PSM pomaga pracownikom w pełni wykorzystać ich doświadczenie zawodowe i szybko ewoluuje, aby skutecznie pracować nad celami pracowników i potrzebami organizacji. Wysiłki mające na celu zarządzanie zachowaniem pracowników w organizacjach rządowych poprzez skupianie się na nagrodach finansowych mogą nie przynieść oczekiwanego efektu i mogą potencjalnie mieć negatywny wpływ na motywację i wyniki pracowników, ponieważ osoby pracujące w sektorze publicznym zwykle nie są motywowane przez korzyści finansowe. Według Perry'ego PSM w dzisiejszym społeczeństwie bardziej polega na skupieniu się na zaangażowaniu pracowników w organizację niż na korzyściach płynących z wyższego wynagrodzenia. Jednym ze sposobów pomiaru wydajności PSM jest wydajność zespołu, która zachęca jednostki do angażowania się w zachowania, które są najlepsze dla sukcesu i produktywności zespołu. Wydajność można mierzyć w różnych kategoriach, a różne wyniki można wykorzystać, aby pomóc organizacji wyznaczyć cele i zinterpretować wyniki w celu ulepszenia technik motywacyjnych. Jednym z obszarów lub aspektów zarządzania, który w dużej mierze opiera się na motywacji, jest sytuacja, w której organizacja lub firma określa sposób dystrybucji nagród dla pracowników. Gottfredson podkreślił, że nagrody mogą być najważniejszym narzędziem liderów biznesu do koordynowania i motywowania członków zespołu, ponieważ nagrody mogą mieć charakter pieniężny lub promocyjny, ale motywacja odgrywa kluczową rolę w tym, jak ciężko pracownicy będą pracować, aby otrzymać nagrody.

Skala motywacji do służby publicznej Perry'ego

Motywacja w służbie publicznej służy do przedstawienia ogółowi społeczeństwa pojęcia, co motywuje jednostki do wybierania ścieżek kariery w sektorze publicznym, a nie prywatnym. Wcześniejsze badania podkreślały, że na PSM miały wpływ różne czynniki społeczne i polityczne, które ostatecznie skłaniają pracowników do zainteresowania się sektorem publicznym. Historia i koncepcja motywacji do służby publicznej była badana przez autorów, którzy przyczynili się do zrozumienia samej praktyki, takich jak Perry i Wise, którzy ukuli termin PSM w 1990 r., Oraz innych polityków, takich jak Woodrow Wilson, który założył dziedzinę administracji publicznej . Perry i Wise stwierdzili, że na PSM często wpływają różne czynniki społeczne, polityczne i instytucjonalne, a brak rozpoznania przez organizację motywacji jej pracowników może prowadzić do zniechęcenia takich osób do sektora publicznego.

Misja Walencja

Misja Valence może być postrzegana jako postrzeganie przez pracownika atrakcyjności lub znaczenia celu organizacji lub wkładu społecznego. Mission Valence to koncepcja sformułowana przez Raineya i Steinbauera w 1999 roku, która służy lepszemu zrozumieniu tego, co zmusza pracownika do przestrzegania i osiągania celów w ich organizacji. Mission Valence zwiększa satysfakcję, której jednostka doświadcza lub oczekuje, że otrzyma z realizacji misji organizacji, a to z kolei ma „potencjał wpływania na zdolność organizacji do rekrutacji, zatrzymywania i motywowania pracowników”. Ostatecznie powiązanie misji organizacji z wartościami i cechami pracownika może zwiększyć potencjalne efekty PSM, gdy członkowie organizacji zaangażują się w jej sukces. Rainey i Steinbauer przypisują wartość misji zwiększaniu satysfakcji pracownika, gdy misja lub cel organizacji zostanie osiągnięty, dając w ten sposób pracodawcy możliwość motywowania swoich pracowników i dążenia do ich zatrzymania. Pragnąc pomagać innym, pracownicy publiczni częściej szukają pracy w organizacji publicznej, ponieważ szczególna misja tej organizacji często jest zgodna z ich osobistymi wartościami. Wcześniejsze badania wzmacniają pogląd, że przywództwo wraz ze skutecznym zarządzaniem może zwiększyć wartość misji pracowników poprzez jego zdolność do promowania motywacji do służby publicznej.

Przywództwo transformacyjne

Przywództwo transformacyjne odchodzi od tradycyjnej perspektywy zarządzania, która opiera się na interesie własnym i wymianie nagród za pozytywne wyniki, i zamiast tego proponuje ideologię przywództwa opartego na wartościach, aby inspirować, a tym samym motywować pracowników. Chociaż przywództwo oparte na wartościach nie jest nowością w zarządzaniu publicznym, ważne jest, aby zrozumieć ewolucję sposobu, w jaki pracodawcy komunikują wizję celu organizacji swoim pracownikom. Przywództwo transformacyjne może motywować pracowników, odwołując się do ich ideałów i wartości moralnych, co z kolei prowadzi do bardziej efektywnego i znaczącego środowiska pracy. Liderzy transformacyjni tworzą wspólną wartość organizacyjną poprzez „inspirującą komunikację, stałe praktyki, wyznaczanie znaczących celów i wyznaczanie znaczącej pracy”. Paarlberg i Lavigna twierdzą, że powiązanie transformacyjnego przywództwa i motywacji służb publicznych ze strategiami zarządzania zasobami ludzkimi nie poprawi radykalnie wyników w miejscu pracy, ale raczej stopniowo zmieni praktyki zarządzania, aby uzyskać najlepsze wyniki organizacyjne i lepiej motywować pracowników sektora publicznego.

Rola organizacji w promowaniu PSM

Oddziaływanie instytucji organizacyjnych może mieć pozytywne lub negatywne konsekwencje dla postawy motywacyjnej pracowników. Według Perry'ego i Wise'a, których teorie przyczyniły się do zrozumienia trwającego związku między ogólną motywacją jednostki a interesem publicznym, dostarczyły powszechnie akceptowanej definicji PSM jako „predyspozycji jednostki do reagowania na motywy zakorzenione głównie lub wyłącznie w instytucjach i organizacjach publicznych”. ”. Zgodnie z tą definicją organizacje mają obowiązek i odpowiedzialność za tworzenie środowiska, które pozwala pracownikom czuć się tak, jakby byli w stanie przyczynić się do ogólnego dobra publicznego i osiągnąć swoje cele. Różni uczeni i badacze podkreślają rolę organizacji jako ważnego aspektu PSM i wskazują kilka czynników, z którymi regularnie spotykają się pracownicy, które mogą promować lub utrudniać PSM. Perry i Wise określają te czynniki organizacji, które wpływają na PSM, aby uwzględnić w organizacji kulturę, która może być negatywnie kojarzona z PSM, ponieważ kultury hierarchiczne mają tendencję do podkreślania opartej na regułach kontroli pracowników i biurokratycznej osobowości, pracowników doświadczających biurokracji, którzy często charakteryzują się z niższymi poziomami PSM, ponieważ biurokracja obejmuje przepisy, przepisy i procedury, które pozostają w mocy i wiążą się z obowiązkiem przestrzegania przepisów, ale nie wspierają uzasadnionych celów, którym przepisy miały służyć. Pracownicy, którzy mieli niższy poziom satysfakcji z pracy, byli bardziej skłonni do tolerowania biurokracji niż pracownicy o wyższym poziomie PSM, którzy byli sfrustrowani ograniczeniami wynikającymi z takich ograniczeń. Poziom wykształcenia członków organizacji podobno miał pozytywny związek z ogólnym poziomem PSM jednostki. Wright, Pandey i Moynihan podkreślają, że bardzo ważne jest, aby liderzy organizacyjni rozumieli różne czynniki wpływające na PSM, aby pomóc pracownikom osiągnąć ich cele w organizacji i zapewnić lepsze środowisko pracy.

Studia

Pola

Pierwsi autorzy zajmujący się administracją publiczną opisali różnice między pracownikami publicznymi i prywatnymi oraz obawy dotyczące motywowania pracowników sektora publicznego. Paul Van Riper opisał ten problem w swojej historii amerykańskiego służby cywilnej z 1952 roku . Nawet Woodrowa Wilsona z 1887 r., który zapoczątkował dziedzinę administracji publicznej, wyrażał zaniepokojenie wynikami urzędników służby cywilnej. Wiele prac Maxa Webera poświęconych biurokracji skupiało się na podobnych kwestiach. The Forest Ranger Kaufmana przedstawił ideę kultura organizacyjna charakterystyczna dla pracowników rządowych w latach 60. XX wieku, która znacząco przyczyniła się do rozwoju kierunku studiów.

Sformułowanie

Koncepcja motywacji służby publicznej została sformalizowana pod koniec lat 70. i na początku lat 80. przez takich autorów jak Buchanan, Mosher, Perry, Porter i Rainey; ale termin ten został oficjalnie wymyślony przez Perry'ego i Wise'a w 1990 roku. Od tego czasu PSM zyskało międzynarodowe znaczenie dzięki różnym uczonym i badaczom. PSM różni się w zależności od pracownika, co utrudnia uogólnienie motywacji każdej osoby pracującej w sektorze publicznym. Badania Homberga, McCarthy'ego i Tabvumy przypisują PSM pozytywny wpływ na zadowolenie z pracy w sektorze publicznym, ponieważ zatrudnienie publiczne pomaga zaspokoić prospołeczne potrzeby jednostek. Poprzedni autorzy, którzy są zaznajomieni z czynnikami motywacyjnymi związanymi z sektorem publicznym, sugerują, że wielu pracowników ma tendencję do charakteryzowania się prospołecznymi tożsamościami, takimi jak opiekuńczość i współczucie. Badacze teorii motywacji i zarządzania podkreślają, że jednostki zrobią wszystko, aby ich koledzy i współpracownicy postrzegali ich jako „moralnych” lub dobrych, więc znalezienie prospołecznych sposobów motywowania jednostek może być korzystne.

Crewson argumentował, że reagujący i oszczędny rząd powinien uznać, że brak właściwego zrozumienia motywacji pracowników publicznych może mieć niepożądane skutki krótkoterminowe, takie jak niska wydajność pracy, co może prowadzić do skutków długoterminowych, takich jak trwałe przesunięcie służby publicznej etyczny.

Rosenblatt zauważył, że istnieje zaskakujący związek między PSM a motywacją. Po uważnej obserwacji pracowników w sekcji publicznej materiał wykazał, że kiedy PSM zachęca jednostki, może to zapoczątkować innowacyjność. Kiedy pracownicy są nagradzani za wcześniejsze osiągnięcia w miejscu pracy, są zmotywowani do robienia jeszcze więcej, chociaż ta motywacja niekoniecznie pochodzi z prawdziwego miejsca, a zamiast tego wynika z chęci otrzymania większej nagrody. Rosenblatt potwierdza pogląd, że jednostki nie powinny przejmować się tym, jaka może być ich siła napędowa, niezależnie od tego, czy dokonują osiągnięć, ponieważ chcą być innowacyjne, czy dlatego, że chcą otrzymać premię, cel ostatecznie uświęca środki.

czynniki

Mann przeprowadził badanie wśród pracowników non-profit i doszedł do wniosku, że chociaż istnieje dychotomia w sektorze publicznym i prywatnym, jeśli pracownik pracuje dla organizacji non-profit, byłby zadowolony niezależnie od PSM, czy nie. Powodem tego zachowania jest to, że pracownicy, którzy pracują dla organizacji non-profit, mają już pasję do pracy, którą wykonują. Według badań Manna, nawet gdyby osoby te nie otrzymały wynagrodzenia, następnego dnia wracałyby do pracy i pracowały równie ciężko, ponieważ mają wewnętrzną motywację, której nie trzeba uzewnętrzniać.

Dotychczasowi uczeni i badacze ostrzegają, że na PSM mogą wpływać również czynniki negatywne, takie jak zinstytucjonalizowane wartości, rutynizacja zachowań i sceptycyzm co do wartości skuteczności danej biurokracji w promowaniu dobra publicznego. Downs i Niskanen zbadali również maksymalizację budżetu i „budowanie imperium”.

Krytyka i alternatywy

Praktyki przywódcze

Misja, cele i cele agencji mogą pomóc poprawić wydajność i motywację pracowników. Wielu pracowników zatrudnionych w sektorze publicznym i organizacjach non-profit nie otrzymuje wysokich wynagrodzeń. Ważne jest, aby organizacja motywowała swoich pracowników i dostosowywała ich wartości i cechy charakterystyczne do misji i wartości agencji, zamiast narażać pracowników na stresujące i wrogie środowisko pracy motywowane korzyściami finansowymi. Praktyki przywódcze powinny podkreślać dla pracowników znaczenie motywacji i zaangażowania, które mogą ostatecznie pomóc agencji lub organizacji w procesie zatrudniania i zatrzymywania, jeśli są świadomi motywów swoich pracowników.

Działanie powierzchniowe

Badania różnych badaczy wiążą motywację jednostki z indywidualnym poziomem stresu i niezadowolenia z pracy. Czynniki te mogą prowadzić do działania powierzchownego, które charakteryzuje się dostosowywaniem obserwowalnych ekspresji emocjonalnych w celu zamaskowania prawdziwych uczuć, udawaniem odczuwania pożądanej emocji i udawaniem okazywania emocji. Trudno ocenić motywację każdej osoby pracującej w sektorze publicznym, gdy przedstawia fałszywą osobowość. Reprezentowanie agencji lub organizacji w sektorze publicznym często wymaga wykazania się i działania w określonym zachowaniu i postawie. Takie zachowanie często prowadzi do działania powierzchniowego.

Emocjonalna praca

Czynniki sytuacyjne, takie jak częstotliwość interakcji z klientami, czas trwania takich interakcji, obszary kariery, wrogość klientów i oczekiwania organizacji, mogą przyczynić się do pracy emocjonalnej . Praca emocjonalna to zachowanie lub okazywanie określonych emocji i zachowań w ramach wykonywanego zawodu. Pracownicy są stale pod wpływem interakcji pomiędzy innymi pracownikami i klientami. Wielu obywateli oczekuje pewnego poziomu satysfakcji ze strony władz na każdym szczeblu, co często nakłada na pracownika ogromną presję, aby spełnić te oczekiwania, a pracownik z kolei często spotyka się z reakcją i ostrą krytyką, gdy obywatele czują, że nie są usatysfakcjonowani.

Stosunek pracy

Jeśli pracownik znajdzie się we wrogim, stresującym środowisku pracy, może to zniechęcić do motywacji i przeciwdziałać produktywności, co ostatecznie może wpłynąć na cele i oczekiwania poszczególnych osób oraz zakłócić równowagę w miejscu pracy. Motywacja wynika z chęci zaspokojenia potrzeb jednostki w zakresie automatyzacji, bezpośredniej komunikacji między pracownikami oraz włączenia aspołecznego. Otwarte podejście w miejscu pracy może pomóc nowym, mniej doświadczonym pracownikom poczuć poczucie zaangażowania i wartości, co ostatecznie zwiększa ich motywację do odniesienia sukcesu i kontynuowania pracy w organizacji oraz walki o jej sukces. Ponieważ wciąż zachodzą zmiany pokoleniowe, a pracownicy sektora publicznego zmieniają stanowiska, niezwykle ważne jest zrozumienie, w jaki sposób można poprawić stosunki pracy, aby zwiększyć motywację do służby publicznej. Pracownicy organizacji non-profit stają się coraz bardziej podobni do pracowników publicznych w oparciu o aspekty motywacyjne, takie jak nagrody wewnętrzne.

Zobacz też

Uwagi i odniesienia