WZROST modelu

Model (lub proces) GROW to prosta metoda wyznaczania celów i rozwiązywania problemów . Został opracowany w Wielkiej Brytanii i był szeroko stosowany w coachingu korporacyjnym od późnych lat 80. i 90. XX wieku.

Etapy WZROSTU

Istnieje wiele różnych wersji modelu GROW. Poniższa tabela przedstawia jeden widok etapów, ale są też inne. „O” w tej wersji ma dwa znaczenia.

G Bramka Cel to punkt końcowy, w którym klient chce się znaleźć. Cel musi być określony w taki sposób, aby klient wiedział, kiedy go osiągnął.
R Rzeczywistość Obecna Rzeczywistość jest tam, gdzie klient jest teraz. Jakie są problemy, wyzwania, jak daleko są od celu?
O Przeszkody Pojawią się przeszkody uniemożliwiające klientowi dotarcie z miejsca, w którym się teraz znajduje, do miejsca, w którym chce się udać. Gdyby nie było przeszkód, klient osiągnąłby już swój cel.
Opcje Po zidentyfikowaniu przeszkód klient musi znaleźć sposoby radzenia sobie z nimi, jeśli ma osiągnąć postęp. To są Opcje.
W Droga do przodu Następnie Opcje muszą zostać przekształcone w kroki działania, które doprowadzą klienta do celu. Oto Droga Naprzód. „W” GROW może również obejmować Kiedy i przez kogo oraz wolę (lub zamiar lub zobowiązanie) do zrobienia tego.

Podobnie jak w przypadku wielu prostych zasad, każdy użytkownik GROW może zastosować wiele umiejętności i wiedzy na każdym etapie, ale podstawowy proces pozostaje taki, jak opisano powyżej. Istnieje wiele pytań, których coach może użyć w dowolnym momencie, a częścią umiejętności coacha jest wiedzieć, jakich pytań użyć i ile szczegółów odkryć.

Przykład

Poniżej znajduje się bardzo prosty przykład wykorzystania modelu GROW do osiągnięcia celu. Ten przykład dotyczy utraty wagi. Jeśli klient chce: „Zejść do 120 funtów w ciągu trzech miesięcy i utrzymać to na niskim poziomie”, to jest jego Cel . Im bardziej szczery i osobisty, tym bardziej znaczący jest cel dla danej osoby i tym bardziej prawdopodobne jest, że zobowiąże się do realizacji celu i go osiągnie.

Podejście GROW polegałoby wówczas na ustaleniu Rzeczywistości poprzez stwierdzenie, jaka jest teraz ich waga. Następnie trener zadawałby pytania uświadamiające, aby pogłębić zrozumienie tego, co dzieje się, gdy klient próbuje schudnąć, identyfikując w ten sposób przeszkody . Te pytania mogą obejmować:

  • Kiedy byłeś w stanie schudnąć – co zrobiło różnicę?
  • Jaka jest różnica między czasami, w których jesteś w stanie utrzymać wagę, a czasami, kiedy ponownie ją przybierasz?
  • Co musiałoby się zmienić, abyś miał pewność, że uda Ci się schudnąć i utrzymać wagę?

Jeśli klient szczerze odpowie na te pytania, odkryje nowe informacje o tym, co działa, a co nie, jeśli chodzi o utratę wagi, i stworzy pewien potencjał do zmiany. Wtedy staje się możliwe stworzenie pewnych strategii lub Opcji , które omijają Przeszkody . Może to obejmować sprawdzenie, które diety lub schematy ćwiczeń działają najlepiej, lub znalezienie określonego rodzaju wsparcia. Gdy klient zna strategie, które prawdopodobnie zadziałają, może ustalić drogę do przodu co wiąże się z podjęciem działań. W tym miejscu zobowiązują się do tego, co zrobią w krótkim okresie, aby wprowadzić strategie w życie. Na przykład jedną czynnością może być poproszenie konkretnej osoby o wsparcie, a inną zakup różnych rodzajów żywności.

GROW zgrabnie podkreśla naturę problemu dla celów coachingowych. Aby problem istniał w ujęciu coachingowym, muszą istnieć dwa elementy. Po pierwsze musi być coś, co klient stara się osiągnąć – Cel . W takim razie musi być coś, co powstrzymuje ich przed osiągnięciem tego celu — Przeszkoda(y) . Użycie GROW automatycznie rozbija problem na te części składowe.

Te same zasady można zastosować niezależnie od celu lub problemu klienta. GROW może być stosowany w przypadku problemów technicznych, zagadnień dotyczących procesów, kwestii strategicznych, kwestii interpersonalnych i wielu innych. Model może być również używany przez grupę, która pracuje nad tym samym problemem lub celem.

Historia

W artykule z 2009 roku John Whitmore stwierdził, że Max Landsberg ukuł nazwę GROW podczas rozmowy z Grahamem Alexandrem i że Whitmore jako pierwszy opublikował ją w pierwszym wydaniu swojej książki Coaching for Performance z 1992 roku . Landsberg opublikował to również kilka lat później w pierwszym wydaniu swojej książki The Tao of Coaching z 1996 roku . Gdzie indziej Whitmore powiedział, że model był używany przez jakiś czas, zanim nadano mu nazwę GROW. Książka Alana Fine'a z 2010 roku Już wiesz, jak być świetnym twierdził, że Fine opracował model wspólnie z Whitmore i Alexandrem. Inne (później) podobne modele obejmują wspólne mapy pomocy w terapii rodzinnej oraz model WOOP Gabriele Oettingen .

Zasada GROW i Wewnętrzna Gra

GROW był pod wpływem metody Inner Game opracowanej przez Timothy'ego Gallweya . Gallwey był trenerem tenisa, który zauważył, że często widzi, co gracze robią nieprawidłowo, ale samo mówienie im, co powinni robić, nie przynosi trwałych zmian.

Podobieństwo między metodą Inner Game Gallweya a metodą GROW można zilustrować przykładem graczy, którzy nie spuszczają wzroku z piłki. Niektórzy trenerzy mogą wydawać instrukcje, takie jak: „Patrz na piłkę”, aby spróbować to naprawić. Problem z tego rodzaju instrukcjami polega na tym, że gracz będzie w stanie zastosować się do nich przez krótką chwilę, ale może nie być w stanie zapamiętać ich na dłuższą metę. Pewnego dnia, zamiast udzielać instrukcji, Gallwey poprosił graczy, aby głośno mówili „odbijaj się”, gdy piłka się odbija, i głośno „uderzaj”, gdy uderzają piłkę.

Rezultat był taki, że zawodnicy zaczęli poprawiać się bez większego wysiłku, ponieważ cały czas patrzyli na piłkę. Ale ze względu na sposób udzielania instrukcji nie mieli w głowach głosu mówiącego: „Muszę pilnować piłki”. Zamiast tego grali w prostą grę, grając w tenisa. Kiedy Gallwey zobaczył, jak można w ten sposób ulepszyć grę, przestał wydawać instrukcje i zaczął zadawać pytania, które miały pomóc graczom odkryć, co działa, a co należy zmienić.

Metoda GROW jest podobna. Na przykład pierwszym etapem procesu uczenia się byłoby wyznaczenie celu, który gracz chce osiągnąć. Jeśli gracz chciał poprawić swój pierwszy serwis, Gallwey zapytałby, ile pierwszych serwów z dziesięciu chciałby uzyskać. To jest cel . Rzeczywistość zostałaby zdefiniowana poprzez poproszenie gracza o zaserwowanie 10 piłek i sprawdzenie, ile trafiło pierwszych serwów .

Gallwey zadawał następnie pytania uświadamiające, takie jak: „Co zauważasz, że robisz inaczej, gdy piłka wchodzi lub wychodzi?” To pytanie umożliwiłoby graczom samodzielne odkrycie, co zmienia się w ich umyśle i ciele, kiedy serw wszedł lub wyszedł. Następnie zdefiniowali swoje Przeszkody i Opcje . W związku z tym sami nauczyli się, co musi się zmienić, aby osiągnąć swoje cele i mieli jasną drogę do przodu .

Twórcy zarówno metody Wewnętrznej Gry, jak i metody GROW zasugerowali, że wiele osób ma trudności z osiągnięciem celów, ponieważ nie uczy się na doświadczeniu i nie jest świadomych dostępnej wiedzy, która może im pomóc.

Ograniczenia

Jonathan Passmore i Stefan Cantore zasugerowali w 2012 roku, że jednym z „argumentów przeciwko podejściu behawioralnemu, takiemu jak GROW, jest to, że ich celowa natura wyklucza możliwość badania filozoficznych aspektów życia. Zatem GROW może nadawać się do pracy w ukierunkowanych na cel obszarach sportu lub biznesie, ale może być mniej odpowiedni do rozmów o karierze, dopasowywaniu osób do ról lub rozmów dotyczących coachingu życiowego, gdzie bardziej pomocne mogą być inne podejścia, takie jak podejścia transpersonalne lub egzystencjalne”. Zobacz także Whitmore, Kauffman & David (2013), aby znaleźć odpowiedź na tę krytykę sugerującą, że GROW ewoluował, obejmując cele transpersonalne.

Zobacz też

Notatki

Dalsza lektura

Pobrano z „ https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=GROW_model&oldid=1138775978 ”