Prywatyzacja wody w Kolumbii
Udział sektora prywatnego (zwany także „ prywatyzacją wody ” lub „partnerstwami publiczno-prywatnymi”, PPP) w zaopatrzeniu w wodę i kanalizacji w Kolumbii był bardziej stabilny i skuteczny niż w niektórych innych krajach Ameryki Łacińskiej, takich jak Argentyna czy Boliwia . Według Banku Światowego w latach 1996-2007 ponad 40 kontraktów na świadczenie usług wodno-kanalizacyjnych zostało udzielonych prywatnym lub mieszanym firmom w Kolumbii, obsługując łącznie 7,3 miliona mieszkańców, czyli ponad 20% populacji miejskiej. Według kolumbijskiego organu nadzoru wodnego w 2004 r. w Kolumbii było jeszcze więcej partnerstw publiczno-prywatnych w zakresie wody i urządzeń sanitarnych: 125 prywatnych i 48 mieszanych publiczno-prywatnych spółek wodociągowych, w tym duże, średnie i małe przedsiębiorstwa. Większość zamówień została udzielona w biednych gminach o bardzo zdegradowanej infrastrukturze. Opierały się głównie na finansowaniu publicznym, uzupełnionym ograniczonymi środkami prywatnymi. Projekt opierał się na przekazywaniu przez rząd centralny dotacji w początkowych latach na odbudowę podupadłych systemów i rozszerzenie dostępu, podczas gdy umawiające się samorządy miejskie dokonywały również corocznych transferów budżetowych w celu uzupełnienia dochodów. Kolumbia odeszła tym samym od standardowego podejścia koncesyjnego, które wymaga od prywatnych koncesjonariuszy finansowania inwestycji z własnych środków.
Według Banku Światowego kluczem do sukcesu udziału sektora prywatnego w kolumbijskim sektorze wodnym było opracowanie własnych rozwiązań, a czasami umiejętne dostosowanie modeli stosowanych gdzie indziej do konkretnych okoliczności i kultury Kolumbii.
Historia
Zaangażowanie sektora prywatnego w kolumbijski sektor wodny rozpoczęło się w 1995 r. w Cartagenie , przy wsparciu Banku Światowego . Po nim nastąpił drugi kontrakt w Barranquilla w 1996 roku i kolejne koncesje w następnych latach w Santa Marta , Tunja , Montería , Palmira , Girardot i Riohacha . Pierwsze umowy opierały się głównie na modelu spółki mieszanej, w której gmina posiadała większość udziałów, ale zarządzanie było w pełni przekazane prywatnemu operatorowi. W firmie o kapitale mieszanym, w której usługi są wspólnie kontrolowane przez samorządy miejskie i prywatnych „partnerów operacyjnych”, partnerzy operacyjni muszą spełniać ambitne cele, zapewniając szybkie rozszerzenie zasięgu na obszary o niskich dochodach — czasami przed zakończeniem kadencji obecnego burmistrza w biurze. W zamian otrzymują roczną opłatę za zarządzanie i procent przychodów. Druga grupa kontraktów rozpoczęła się w 2001 r. wraz z realizacją przez rząd centralny Programu Modernizacji Przedsiębiorstw (PME – Programa de Modernización de Empresas), który koncentrował się na naprawie publicznych wodociągów w małych miastach i miasteczkach o wysokim wskaźniku ubóstwa i ubogich stan sieci.
Wpływ udziału sektora prywatnego
Badania nad wpływem udziału sektora prywatnego w Kolumbii pokazują, że miał on pozytywny wpływ na jakość usług. Nastąpił również znaczny wzrost dostępu w krótkim czasie w ramach umów prywatnych. Nie ma jednak jednoznacznych wyników wskazujących na szybszy wzrost dostępu w ramach kontraktów prywatnych niż w przypadku przedsiębiorstw użyteczności publicznej. Nastąpiło nieznaczne średnie zmniejszenie strat wody w sprywatyzowanych zakładach użyteczności publicznej. W co najmniej jednym mieście (Cartagena) realne taryfy znacznie spadły, co wskazuje, że operator przeniósł wzrost wydajności na konsumentów. Żadne z badań nie wykazało negatywnego wpływu prywatyzacji wody na dostęp, jakość usług, efektywność operacyjną czy poziom taryf.
Wpływ na dostęp
Według badania przeprowadzonego przez Bank Światowy, opartego na danych kolumbijskiej agencji regulacyjnej, prywatne projekty wodne w Kolumbii dobrze sobie radzą w zwiększaniu dostępu. W badaniu zauważono, że postępy osiągnięte w Kolumbii w zakresie dostępu do usług wodociągowych i kanalizacyjnych nie wynikają z samej prywatyzacji wody, ale należy je przypisać dobrym wynikom zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym oraz krajowej polityce sprzyjającej odpowiedzialności i wydajności.
Do odnoszących sukcesy przedsiębiorstw użyteczności publicznej należy EAAB w Bogocie , która poczyniła znaczne postępy w dostępie w ciągu ostatniej dekady, osiągając powszechny zasięg. Wykonanie przedsiębiorstwa użyteczności publicznej EPM w Medellín był porównywalny pod względem rozszerzania dostępu do największego PPP, Barranquilla. Dziewięć największych i/lub najstarszych partnerstw publiczno-prywatnych w Kolumbii, dwie spółki o mieszanej strukturze własności w Barranquilla (obsługujące 1,3 mln osób) i Cartagena (obsługujące 1 mln osób) również mają dobre wyniki w zwiększaniu dostępu. To w Barranquilla poczyniło znaczące postępy zarówno w zakresie zaopatrzenia w wodę, jak i usług kanalizacyjnych: zasięg wzrósł z 86 do 96 procent w przypadku wody iz 70 do 93 procent w przypadku kanalizacji (1997–2006). W Cartagenie zasięg wodociągów wzrósł z 74 procent do prawie powszechnego zasięgu, podczas gdy zasięg kanalizacji wzrósł z 62 procent do 79 procent (1996–2006). Cartagena osiągnęła pełne pokrycie zaopatrzenia w wodę pomimo 50-procentowego wzrostu liczby ludności w tym samym okresie, głównie z powodu przybycia biednych imigrantów z obszarów wiejskich. Pół miliona osób uzyskało dostęp, a 60 procent nowych połączeń przyniosło korzyści rodzinom z najbiedniejszego kwintylu dochodów. Aby osiągnąć powszechny zasięg, operator w Cartagenie szeroko korzystał z lokalnych systemów dostaw hurtowych, które dostarczają bezpieczną wodę do wielu nielegalnych osiedli, które rozwijały się na peryferiach miasta.
W Santa Marta zasięg wody szybko się poprawił w ciągu pierwszych trzech lat, z 74% do 87%, ale od 2001 r. uległ stagnacji (dostęp do kanalizacji przebiegał według tego samego schematu). W Palmira (220 000) i Girardot (100 000) osiągnięto pełne pokrycie zarówno dla wodociągów, jak i kanalizacji. W mieście Tunja (120 000 mieszkańców) zasięg sieci wodociągowej i kanalizacyjnej wzrósł z 89 procent w 1996 roku na początku obowiązywania koncesji do 100 procent cztery lata później. Firma Conhydra z departamentu Antioquia w ciągu kilku lat osiągnęła pełne pokrycie wodą w miastach Marinilla , Santafe i Puerto Berrio (łączna populacja 170 000) zaczynając od poziomu 80 – 90 proc.
Pierwszy kontrakt w ramach programu PME został przyznany w 2000 roku w Montería (350 000 osób). Począwszy od niskich 63 procent, zasięg wody wzrósł do 96 procent do 2007 roku, doganiając krajową średnią miejską. Populacja z dostępem do wody wodociągowej wzrosła ponad dwukrotnie. Poprawa zasięgu kanalizacji była skromniejsza, z 26 procent do około 40 procent. W Soledad (400 000 osób) zasięg wzrósł z 65 procent do 84 procent w przypadku wody iz 36 procent do 73 procent w przypadku kanalizacji w ciągu zaledwie pięciu lat.
Wpływ na straty wody
Ewolucja strat wody – mierzona za pomocą wody nieprzynoszącej dochodu – w przypadku dziewięciu największych i/lub najstarszych projektów PPP wykazuje mieszane wyniki. Znaczne zyski osiągnięto w Montería, Tunja, Marinilla i Palmira, ale redukcja była niewielka w Cartagena, Barranquilla i Santa Marta, aw Girardot i Soledad nie osiągnięto żadnego postępu. Osiągnięto redukcje przy jednoczesnym znacznym wzroście średniego ciśnienia w sieci po przywróceniu ciągłości usług, co spowodowałoby zwiększenie strat, gdyby nie dokonano ulepszeń w hydraulice sieci dystrybucyjnych.
Wpływ na efektywność
W przypadku Cartageny Bank Światowy oszacował wzrost wydajności, porównując z jednej strony ewolucję relacji pobranych przychodów do kosztów operacyjnych (wskaźnik operacyjny) do zmiany średniego poziomu taryf z drugiej strony. Na wskaźnik operacyjny wpływają zasadniczo dwa czynniki: ewolucja kosztów operacyjnych i stawek poboru, które są kontrolowane przez operatora prywatnego, oraz ewolucja średniej taryfy, która jest egzogeniczna. Tam, gdzie wskaźnik operacyjny rośnie szybciej niż taryfa, następuje wzrost wydajności. Prywatyzacja Cartageny przyniosła znaczną poprawę wydajności. Znajduje to odzwierciedlenie w podwojeniu w ciągu dekady (1995-2005) relacji uzyskiwanych przychodów do kosztów działalności. Jednocześnie średnia taryfa została realnie zmniejszona o połowę, co sugeruje, że znaczna część oszczędności uzyskanych dzięki wzrostowi wydajności została przekazana klientom.
Inne skutki
Racjonowanie wody było rzadsze w dziesięciu miastach pięć lat po zaangażowaniu się sektora prywatnego w świadczenie usług. Badania oparte na ankietach dotyczących gospodarstw domowych i zdrowia publicznego pokazują, że prywatni operatorzy mają tendencję do osiągania lepszych wskaźników dotyczących przydatności do picia niż publiczne zakłady wodociągowe.
Lokalni operatorzy
Największą prywatną firmą wodociągową w Kolumbii jest Triple A (AAA), kolumbijska firma obsługująca ponad 1,5 miliona ludzi. Ma strategiczne partnerstwo z publicznym przedsiębiorstwem wodociągowym w Madrycie (Canal Isabel II). W praktyce jest zarządzana przez obywateli i przedstawia się jako kolumbijska firma prywatna. Firma była gotowa skoncentrować się na segmencie rynku, którego inne firmy zwykle unikają: najbiedniejszych miastach. Na przykład w Barranquilla ponad 76 procent klientów AAA znajduje się w trzech najniższych z sześciu segmentów dochodów używanych przez kolumbijski rząd. w Soledad 98 procent populacji należy do trzech najniższych segmentów, a poziom ubóstwa jest podobnie wysoki we wszystkich innych gminach, w których działa AAA. Inni kolumbijscy operatorzy wodociągów to EIS, Conhydra i Sala.
Kolumbijskie firmy budowlane działające w sektorze wodnym otrzymały kontrakty PPP w wyniku przetargów, w których brali udział wyłącznie lokalni inwestorzy. We wszystkich tych przypadkach rządy zdecydowały się złagodzić kryteria wstępnej kwalifikacji, aby zwiększyć konkurencję, uciekając się do różnych mechanizmów, aby zapewnić, że zwycięski oferent będzie w stanie obsługiwać wodociąg. W Kolumbii zwycięscy oferenci zatrudnili doświadczoną kadrę techniczną (często byłych kierowników i inżynierów zakładów użyteczności publicznej). W latach 2001-2004 kolumbijscy inwestorzy zdobyli prawie wszystkie kontrakty PPP przyznane w tym kraju w ramach programu PME.
Przykład Barranquilli
W 1996 roku ponad 60 procent populacji Barranquilla nie miało dostępu do wody lub korzystało z niej tylko przez kilka godzin dziennie. Prywatny operator początkowo spotkał się ze sceptycyzmem. Kiedy firma AAA zaczęła instalować wodomierze mieszkaniowe w domach, które nigdy ich nie posiadały, wielu konsumentów obawiało się, że urządzenia te spowodują znaczny wzrost rachunków za wodę. Politycy opozycji, tacy jak Guillermo Hoenisgberg, początkowo sprzeciwiali się prywatnemu operatorowi z powodów ideologicznych, ale później go poparli. AAA zdobyła zaufanie swoich klientów i wsparcie polityczne, udając się do najuboższych dzielnic, przeprowadzając wywiady z tysiącami ludzi w celu zrozumienia ich oczekiwań i założeń dotyczących wody i warunków sanitarnych. Następnie firma przeprowadziła zakrojoną na szeroką skalę kampanię komunikacyjną z ponad 40 pracownikami, z których wielu było z zawodu pracownikami socjalnymi, aby pracować w pełnym wymiarze godzin na rzecz społeczności. Jednocześnie AAA przyjęła agresywną strategię stosunków zewnętrznych, która ostro kontrastuje z ostrożnym, niskoprofilowym podejściem preferowanym przez spółki wodociągowe w wielu innych miastach Ameryki Łacińskiej. AAA prowadzi rozbudowane kampanie informacyjne w radiu, telewizji i prasie. Regularnie organizuje również lunche i warsztaty dla lokalnych dziennikarzy, podczas których przedstawiciele firmy szczegółowo wyjaśniają działalność firmy i odpowiadają na pytania.
Zamiast instalować liczniki i natychmiast wysyłać rachunki, AAA zdecydowało się na podejście stopniowe. W niektórych przypadkach firma zaczynała od darmowego dostarczania wody, a następnie wystawiała faktury nowym klientom za 10 metrów sześciennych wody miesięcznie, nawet jeśli ich rzeczywiste zużycie było znacznie wyższe. Po dwóch miesiącach opłata byłaby naliczana od 20 m3, a po sześciu miesiącach od rzeczywistego zużycia. Według przedstawicieli firmy, takie podejście złagodziło obawy większości konsumentów związane z wodomierzem i zachęciło ich do rozpoczęcia monitorowania własnego zużycia.
AAA zaczęło również odłączać konsumentów, którzy nie płacili, co jest potencjalnie wybuchowym problemem. Wiele zamożnych osób i ważnych firm miało zwyczaj ignorować rachunki za wodę. A pomysł odcięcia wody ludziom w biednych społecznościach był oczywiście problematyczny. W związku z tym firma opracowała kompleksowy system ułatwiający i zachęcający do dokonywania płatności wśród klientów o niskich dochodach, biorąc pod uwagę rzeczywistość, w której wiele rodzin o niskich dochodach w Barranquilla żyje z dnia na dzień z niewielkich kwot zarobionych w nieformalnych zawodach. W rezultacie AAA nawiązało współpracę partnerską z praktycznie wszystkimi lombardami Barranquilla, które umożliwiają ludziom płacenie rachunków za wodę podczas przeprowadzania innych transakcji. Podobne partnerstwa pozwalają klientom płacić rachunki za wodę w bankach, domach towarowych, sieciach spożywczych i klubach sportowych w całym mieście. Pomimo tych środków, tysiące klientów AAA o niskich dochodach nadal nie płaci co miesiąc, a tysiącom innych zostaje odciętych dostęp do wody, gdy nie płacą przez dwa miesiące. Aby przerwy były krótkotrwałe, co miesiąc agenci rozliczeniowi AAA ustawiają przenośne, zewnętrzne „stacje płatnicze” w dzielnicach o niskich dochodach. Lokalni mieszkańcy podchodzą do stacji i wspólnie z agentami opracowują dostosowane plany płatności („convenios de pago”). Plany pozwalają klientom nadrabiać zaległości w płatnościach przez kilka miesięcy, o ile płacą opłatę za bieżący miesiąc - i skutkują natychmiastowym przywróceniem usługi wodociągowej. AAA opracowała również program nagradzania klientów, którzy konsekwentnie płacą rachunki. Program znany jako „Supercliente” (superklient) przyznaje skromne nagrody i certyfikaty klientom, którzy kontrolują swoje rachunki. W rezultacie efektywność rozliczeń wzrosła z 66% w 1996 roku do 87% w 2004 roku.
Zobacz też
Dalsza lektura
Barrera, Felipe i Mauricio Olivera (2007). Czy społeczeństwo zyskuje czy traci w wyniku prywatyzacji? Świadczenie usług publicznych i opieka społeczna dla ubogich: przypadek prywatyzacji sektora wodnego w Kolumbii , dokument roboczy sieci badawczej nr R-525, sieć badawcza Ameryki Łacińskiej. Waszyngton, DC: Międzyamerykański Bank Rozwoju .