Zarządzanie łańcuchem popytu

Zarządzanie łańcuchem popytu ma na celu zarządzanie złożonymi i dynamicznymi sieciami podaży i popytu. (por. Wieland/Wallenburg, 2011)

Zarządzanie łańcuchem popytu ( DCM ) to zarządzanie relacjami między dostawcami a klientami w celu dostarczenia klientowi najlepszej wartości po najniższym koszcie dla całego łańcucha popytu . Zarządzanie łańcuchem popytu jest podobne do zarządzania łańcuchem dostaw , ale ze szczególnym uwzględnieniem klientów .

Narzędzia oprogramowania do zarządzania łańcuchem popytu wypełniają lukę między zarządzaniem relacjami z klientami a zarządzaniem łańcuchem dostaw. Procesy łańcucha dostaw organizacji są zarządzane tak, aby dostarczać najlepszą wartość zgodnie z zapotrzebowaniem klientów. DCM tworzy strategiczne aktywa dla firmy pod względem ogólnego tworzenia wartości, ponieważ umożliwia firmie wdrażanie i integrację strategii zarządzania marketingiem i łańcuchem dostaw (SCM), które poprawiają jej ogólną wydajność. Badanie przeprowadzone na uniwersytecie w Wageningen (Holandia) postrzega DCM jako rozszerzenie zarządzania łańcuchem dostaw, ze względu na uwzględnienie w jego koncepcji perspektywy orientacji rynkowej.

Sieć dostaw sterowana popytem

Sieć dostaw sterowana popytem (DDSN) to jedna z metod zarządzania łańcuchem dostaw, która polega na budowaniu łańcuchów dostaw w odpowiedzi na sygnały popytu. Główną siłą DDSN jest to, że jest napędzany popytem klientów. W porównaniu z tradycyjnym łańcuchem dostaw, DDSN wykorzystuje technikę pull. Daje rynkowi DDSN możliwości udostępniania większej ilości informacji i współpracy z innymi podmiotami w łańcuchu dostaw.

DDSN wykorzystuje model możliwości, który składa się z czterech poziomów. Pierwszy poziom to Reagowanie , drugi poziom to Przewidywanie , trzeci poziom to Współpraca , a ostatni to Organizowanie . Pierwsze dwa poziomy koncentrują się na wewnętrznym łańcuchu dostaw, podczas gdy dwa ostatnie poziomy koncentrują się na stosunkach zewnętrznych w ramach Extended Enterprise .

W łańcuchu napędzanym popytem klient aktywuje przepływ, składając zamówienia u sprzedawcy detalicznego, który ponownie zamawia u hurtownika, który ponownie zamawia u producenta, który ponownie zamawia surowce u dostawców. Zamówienia płyną wstecz, w górę łańcucha, w tej strukturze.

Wiele firm próbuje przejść od budowania według prognozy do budowania na zamówienie. Właściwość kierowania popytem ma jeden stopień: kierowanie popytem „0 procent” oznacza, że wszystkie decyzje dotyczące produkcji/zapasów są oparte na prognozach, a zatem wszystkie produkty dostępne do sprzedaży dla użytkownika końcowego są dostępne na podstawie prognozy . Może tak być w przypadku produktów modowych, gdzie projektant może nie wiedzieć, jak kupujący zareagują na nowy projekt, lub branży napojów, gdzie produkty są wytwarzane na podstawie określonej prognozy. „100-procentowy” popyt to taki, w którym zamówienie jest przyjmowane przed rozpoczęciem produkcji. Przemysł samolotów komercyjnych pasuje do tego opisu. W większości przypadków produkcja nie następuje do momentu otrzymania zamówienia.

Przewagi konkurencyjne

Aby stworzyć trwałą przewagę konkurencyjną dzięki DDSN, firmy muszą sprostać trzem warunkom: dostosowanie (tworzenie wspólnych zachęt), zwinność (szybkie reagowanie na zmiany krótkoterminowe) i zdolność adaptacji (dostosowanie projektu łańcucha dostaw).

Błędne przekonania

Istnieje pięć powszechnie popełnianych błędnych przekonań o sterowaniu popytem (DDSN):

Firmy mogą myśleć, że kierują się popytem, ponieważ mają dobrą prognozę dotyczącą swojej firmy.
Wdrożyli odchudzoną produkcję.
Mają świetne dane o wszystkich swoich klientach.
Myślą, że jest to projekt technologiczny, a prognoza korporacyjna jest sygnałem widoczności popytu.
Mają lepszy wgląd w potrzeby klientów.

Ważnym elementem DDSN jest DDM (produkcja sterowana popytem w czasie rzeczywistym). DDM daje klientom możliwość mówienia czego chcą, gdzie i kiedy.

Wykonanie zgodne z zapotrzebowaniem

Zarządzanie łańcuchem popytu jest tym samym, co zarządzanie łańcuchem dostaw, ale z naciskiem na przyciąganie konsumentów w porównaniu z naciskami dostawców. Łańcuch popytu zaczyna się od klientów, a następnie przechodzi przez odsprzedawców, dystrybutorów i innych partnerów biznesowych, którzy pomagają sprzedawać produkty i usługi firmy. Łańcuch popytu obejmuje zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie siły sprzedaży. Zapotrzebowanie klientów jest trudne do wykrycia, ponieważ sytuacje braku towaru (OOS) fałszują dane zbierane z terminali POS. Według badań Corstena/Gruena (2002, 2008) wskaźnik OOS wynosi około 8%. Dla produktów objętych promocją obowiązują stawki OOS do 30%. Wiarygodne informacje o popycie są niezbędne dla DCM, dlatego obniżenie OOS jest głównym czynnikiem sukcesu DCM.

Corsten i Gruen opisują kluczowe czynniki obniżające stawki OOS:

Dokładność danych
Dokładność prognoz i zamówień
Ilość zamówienia
Uzupełnienie
Pojemność (podaż czasu)
Pojemność (pakiet) i zgodność z planogramem
Uzupełnianie półek

Implementacja procesów wspieranych przez system prowadzi do nowej technologii Extreme Transaction Processing opisanej przez Gartner Research. Technologia ta pozwala na przetwarzanie ogromnej ilości danych ( POS , RFID ) w czasie rzeczywistym dostarczając informacji dla kierowników sklepów, kierowników regałów oraz łańcucha dostaw.

Według badań firmy Ayers, aby znaleźć odpowiednie metody pasujące do różnych rodzajów firm, pierwszą rzeczą, którą firmy powinny zrobić, jest ocena ich postępów w osiąganiu światowej klasy poziomów zarządzania łańcuchem dostaw . Aby podnieść poziom wynikający z popytu, przedsiębiorstwa muszą podjąć systematyczny wysiłek, który składa się z trzech elementów:

Skrócenie czasu realizacji procesu: Ogólny czas realizacji składa się z indywidualnych czasów cyklu dla wielu procesów. Ten krok polega na skróceniu czasu cyklu na każdym etapie procesów ścieżki krytycznej od punktu zakupu do rozpoczęcia produkcji dla całego łańcucha dostaw.
Przyjęcie ekonomii modelu przepływu: Ekonomia modelu przepływu obejmuje tanie sposoby różnicowania mieszanki i objętości. Odchudzona produkcja to dyscyplina, która ma te same cele, co ekonomia przepływu.
Zastąpienie prognoz popytem: ten krok wymaga wydajnego udostępniania informacji w górę iw dół łańcucha. Ideałem jest, aby wszyscy partnerzy mieli dostęp do poziomu sprzedaży w czasie rzeczywistym, a także reguł biznesowych do reagowania.

Ocena łańcucha dostaw w oparciu o popyt

Firmy muszą mieć odpowiedni system pomiaru wyników, który należy regularnie stosować w celu identyfikacji obszarów wymagających poprawy w celu ustanowienia trwałego procesu ciągłego doskonalenia. Zdaniem Dale'a i Ritchiego stosowanie samooceny jest bardzo ważne. Samoocena pozwoli organizacjom dostrzec swoje mocne i słabe strony oraz zdefiniować działania usprawniające związane z procesem planowania biznesowego. Istnieje kilka niezbędnych kryteriów udanego procesu samooceny:

Zdobywanie zaangażowania i wsparcia ze strony personelu na wszystkich poziomach
Podejmowanie działań na podstawie poprzedniej samooceny
Włączenie samooceny do procesu planowania biznesowego
Niedopuszczenie do „dodania” procesu do istniejącego obciążenia pracowników
Opracowanie ram monitorowania wyników

Znaczenie procesu audytu łańcucha dostaw i operacji, który stanowi fundamentalny krok we wspieraniu projektów doskonalenia. Według badań Salamy, kluczowym elementem audytu jest etap diagnostyczny i żaden audyt nie może być uznany za udany, jeśli nie zapewnia dogłębnego zrozumienia, w jaki sposób elementy składowe organizacji wchodzą ze sobą w interakcje (np. ludzie, procesy i technologie ), czyli interakcje, które ograniczają system, oraz sposób, w jaki te interakcje wpływają na wyniki rynkowe. Przedstawiono zestaw cech i wymagań dotyczących metodologii audytu, które można wziąć pod uwagę przy opracowywaniu oceny DDSC:

Szybkość/Dokładność – Metodologia powinna opierać się na narzędziach, krokach i „silniku”, które zostały zaprojektowane tak, aby dostarczyć jak najdokładniejszy wynik w jak najkrótszym czasie.
Nieinwazyjna – Metodologia powinna być zbudowana tak, aby wymagała jak najmniejszego wysiłku z zasobów organizacji.
Skalowalny – Metodologia powinna być skalowalna.
Unikaj stronniczości /teoretycznie ugruntowanej – Metodologia powinna być zbudowana w taki sposób, aby zredukować możliwe stronniczość na etapie diagnozy, jednocześnie wykorzystując wiedzę, jaką ludzie na co dzień pracują w organizacji na temat swoich procesów.
Stymuluj budowanie konsensusu – Stymulowanie budowania konsensusu można osiągnąć na różne sposoby.
Przejrzysty – Wszystkie narzędzia i kroki stosowane w metodologii powinny być jasno opisane we wszystkich częściach. Za metodologią nie stoi żaden „tajny silnik”.

Zobacz też

Dalsza lektura