Planowanie interaktywne

Planowanie interaktywne to koncepcja opracowana przez Russella L. Ackoffa , amerykańskiego teoretyka, wczesnego orędownika badań operacyjnych i uznawanego za pioniera myślenia systemowego. Interaktywne planowanie przekazuje ideę, że aby osiągnąć pożądaną przyszłość, należy stworzyć pożądaną teraźniejszość oraz stworzyć sposoby i środki, aby ją przypominać. Jedną z jego unikalnych cech jest to, że rozwój powinien być zorientowany na ideał. Planowanie interaktywne różni się od innych rodzajów planowania, takich jak planowanie reaktywne , planowanie nieaktywne i planowanie preaktywne.

Dzieje się tak, ponieważ planowanie interaktywne koncentruje się na myśleniu systemowym i „opiera się na przekonaniu, że przyszłość organizacji zależy co najmniej w takim samym stopniu od tego, co robi ona od czasu do czasu, jak i od tego, co się z nią robi”. Organizacja będzie wtedy kreować swoją przyszłość poprzez ciągłe zmniejszanie luki między swoim obecnym stanem a pożądanym obecnym stanem. Ogólny wynik podejścia opartego na przypadkach przeprowadzonego przez Haftora sugeruje, że IP jest potężną metodologią w kierowaniu rozwojem organizacji.

Planowanie interaktywne (IP) to procedura określająca, jak rozwijać i zarządzać systemami społecznymi, np. organizacjami, niezależnie od tego, czy są to organizacje biznesowe, czy jakiekolwiek inne. Ackoff (1981) wyraża intencje IP w następujący sposób: „Celem interaktywnego planowania jest skuteczne dążenie do wyidealizowanego stanu. Stan jest sformułowany jako projekt tego systemu, którym interesariusze obecnego systemu zastąpiliby go, gdyby chcieli mieli do tego swobodę. Taki system powinien być wykonalny technologicznie i operacyjnie, a także powinien zapewniać systemowi zdolność do szybkiego i skutecznego uczenia się i adaptacji.

Planowanie interaktywne promuje kontrolę demokratyczną, umożliwiając i ułatwiając aktywny udział różnych interesariuszy w konceptualizacji i formułowaniu programów, projektów, strategii i technik. Ta wzmacniająca zmiana pozwala interesariuszom stać się zaangażowanymi, zaangażowanymi i ugruntowanymi decydentami. Zatem planowanie interaktywne, według Zeynep Ocak, „poszerza koncepcję uczestników na temat tego, co jest możliwe i ujawnia, że ​​największymi przeszkodami w osiągnięciu najbardziej pożądanej przyszłości są często ograniczenia narzucone przez samych siebie””

Interaktywne planowanie promuje również własność, a tym samym umożliwia aktywne zaangażowanie interesariuszy. Pomaga odwzorować obecną sytuację organizacji w stosunku do jej pożądanego stanu w przyszłości. Jako takie, interaktywne planowanie umożliwia organizacji i jej członkom refleksyjność i samokrytykę w procesie rozwoju i stawania się. Ten „interaktywny i interpretacyjny proces” jest istotą „planowania opartego na współpracy”.

Ta metoda sprawia, że ​​sam plan jest niezbędnym zasobem organizacji ze względu na jego ugruntowanie i zgodność z elementami składowymi organizacji, a mianowicie między innymi z jej polityką, kapitałem ludzkim, technologiami i zasobami finansowymi. Jako żywy dokument służy jako wbudowany mechanizm do nawiązywania dialogu i dyskusji między wewnętrznymi i zewnętrznymi interesariuszami organizacji. Interaktywne planowanie ma na celu „ułatwienie wymiany wiedzy między zainteresowanymi stronami, budowanie konsensusu między nimi oraz procesy grupowego uczenia się”.

To oparte na współpracy podejście w planowaniu ujmuje problemy jako wzajemnie powiązane rzeczywistości, a zatem nie są one postrzegane jako wzajemnie się wykluczające. Biorąc pod uwagę silny wpływ Myślenia Systemowego na planowanie interaktywne, problemy są postrzegane w całości iw kontekście ich konkretnych szczegółów w odniesieniu do środowiska społecznego, w którym się znajdują.

Planowanie interaktywne ma trzy unikalne cechy:

1. Interaktywne planowanie działa wstecz, od miejsca, w którym organizacja chce się teraz znajdować, do miejsca, w którym się obecnie znajduje .
2. Interaktywne planowanie jest ciągłe; nie uruchamia się i nie zatrzymuje.
3. Planowanie interaktywne umożliwia zaangażowanie interesariuszy organizacji w proces planowania.

Interaktywne planowanie składa się z sześciu faz, podzielonych na dwie części: Idealizację i Realizację.

Idealizacja

Formułowanie bałaganu

Jest to proces zrozumienia aktualnego stanu organizacji, możliwości i zmian niezbędnych do doskonalenia. Aby właściwie rozpocząć formułowanie bałaganu , należy włożyć duży wysiłek w zrozumienie i poznanie aktualnego stanu organizacji i jej otoczenia. Można to nazwać „stanem organizacji lub analizą sytuacyjną”. Formułowanie bałaganu poprzez zrozumienie stanu organizacji i stworzenie projekcji odniesienia umożliwi organizacji „kontrolowanie lub wpływanie” na jej przyszłość. Zasadniczo obejmuje to dogłębną ocenę sytuacji. Ta faza polega na kompleksowym zrozumieniu organizacji z możliwych czynników, które wpływają na jej funkcjonowanie, wpływają na jej skuteczność i efektywność oraz wpływają na jej przyszły kierunek. Według Ackoffa w przeszłości analiza sytuacji polegała na identyfikowaniu indywidualnych problemów stojących przed organizacją i klasyfikowaniu tych problemów jako zagrożeń i szans, ustalaniu ich priorytetów, a następnie koncentrowaniu się na planowaniu w sposób odzwierciedlający priorytety ustalone dla tych elementów. W latach siedemdziesiątych planiści zaczęli zdawać sobie sprawę, że rzeczywistość nie składa się z zestawów niezależnych problemów, ale z systemu wzajemnie oddziałujących problemów. Dlatego też, zajmując się każdym problemem osobno, ignorujemy fakt, że rozwiązanie tego problemu będzie wchodzić w interakcje z innymi problemami. Konieczne stało się więc znalezienie sposobu formułowania rzeczywistości jako systemu, a nie zbioru niezależnych problemów. My nazwać taki system „bałaganem”. Jedną z cech planowania interaktywnego jest metodologia formułowania bałaganu i traktowania go poprzez projektowanie.

Istnieją cztery elementy formułowania „bałaganu” podczas procesu planowania interaktywnego:

1. Analiza systemów,
2. Analiza przeszkód,
3. Projekcja odniesienia i
4. Scenariusz referencyjny.

Stan Organizacji (tj. Analiza Systemów ) zawiera szczegółowy opis tego, czym aktualnie zajmuje się organizacja. Można to zilustrować schematami blokowymi; identyfikacja zasad i zwyczajów praktykowanych przez organizację; ujawnianie wewnętrznych i zewnętrznych konfliktów, które mają wpływ na wyniki organizacji; oraz identyfikowanie trendów, które mogłyby wpłynąć na wydajność organizacji, gdyby kontynuowała ten sam wzorzec zachowań, nie dostosowując się do ciągłych zmian w otoczeniu.

Postęp organizacji może być utrudniony lub zakłócony przez rozbieżności, a także obecne konflikty, co jest tematem analizy przeszkód . Mogą to być konflikty między poszczególnymi członkami organizacji, dostępność zasobów lub inne istniejące konflikty.

Rozpoczynając analizę bieżącego funkcjonowania systemu (Stan Organizacji), elementy hamujące postęp stają się ewidentnie widoczne w tworzeniu projekcji referencyjnej.

Projekcja referencyjna to projekcja przyszłości organizacji oparta na dwóch fałszywych założeniach:

1. Nie będzie żadnych zmian w zachowaniu organizacji.
2. Odpowiednia przyszłość przewidywana przez organizację jest kompletna i poprawna.

Projekcja odniesienia powinna być tworzona na podstawie krytycznych czynników sukcesu organizacji, które doprowadzą do jej zniszczenia w przewidywanej przyszłości. Ta metoda analizy ( projekcja referencyjna ) doprowadzi do tego, „jak i dlaczego organizacja zniszczy samą siebie”. Krytyczne czynniki sukcesu mogą obejmować wydatki organizacji, przychody , zwrot z inwestycji oraz zapisy dotyczące bezpieczeństwa. We wszystkich przypadkach projekcja referencyjna powinna wystarczająco ilustrować przyszłość organizacji, gdyby nie zmieniła ona swojego zachowania. W tym sensie projekcja referencyjna zapewnia środki do identyfikacji potencjalnie ograniczających strategii biznesowych i sugeruje sposoby uniknięcia poważnych niepowodzeń w przyszłości.

Implikacje wywodzące się z analizy systemów, analizy przeszkód i połączonych projekcji referencyjnych są zawarte w scenariuszu referencyjnym ; dla członków organizacji, aby zrozumieli konsekwencje przewidywane w organizacji i współpracowali przy tworzeniu niezbędnych zmian.

Kończy planowanie

Jest to proces definiowania tego, czym organizacja chce być w obecnym stanie, oraz identyfikowania luk między pożądaną teraźniejszością a aktualnymi projekcjami odniesienia organizacji. Proces ten osiąga się poprzez dokładne określenie, czego oczekuje organizacja. W organizacji trzy określone rodzaje celów to ideały, cele i cele. Ma to na celu określenie stanu końcowego, do którego należy dążyć.

1. Do ideałów, takich jak pewne granice we wzorach matematycznych, można zbliżać się w nieskończoność, ale nigdy nie można ich osiągnąć. W ten sposób można osiągnąć luki między obecnym stanem organizacji a ideałem.
2. Cele są rodzajem celów, które można osiągnąć tylko na dłuższą metę.
3. Cele są rodzajem celów, które można osiągnąć tylko w krótkim okresie.

Planowanie końcówek składa się z trzech elementów:

1. Wyidealizowany projekt: idealny projekt opracowany przez projektantów organizacyjnych, który jest wykonalny, wykonalny, plastyczny, adaptowalny, kontrolowany i dostępny do ulepszeń
2. Projektowanie Systemów Zarządzania
3. Projekt organizacyjny

Identyfikacja uczestników Ends Planning wymaga, aby składały się one z osób zaangażowanych w projekt/program, „zróżnicowanych pod względem myśli i płci”, „zdolnych do myślenia nieszablonowego” i doceniających rolę badań i rozwoju ( R&D) w rozwoju organizacji.

Wdrażanie i kontrola metodologii planowania interaktywnego

Od Ocaka (2015), Interaktywna Metodologia Planowania obejmuje identyfikację Pięciu Kluczowych Czynników, które mogą znacząco wpłynąć na powodzenie wdrożenia przeprojektowania nowego systemu. Ta faza identyfikuje odpowiedzialność za to, co, kiedy, gdzie i jak sprawi, że przeprojektowanie nowego systemu stanie się realizacją.

1. Czynnik ludzki jest jednym z ważnych aspektów zapewniających sukces w procesie interaktywnego planowania. To uznanie dla osób zaangażowanych w realizację wyidealizowanego przeprojektowania systemu.
2. Organisational Factor uznaje fakt, że dokonanie zmiany w organizacji wymagałoby wsparcia kierownictwa na wszystkich poziomach. Oznacza to, że w całym procesie planowania interaktywnego kierownictwo powinno być zaangażowane i zaangażowane w partycypację.
3. Work Factor sugeruje, że każda zmiana w sposobie pracy ludzi wymagałaby wysiłku ciągłej interakcji z ludźmi, aby utrzymać całą organizację na pokładzie. Zapewni to nie tylko powodzenie przeprojektowania systemu, ale także da możliwości ulepszeń, które doprowadzą do wzmocnienia planu.
4. Czynnik technologiczny jest ważnym narzędziem, które można wykorzystać do komunikowania lub dostosowywania inicjatyw planu. Platformy internetowe wyzwalają współpracę i zapewniają zorganizowany sposób rozpowszechniania informacji.
5. Współczynnik zaangażowania odróżnia ludzi od organizacji, którzy są zaangażowani w sprawę i tych, którzy są po prostu zgodni. Czynnik ten sugeruje, że w zasadzie wszystkie osoby zaangażowane w proces planowania interaktywnego mogą mieć wpływ na sposób realizacji planu.

Według Ocaka (2015) tę ostatnią fazę interaktywnej metodologii planowania można scharakteryzować za pomocą kontroli projektowych podczas wdrażania i aktywacji. Kluczowe zadania powinny być określone w czasie i przypisane do określonej grupy roboczej. Zadania te można określić w kategoriach czynności do wykonania i metody ich wykonania. Regularna aktualizacja tych zadań jest konieczna, aby zapewnić ruch i odpowiednio pokonywać pojawiające się przeszkody. Wszystko to może zapewnić skuteczną aktywację interaktywnego procesu planowania.

Ocena metodologii planowania interaktywnego

Eriksson (2007) w Giannaris (2011) dokonał oceny empirycznej przydatności IP w rozwoju działu medycznego w firmie farmaceutycznej. Również tym razem opracował piętnaście kroków „w zakresie [...] Postulatów Planowania Interaktywnego, [które] posłużyły jako przewodnik do rzeczywistego wykorzystania [Planowania Interaktywnego] […], a także [służyły] jako kryteria jego oceny” (s. 4)

Realizacja

Oznacza Planowanie

Jest to proces określania, co należy zrobić, aby zlikwidować luki między pożądaną teraźniejszością a aktualnymi wzorcowymi projekcjami organizacji. Główny cel planowania środków polega na określeniu, w jaki sposób luki mają zostać zlikwidowane lub zmniejszone, co dostarczy instrukcji potrzebnych do ich zamknięcia lub zmniejszenia. Środki przybierają różne formy, w zależności od złożoności luk. Rodzaje środków obejmują: akty, kierunki działań lub procedury, praktyki, procesy, projekty, programy i polityki. Jeśli w planowaniu końcowym chodzi o „co”, oznacza to, że w planowaniu chodzi o „jak”. Ta faza ma na celu otwarcie debaty na temat czynników umożliwiających osiągnięcie celów oraz podejścia, które należy przyjąć, aby pomyślnie zrealizować program.

Scenariusz referencyjny koreluje się z wyidealizowanym projektem w celu ustalenia procesu wypełniania luk (poprzez rozwiązanie, rozwiązanie lub rozgrzeszenie). Kłopoty zawsze istnieją, a zapewnienie mechanizmu kontroli oraz systemu monitorowania może wesprzeć ten proces. Ustanowienie zróżnicowanego sposobu radzenia sobie z lukami przedstawionymi w scenariuszu referencyjnym i wyidealizowanym projekcie będzie wymagało przyjrzenia się sposobowi, w jaki zmienne przeszkody wchodzą w interakcje i uzyskiwane wyniki.

Planowanie zasobów

Jest to proces określania, jakie zasoby są potrzebne, kiedy będą potrzebne i co zrobić w przypadku niedoborów/nadmiarów. Planowanie zasobów w dużej mierze opiera się na planowaniu środków, ponieważ zapewnia podstawę do określenia, ile zasobów jest nieuchronnie potrzebnych. Zazwyczaj na etapie planowania zasobów interaktywnego planowania koncentruje się na pięciu typach zasobów: pieniądzach, dobrach inwestycyjnych, ludziach, materiałach eksploatacyjnych i danych. W przypadku każdego rodzaju zasobów należy odpowiedzieć na następujące pytania:

• Ile będzie potrzebne, gdzie i kiedy?
• Ile będzie dostępnych w wymaganym czasie i miejscu?
• Jak traktować każdy niedobór lub nadmiar?

Ta faza dotyczy przewidywania i prognozowania zasobów — w tym podejść, narzędzi, informacji i wiedzy — które umożliwiają wdrażanie planów w terenie. Kolejnym procesem, który następuje po planowaniu środków, są konsekwencje dla zasobów (nakłady, finanse, obiekty, personel, usługi, sprzęt itp.).

Projekt Wdrożenia

Jest to proces określania „kto, co, kiedy, gdzie i jak” plan zostanie wprowadzony w życie. Implementacja odbywa się poprzez tworzenie konkretnych instrukcji w oparciu o środki (wybrane w procesie planowania środków planowania interaktywnego). Składa się z decyzji i oczekiwań wdrożeniowych, które zawsze powinny być monitorowane i kontrolowane. Ponadto osoby podejmujące decyzje powinny być dostępne dla osób odpowiedzialnych za wykonanie decyzji.

Projekt kontroli

Jest to proces decydowania o tym, jak monitorować wdrażanie zaplanowanych decyzji i jak oceniać plan (skuteczność lub nie) po jego wdrożeniu. W procesie kontroli tworzone są procedury, które: identyfikują oczekiwania, monitorują decyzje, diagnozują problemy, zalecają działania korygujące oraz dostarczają informacji zwrotnej ułatwiającej organizacyjne uczenie się i adaptację.

Planowanie interaktywne może służyć do projektowania i wdrażania wielu różnych obszarów w systemach zarządzania. Na przykład interaktywne planowanie może być wykorzystane do oceny, czy cele organizacji w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy odpowiadają jej obecnym i przyszłym potrzebom oraz czy są postrzegane jako istotna część ciągłego sukcesu korporacji.

Ponadto interaktywne planowanie ustanawia model oceny, rozumienia i inicjowania zarządzania zmianami w ramach programu BHP w korporacji. Model ten umożliwia specjalistom ds. BHP stworzenie bezpieczeństwem procesowym w celu przeprowadzenia analizy luk w obecnych praktykach pracy w porównaniu z obecnymi środkami firmy w zakresie przekierowania zasobów. Istnieją okoliczności, w których kierownictwo ds. bezpieczeństwa w firmie musi ponownie ustawić pryzmat, aby zapewnić jasne, zwięzłe wskazówki pracownikom i/lub odpowiedzialnej kadrze kierowniczej wyższego szczebla.

Porównania z mapowaniem strumienia wartości (VSM) i modelem wydajności organizacji (OPM)

Planowanie interaktywne jest podobne do procesu mapowania strumienia wartości (VSM) w tym sensie, że zarówno odwzorowuje obecny stan, jak i wyznacza ścieżkę do przyszłego lub idealnego stanu. Jednak oba różnią się w tym sensie, że VSM koncentruje się bardziej na przepływach materiałów i informacji w strumieniu wartości lub łańcuchu dostaw, podczas gdy planowanie interaktywne koncentruje się bardziej na dynamice organizacji. Co więcej, głównym celem VSM jest ujawnienie strat i marnotrawstwa i chociaż obejmuje również podstawowe planowanie działań, nie obejmuje celowego projektowania kontroli, jak w planowaniu interaktywnym.

Planowanie interaktywne jest również podobne do modelu wydajności organizacji (OPM) w tym sensie, że oba dotyczą projektowania organizacyjnego i oba obejmują fazę oceny i fazę przeprojektowania (określane jako części idealizacji i realizacji w przypadku planowania interaktywnego). Jednak OPM koncentruje się bardziej na ocenie i przeprojektowaniu elementów kulturowych organizacji, podczas gdy planowanie interaktywne obejmuje szerszy system organizacyjny.

Wyidealizowany projekt

Projekt wyidealizowany to proces koncepcyjny w planowaniu interaktywnym. Koncepcja dotyczy domniemanej awarii organizacji. Ale środowisko i zasoby, które wspierały życie poprzedniej organizacji, nadal istnieją, a decyzja o zaprojektowaniu nowego systemu, który zastąpi ostatnie zamówienie „w tej chwili”, podlega „dwóm ograniczeniom (wykonalność technologiczna i wykonalność operacyjna) i jednemu wymaganiu (zdolność do szybkiego i skutecznego uczenia się i adaptacji).” Planowanie organizacyjne w procesie zastępowania wcześniej upadłej organizacji wykorzystuje interaktywną koncepcję planowania w projektowaniu nowego systemu dla nowej organizacji. Autor, Russell L. Ackoff, ukuł tę koncepcję podczas konferencji w Bell Laboratories w 1951 roku, która odbyła się w New Jersey. Podczas spotkania wiceprezes Bell Labs wygłosił hipotetyczne oświadczenie: „Panowie, system telefoniczny Stanów Zjednoczonych został zniszczony zeszłej nocy”. Poruszona została kwestia systemu badawczo-rozwojowego firmy, poprzez którą zmiana skupia się na zaprojektowaniu usprawnienia całego systemu, co następnie przełoży się na przeprojektowanie i opracowanie części, które będą pasować do całego systemu. Określenie nowego projektu jako „teraz”, a nie później, ma na celu wyeliminowanie potencjalnego źródła błędu i ukierunkowanie organizacji na nowy projekt, aby rozpocząć w bieżącym czasie realizację systemu nowej organizacji a nie później. Ponadto koncepcja jest lepiej realizowana, gdy nie ma praktycznie żadnych ograniczeń w stosunku do nowego procesu projektowania; modyfikacja w kierunku nowego systemu staje się bardziej wykonalna i łatwiejsza do dostosowania do zmieniających się w czasie warunków wewnętrznych i zewnętrznych.

Ograniczenia wykonalności technologicznej

Dostępna technologia i wiedza w czasie projektowania są jedynymi praktycznymi środkami do rozważenia przy projektowaniu systemu. Wszelkie techniki oparte na wyobraźni, takie jak telepatia mentalna lub koncepcje, które w czasie projektowania wydają się „science fiction”, nie powinny być uwzględniane w planowaniu.

Ograniczenia rentowności operacyjnej

Bezpośrednie otoczenie procesu projektowego powinno być przestrzegane podczas czynności planistycznych. Teraźniejszość obejmuje aktualne przepisy, regulacje i standardy zatwierdzania, w stosownych przypadkach, ponieważ nowy projekt ma być operacyjnie wykonalny w istniejącej aplikacji i użytkowaniu organizacji.

Uczenie się i adaptacja

Organizacja to organizacja ucząca się, zdolna do adaptacji do zmian wewnętrznych i zewnętrznych. Ma zdolność do przeprojektowania siebie, umożliwiając swoim wewnętrznym i zewnętrznym interesariuszom poprawę wydajności i proaktywne przewidywanie zmian.

Krytyka planowania interaktywnego

Jak każda koncepcja, planowanie interaktywne ma również swój udział w krytyce, a przede wszystkim z socjologicznego punktu widzenia zorientowanego na marksizm. Według Jacksona (2000), cytowanego w Haftor (2011), istnieją dwa kluczowe problemy podnoszone przeciwko własności intelektualnej: (1) nie kwestionuje ona struktur władzy obecnych w strukturze kierowniczej oraz (2) w realizacji procesu własności intelektualnej , nie wszystkie zainteresowane strony mają głos.

W obronie własności intelektualnej Ackoff: (1) podzielił się swoim doświadczeniem, w którym nie spotkał się jeszcze z sytuacją, w której nie można było rozwiązać konfliktów władzy; oraz (2) chociaż uznał, że nie wszyscy interesariusze są aktywnie zaangażowani w proces, zaproponował, aby ci, którzy nie mają pełnego udziału, mogli „początkowo być afiliowani do projektów jako konsultanci, a następnie, w miarę postępu prac, być uznawani za pełnoprawnych członków projektu i jego podejmowania decyzji”.

Komunikacja interaktywna w planowaniu interaktywnym może czasami mieć subiektywne kształtowanie struktury do tworzenia polityki lub przebudowy systemu organizacyjnego. Taki subiektywny proces rysowania nowego formatu dla kluczowych decyzji organizacyjnych może prowadzić do nieistotnej struktury i wpływać na jakość podejmowanych decyzji. Kiedy osobowości kierownictwa mieszają się ze zwykłymi pracownikami, może dojść do zastraszenia, a głos pracowników lub pracowników wchodzących w skład komitetu może niewiele wzmocnić, osłabiając w ten sposób cel, jakim jest osiągnięcie konkretnych rozwiązań bieżących problemów w organizacji lub firmie (de Jong i Geerlings, 2003, s. 5).

Tworzenie polityki lub przebudowa istniejącej polityki lub systemu w organizacji lub firmie musi opierać się na badaniach przeprowadzonych przez ekspertów w określonych tematach lub dziale. Interaktywne planowanie z udziałem ekspertów merytorycznych i innych pracowników z różnych działów może skutkować formułowaniem popularnych decyzji, niekoniecznie dokładnie przetworzonych, które są poparte danymi, badaniami i rekomendacjami ekspertów (de Jong i Geerlings, 2003 , s. 8).

Planowanie interaktywne może nie nadawać się do podejmowania decyzji związanych z tematyką techniczną. Jeśli interaktywne planowanie ma być stosowane w sprawach, które dotyczą polityki publicznej, najpierw należy przeprowadzić badania i rekomendacje techniczne ekspertów, a liderzy mogą zebrać się w sprawie zaleceń określonych w badaniach, aby dojść do bardziej rozsądnej polityki (de Jong i Geerlings, 2003, s. 9).

Ponadto w interaktywnym procesie planowania eksperci techniczni mogą zmniejszyć swoje wysiłki w celu rozwiązania problemów, ponieważ są zmieszani z innymi pracownikami, a dialog może prowadzić do wyjaśnienia problemów, zamiast skupiania się na rozwiązywaniu złożonych problemów i przeprowadzaniu dogłębnych badań na ten temat. Czas nie jest maksymalizowany na poszukiwanie bardziej jakościowych rozwiązań, ale raczej na zharmonizowanie rozumienia pojęć i dojście do bardziej popularnego konsensusu (de Jong i Geerlings, 2003, s. 9).

Interaktywny proces lub kroki planowania można zrewidować, rozważając podzielenie uczestników na ich odpowiednie dziedziny wiedzy i poproszenie ich o zbadanie danego tematu oraz przedstawienie ich zaleceń w dużej grupie. Dzięki temu duża grupa będzie miała bardziej dogłębną wiedzę na temat określonego obszaru zainteresowania i da bardziej konkretną podstawę do podejmowania decyzji dotyczących polityki (de Jong i Geerlings, 2003, s. 9).

Również jakość treści prezentowanych podczas interaktywnego planowania staje się drugorzędna w stosunku do stopnia umiejętności komunikacji podczas dyskusji. Zdolność przekonywania członków komitetu może wpłynąć na decyzję podejmowaną przez pozostałych członków komitetu. Aby to zrównoważyć, prezenterzy swoich rekomendacji muszą przedstawić namacalne dane, które mogą poprzeć ich oświadczenia i argumenty, aby stworzyć bardziej poinformowany zespół decydentów. Z drugiej strony brak umiejętności komunikacyjnych może doprowadzić do przemilczenia istotnych danych i rekomendacji. W związku z tym zarówno wysokiej jakości badania, jak i dobre umiejętności komunikacyjne są ważne w procesie planowania interaktywnego (de Jong i Geerlings, 2003, s. 9-10).

Jednak obowiązkiem prezenterów jest rozważenie swoich słuchaczy, ich poziomu zrozumienia tematu technicznego oraz używanie terminów, które są ogólnie zrozumiałe dla członków komisji. Aspekt komunikacyjny musi uzupełniać jakość prezentowanych informacji lub wiedzy, nie przesłaniając perswazji nad prawdziwością i dokładnością informacji (de Jong i Geerlings, 2003, s. 10).

Jedną z ostrożności w stosowaniu podejścia planowania interaktywnego do przebudowy systemu w organizacji lub do tworzenia polityki jest prawdopodobieństwo wytworzenia stronniczych komentarzy od tych samych pracowników, którzy brali udział w poprzednim tworzeniu polityki w organizacji lub firmie. Jednym ze sposobów zaradzenia temu jest włączenie nowych członków organizacji i dobre przygotowanie ich do zjazdu, tak aby zyskali pewność w przedstawianiu swoich rekomendacji (Haftor, 2011).

Inną krytyką dotyczącą planowania interaktywnego jest jego tendencja do powielania niektórych starych zasad i może nie oferować w pełni przełomowego planu rozwoju lub polityki publicznej. Również wybór uczestników konwencji determinuje jakość przekazywanych informacji i wysokość wkładu w projekt planowania interaktywnego (Haftor, 2011).

Ważną krytyką planowania interaktywnego jest również nierówny poziom zaangażowania członków zespołu. Również stopień zaangażowania kierownictwa najwyższego szczebla jest czynnikiem pozwalającym na pełną realizację decyzji podjętych przez zespół. Aby temu zaradzić, facylitator projektu planowania interaktywnego musi zapewnić pełne zaangażowanie członków, jak również kierowników najwyższego szczebla (Leemann, 2002).

Podstawowe grupy uczestników w planowaniu interaktywnym

Planowanie to integralny proces i podprocesy czasu i przestrzeni, które zajmują się przygotowaniem, formułowaniem i realizacją decyzji dotyczących przyszłości. Z drugiej strony Dror zdefiniował planowanie jako proces, czy to w kwestiach formalno-prawnych, w którym decyzje będą musiały zostać zatwierdzone i wprowadzone w życie przez jakiś inny organ lub decydenta. Jest to zestaw planu i konsekwencji, które należy określić, aby decydent mógł dokonać właściwego i rozsądnego wyboru. Milovanovic uważał, że istnieje cały łańcuch określonego procesu podejmowania decyzji, aw planowaniu interaktywnym są różni uczestnicy z różnymi intencjami działania. Laurini zasugerował, że istnieją trzy podstawowe powiązania między uczestnikami interaktywnego planowania: politykami, planistami i obywatelami. Healey nakreślił grupy uczestników, które są znaczące w rozmowie o problemach w społeczności: eksperci techniczni, media, sąsiedzi, aktywiści, zainteresowani obywatele, zespół biznesu i przemysłu, wybrani urzędnicy, administracja szczebla lokalnego, regionalnego i krajowego. Jednak zainteresowane strony nie zawsze są uczestnikami. Według Healeya uczestników można podzielić na trzy główne skupienia: sektor dochodowy, administracja i organizacje pozarządowe jako forma zorganizowanych obywateli. Dla nich klasyfikacje uczestników są zakotwiczone w ich rolach w podejmowaniu decyzji. Są to: wnioskodawcy, decydenci oraz opinia publiczna jako trzecia i ostatnia zainteresowana strona.

Milovanovic podkreślił, że w planowaniu interaktywnym świadomość jest nadrzędnym motywem głębokiego uczestnictwa różnych grup. Jakość planu w dużym stopniu zależy od jakości życia i jakości przestrzeni dołączonej do planu. Obywatele jako uczestnicy planu są silnie zaniepokojeni tylko tymi rezultatami, które dotkną ich osobiście. Różnice w możliwościach, zasobach i kwalifikacjach również wpływają na jakość podejmowanych decyzji. Ze względu na te różnice Millovanovic zasugerował utworzenie podziału uczestników, aby zagwarantować udział opinii publicznej i innych grup interesu.

Uwzględnianie różnorodności i integracji w planowaniu interaktywnym

Różnorodność odnosi się do cech i cech, które czynią ludzi wyjątkowymi, podczas gdy włączenie odnosi się do zachowań i norm społecznych, które zapewniają, że ludzie czują się mile widziani. Różnorodność może obejmować różnice rasowe, etniczne, płciowe, wiekowe, religijne, niepełnosprawne i orientacje seksualne. Obejmuje również różnice w wykształceniu, osobowości, zestawach umiejętności, doświadczeniach i podstawach wiedzy.

Słowo interakcja z perspektywy ludzi definiuje się jako dwie osoby mające na siebie wpływ. Podczas planowania interakcja byłaby bardziej owocna, gdyby uwzględniono różne perspektywy. Różne perspektywy wynikałyby z indywidualnych osobowości z wyjątkowymi doświadczeniami życiowymi. Różnorodność wyraża się w przyjmowaniu uczestników z różnych środowisk. Włączenie jest realizowane i spełnione, gdy uwzględniane są punkty widzenia wyrażane przez uczestników.

Chociaż piękno jest w jednolitości, więcej jest w różnorodności, jeszcze bardziej w integracji.

Dalsza lektura

•   Ackoff, Russell L. (1999). Odtworzenie korporacji: projekt organizacji na miarę XXI wieku . Nowy Jork: Oxford University Press. s. 63 –80. ISBN 978-0-19-512387-6 .

● Ackoff, Russell L. (2001). Krótki przewodnik po interaktywnym planowaniu i wyidealizowanym projektowaniu. Kanada: Uniwersytet IDA Linkoping. Pobrane z https://www.ida.liu.se/department/index.en.shtml

● de Jong, Martin i Harry Geerlings (2003). Ujawnianie słabości interaktywnego planowania: niezwykły powrót kompleksowej analizy polityki w Holandii. Infrastruktura transportowa. Ocena wpływu i ocena projektu. Tom. 21 Numer 4. Wielka Brytania: Wydawnictwo Beech Tree. Pobrane z https://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.3152/147154603781766149

● Frago, Rufran (2017). Przewodnik po interaktywnym planowaniu bramki 1. Planeta planowania. Pobrane z http://www.planningplanet.com/blog/guide-gate-1-interactive-planning

● Haftor, Darek (2011). Ocena interaktywnego planowania RL Ackoffa: podejście oparte na przypadkach. Praktyka systemowa i badania w działaniu. Link Springera. Pobrane z https://link.springer.com/article/10.1007/s11213-010-9188-y

● Jaafari, Ali. Krytyka CPM w planowaniu projektów. Biblioteka ASCE. Pobrane z https://ascelibrary.org/doi/pdf/10.1061/%28ASCE%290733-9364%281984%29110%3A2%28222%29

● Leemann, James (2002). Stosowanie planowania interaktywnego w firmie DuPont: przypadek przekształcenia funkcji bezpieczeństwa, zdrowia i środowiska w celu uzyskania wartości biznesowej. Praktyka systemowa i badania w działaniu. Brama Badawcza. Pobrane z https://link.springer.com/article/10.1023/A:1015236423688

● Mansfield, Jim (2018). Korzyści z interaktywnego planowania. Technologie wiary. Pobrane z https://blog.faithtechnologies.com/blog_entries/the-benefits-of-interactive-planning/