Łańcuch popytu
Termin łańcuch popytu był używany w kontekście biznesowym i zarządczym jako terminologia kontrastująca obok lub zamiast „ łańcucha dostaw ”. Madhani sugeruje, że łańcuch popytu „obejmuje wszystkie procesy popytu niezbędne do zrozumienia, stworzenia i stymulowania popytu klientów ”. Martin Christopher, naukowiec z Cranfield School of Management, zasugerował, że „w idealnym przypadku łańcuch dostaw powinien stać się łańcuchem popytu”, wyjaśniając, że w idealnym przypadku cała logistyka i przetwarzanie produktów powinno odbywać się „w odpowiedzi na znane wymagania klienta”.
Pojęcie
Analiza działań firmy jako połączonego łańcucha to wypróbowany i przetestowany sposób ujawniania możliwości tworzenia wartości. Ekonomista biznesowy Michael Porter z Harvard Business School był pionierem podejścia opartego na łańcuchu wartości : „łańcuch wartości dzieli firmę na jej strategicznie istotne działania, aby zrozumieć koszty i istniejące potencjalne źródła zróżnicowania”. To mikromechanizm na poziomie firmy wyrównuje podaż i popyt na poziomie makrorynku. [ wymagane wyjaśnienie ]
Wczesne zastosowania w dystrybucji, produkcji i zakupach łącznie dały początek tematowi znanemu jako zarządzanie łańcuchem dostaw . Stare łańcuchy dostaw zostały przekształcone w szybsze, tańsze i bardziej niezawodne nowoczesne łańcuchy dostaw w wyniku inwestycji w technologie informacyjne , analizę kosztów i analizę procesów .
Marketing , sprzedaż i usługi to druga połowa łańcucha wartości, które wspólnie napędzają i podtrzymują popyt i są znane jako łańcuch popytu. Postęp w przekształcaniu popytowej strony biznesu jest w tyle za stroną podażową, ale obecnie rośnie zainteresowanie przekształcaniem łańcuchów popytu.
Bez współpracy międzyfunkcyjnej marketingu/zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) nie można oczekiwać, że firmy będą optymalnie i szybko reagować na wymagania klientów.
Wyzwania
Obecnie [ kiedy? ] wydaje się, że istnieją cztery główne wyzwania stojące przed postępem w przekształcaniu łańcuchów popytu i uczynieniu ich szybszymi, odchudzonymi i lepszymi:
- Łączenie łańcuchów dostaw z popytem
- Systemy informacyjne łańcucha popytu
- Przeprojektowanie procesu łańcucha popytu
- Dystrybucja i optymalizacja zasobów łańcucha popytu
Łączenie łańcuchów dostaw z popytem – „napędzany popytem” a „naciskanie prognozy”
Wyzwanie, jakim jest poprawa powiązania między popytem a podażą, zajmowało w ostatnich latach wielu specjalistów ds. łańcucha dostaw; a koncepcje takie jak „łańcuchy dostaw sterowane popytem” ( Demand Driven MRP ) oraz łańcuchy dostaw kierowane przez klienta przyciągnęły uwagę i stały się tematem konferencji i seminariów.
Podstawową cechą łańcucha dostaw „napędzanego popytem” jest to, że ruchy materiałów (lub uzupełnianie zapasów) są bezpośrednio wyzwalane przez sam popyt. Te części łańcucha dostaw, które bezpośrednio odpowiadają na zamówienia, takie jak „produkcja na zamówienie” lub „montaż na zamówienie”, są zatem „napędzane popytem”.
Łańcuchy dostaw „od produkcji do magazynu” mogą być również „napędzane popytem”, jeśli indywidualne ilości uzupełniania szczebla są określane przez potrzebę prostego zastąpienia zapasów, które zostały zużyte w ramach bezpośredniej działalności niższego szczebla (tj. sprzedane klientowi, wykorzystane w procesie produkcyjnym) lub przeniesiony do innej lokalizacji dystrybucji). Kontrastuje to z łańcuchami dostaw typu „forecast push”, w których ilość uzupełnienia dla klienta jest obliczana na podstawie prognozy przyszłego zapotrzebowania i minimalnego stanu zapasów (tj. .
Ze względu na nieuniknioną niedokładność prognoz łańcuchy dostaw „pchających prognozy” cierpią z powodu nadmiernych i niezrównoważonych poziomów zapasów i pomimo znacznego przyspieszenia (i związanych z tym kosztów) są podatne na problemy z obsługą. Takie łańcuchy dostaw również doświadczają efektu byczego bicza . Dzieje się tak z powodu powielania się błędu prognozy, który spływa kaskadowo w górę łańcucha dostaw, i ma niezamierzoną konsekwencję w postaci wzrostu kosztów łańcucha dostaw i problemów z obsługą, ponieważ moce dostaw nie są w stanie sprostać gwałtownemu wzorcowi popytu, a cały łańcuch staje się niestabilny, ponieważ konsekwencja. Z kolei łańcuchy dostaw „napędzane popytem” są chronione przed koniecznością buforowania przed zmiennością i biciem byków przez wpływ „oddzielenia procesów” i dzięki temu są w stanie sprostać planowanym poziomom usług przy znacznie niższych poziomach zapasów i kosztach mocy produkcyjnych.
Łańcuchy dostaw „napędzane popytem” wykorzystują prognozy do celów planowania – ale nie do realizacji uzupełniania zapasów. Prognozy są wykorzystywane do planowania wydajności i finansów, które są głównymi składnikami „Planowania sprzedaży i operacji”. Dokładność i strategiczna wartość S&OP jest faktycznie zwiększona, gdy łańcuchy dostaw są „napędzane popytem”, ponieważ są mniej podatne na nieplanowane wykorzystanie mocy produkcyjnych, „gaszenie ognia” i skupianie się na rozwiązywaniu bieżących problemów z wydajnością (tj. zapasów i usług). Łańcuchy dostaw „napędzane popytem” wykorzystują również prognozy do zarządzania wydarzeniami (np. gromadzenie zapasów na wypadek przewidywanych wydarzeń), gdy strategie odroczenia nie wchodzą w grę.
Pomimo tego, że naukowcy przez wiele lat pisali wiele o korzyściach płynących z napędzania łańcuchów dostaw popytem (np. Forrester 1958, 1961 – „Industrial Dynamics”; Burbidge 1983 – „5 złotych zasad unikania bankructwa”; Christopher & Towill 1995 ), dopiero od 2002 r. dostawcy oprogramowania do zarządzania łańcuchem dostaw i przemysł zaczęli przyjmować koncepcje „związane z popytem” . (np. Lean Planning, Demand Flow Technology, Demand Driven MRP
Systemy informacyjne
Informacje o działaniach i kosztach są podstawowym źródłem poprawy wydajności łańcucha wartości. Takie informacje są obecnie łatwo dostępne dla łańcucha dostaw, dzięki powszechnemu wdrażaniu ERP (systemy takie jak SAP ), a systemy te odegrały kluczową rolę w transformacji wydajności łańcucha dostaw.
Łańcuch popytu Rozwój IT skupił się na marketingu baz danych i systemach CRM . Działania napędzające popyt i związane z nimi koszty są nadal rejestrowane w sposób niespójny, głównie w arkuszach kalkulacyjnych, a nawet wtedy jakość informacji jest zwykle niekompletna i niedokładna.
Ostatnio jednak systemy zarządzania zasobami marketingowymi stały się dostępne do planowania, śledzenia i mierzenia działań i kosztów jako osadzona część marketingowych przepływów pracy.
- „MRM to zestaw procesów i możliwości, które mają na celu zwiększenie zdolności organizacji i optymalizacji wykorzystania wewnętrznych i zewnętrznych zasobów marketingowych… Chęć radzenia sobie ze zwiększoną złożonością marketingu, wraz z mandatem robienia więcej za mniej, są główne czynniki stojące za rozwojem MRM”
Jak zauważył Gartner, wdrożenie systemów MRM często ujawnia problemy procesowe, które należy rozwiązać
- „Zbyt często w dużych przedsiębiorstwach brakuje udokumentowanych lub znormalizowanych procesów marketingowych, co skutkuje rozbieżnościami, niespójnościami i zmarnowanym wysiłkiem. Personel ds. kluczowe wyciągnięte wnioski Wydłużona krzywa uczenia się wpływa na nowych lub przeniesionych pracowników, którzy mają trudności ze znalezieniem informacji lub muszą ponownie nauczyć się tego, co organizacja faktycznie „wie”.
Doskonalenie procesów
Procesy w łańcuchu popytu są często gorzej zorganizowane i mniej zdyscyplinowane niż ich odpowiedniki po stronie podaży, częściowo z powodu braku uzgodnionych ram analizy procesu łańcucha popytu. W 2009 roku Philip Kotler i Robert Shaw zaproponowali takie ramy. Opisując to jako „Łańcuch od pomysłu do popytu”, mówią:
- „Proces I2D można zobrazować tak, jak pokazano na Rysunku 1; jest to lustrzane odbicie łańcucha dostaw i obejmuje wszystkie działania, które skutkują stymulacją popytu. Jednak w przeciwieństwie do łańcucha dostaw, który z powodzeniem zapewnia korzyści skali poprzez proces uproszczenie i kontrola procesów, marketingowy łańcuch popytu jest prymitywny i nieefektywny. W wielu firmach jest fragmentaryczny, przesłonięty granicami działów, niewidoczny i niezarządzany."
Segmentacja budżetu, targetowanie i optymalizacja
Budżety łańcucha popytu na marketing, sprzedaż i wydatki na usługi są znaczne. Maksymalizacja ich wpływu na wartość dla akcjonariuszy stała się ważnym celem finansowym dla decydentów. Opracowanie wspólnego języka w marketingu i finansach jest jednym z wyzwań dla osiągnięcia tego celu.
Segmentacja jest pierwszą rzeczą do podjęcia decyzji. Ze strategicznego punktu widzenia finansów „segmenty są ośrodkami odpowiedzialności, dla których uzyskuje się odrębną miarę przychodów i kosztów”. Z perspektywy marketingowej „segmentacja to czynność polegająca na podziale rynku na odrębne grupy nabywców, którzy mogą wymagać oddzielnych produktów i/lub mieszanek marketingowych ”. Ważnym wyzwaniem dla decydentów jest dopasowanie tych dwóch perspektyw marketingowych i finansowych do segmentacji.
Ukierunkowanie budżetu jest ostateczną decyzją. Z marketingowego punktu widzenia wyzwaniem jest „jak optymalnie rozdysponować dany budżet marketingowy na różne rynki docelowe”. Z perspektywy finansowej problem polega na alokacji zasobów i budżetu „określeniu odpowiedniej ilości zasobów do wdrożenia strategii maksymalizacji wartości”.
Optymalizacja zapewnia techniczną podstawę do podejmowania decyzji dotyczących kierowania. Podczas gdy matematyczna teoria optymalizacji istnieje od lat pięćdziesiątych XX wieku, jej zastosowanie w marketingu rozpoczęło się dopiero w latach siedemdziesiątych, a brak danych i mocy obliczeniowej komputera były czynnikami ograniczającymi aż do lat dziewięćdziesiątych.
Od 2000 r. stosowanie matematyki do segmentacji budżetu, kierowania i optymalizacji stało się bardziej powszechne. W Wielkiej Brytanii IPA udokumentowały ponad 1000 przypadków modelowania w ciągu 15 lat, jako część ich procesu przyznawania. Kryteria oceny są rygorystyczne i nie są kwestią gustu czy mody. Uczestnicy muszą udowodnić ponad wszelką wątpliwość, że marketing jest opłacalny. Umożliwia umieszczenie marketingu w centrum uwagi na cztery ważne sposoby:
Po pierwsze, przekłada język marketingu i sprzedaży na język zarządu. Finanse i zyski to preferowany język nowoczesnego pakietu menedżerskiego. Strategie marketingowe i sprzedażowe muszą być uzasadnione pod kątem ich zdolności do zwiększania finansowej wartości przedsiębiorstwa. Stanowi pomost między marketingiem a innymi funkcjami.
Po drugie, wzmacnia odpowiedzialność łańcucha popytu . W działach marketingu świadomość , preferencje i satysfakcja są często śledzone jako cele alternatywne do wartości dla akcjonariuszy. W działach sprzedaży na promocję sprzedaży są często wykorzystywane do zwiększania wolumenów, nawet jeśli wynik jest nieopłacalny. Modelowanie optymalizacyjne może ocenić te praktyki i wesprzeć bardziej rygorystyczne metody rozliczania.
Po trzecie, stanowi kontrargument dla arbitralnego cięcia budżetów łańcucha popytu . Modele zwrotu z inwestycji marketingowych mogą pomóc wykazać, gdzie wpływ finansowy działań napędzających popyt jest pozytywny, a kiedy negatywny, a tym samym wesprzeć budżetowanie oparte na faktach.
Wreszcie, modelowanie rentowności łańcucha popytu zachęca do strategicznej debaty. Ponieważ długoterminowe obliczenia przepływów pieniężnych i NPV mogą pokazać wpływ marketingu, sprzedaży i usług na wartość dla akcjonariuszy, można przedstawić mocne argumenty za zrównaniem łańcucha popytu z łańcuchem dostaw.