Agencja Transformacji Biznesowych

Logo Agencji Przekształceń Biznesowych

Business Transformation Agency ( BTA ) była organizacją Departamentu Obrony Stanów Zjednoczonych odpowiedzialną za kierowanie modernizacją operacji biznesowych departamentu. BTA działała od 2005 roku aż do jej zamknięcia w 2011 roku.

Agencja miała na celu wspieranie operacji biznesowych amerykańskiego wojownika i stara się zapewnić odpowiedzialność amerykańskiemu podatnikowi poprzez systematyczne ulepszanie procesów biznesowych DoD, systemów ERP i zarządzania inwestycjami. Dążąc do zapewnienia spójności, konsolidacji i koordynacji w całym Departamencie Obrony, BTA opracowuje Enterprise Transition Plan (ETP) — zintegrowany i wykonywalny plan działania zgodny ze standardami określonymi w Business Enterprise Architecture (BEA). ETP i BEA miały na celu przekształcenie operacji biznesowych DoD w celu uzyskania lepszego wsparcia dla wojowników, przy jednoczesnym umożliwieniu odpowiedzialności finansowej w całym Departamencie Obrony.

Business Transformation Agency została założona przez Zastępcę Sekretarza Obrony Gordona R. England 7 października 2005 r. Założycielami BTA byli współdyrektorzy Thomas Modly , zastępca podsekretarza obrony ds. zarządzania finansami, oraz Paul Brinkley , zastępca podsekretarza Obrony dla Transformacji Biznesowej; dyrektor ds. planowania i przeprowadzania transformacji, David Fisher; Dyrektor ds. Priorytetów i Wymagań Transformacji, Radha Sekar; Dyrektor; dyrektor ds. zarządzania inwestycjami, Paul Ketrick; Dyrektor ds. wsparcia wojowników, Bob Love; dyrektor ds. zarządzania informacjami i federacją, David Scantling; oraz Dyrektor Operacji Agencji, Kapitan Marynarki Wojennej Michael Murphy.

W sierpniu 2010 roku sekretarz obrony Robert Gates skierował inaktywację BTA. Rozwiązanie agencji miało zakończyć się do września 2011 r. W swoim przemówieniu sekretarz Gates powiedział: „Agencja Transformacji Biznesu została formalnie powołana w 2006 r., aby wspierać reformę i modernizację praktyk biznesowych tego działu. Od momentu powstania BTA, agencja która obecnie zatrudnia około 360 osób i wydaje 340 milionów dolarów rocznie, skupiła się bardziej na codziennym nadzorze nad indywidualnymi programami przejęć, co może pełnić wiele innych organizacji. BTA zostało w dużej mierze prawnie przypisane do innych elementów departamentu”.

Transformacja biznesowa

W ostatnich dziesięcioleciach XX wieku model biznesowy Departamentu Obrony został skonfigurowany do wspierania wojska zależnego od wielkoskalowych systemów uzbrojenia i przygotowanego do trwałych, przewidywalnych starć na polu bitwy w określonych częściach świata. W związku z wyzwaniami, przed którymi stoi wojsko USA w XXI wieku, Departament Obrony powołał Agencję Transformacji Biznesu, aby umożliwić przedsiębiorstwom z branży obronnej adaptację, elastyczność i skuteczne reagowanie na potrzeby ich nowoczesnego wspólnego wojownika . Transformacja ma na celu uczynienie operacji biznesowych DoD bardziej elastycznymi, oszczędnymi i szybszymi. Departament nazwał swoje podejście do tej potrzeby transformacji „federacyjnym”, co oznacza, że umundurowani i cywilni przywódcy na wszystkich szczeblach Departamentu Obrony zostali uznani za odpowiedzialnych za postępy w transformacji. Ogłoszono, że wysiłek ten będzie zorganizowany w celu wspierania czterech celów strategicznych:

Rozwijać i zapewniać wsparcie dla wspólnych zdolności bojowych USA
Zapewnij szybki dostęp do informacji w celu podejmowania strategicznych decyzji, wspierając rozwój interoperacyjnych i wydajnych systemów ERP
Zmniejsz koszty operacji związanych z obronnością
Popraw zarządzanie finansami narodu amerykańskiego

Przedsięwzięciem Transformacji kierował Komitet Zarządzania Systemami Biznesu Obronnego, któremu przewodniczył Zastępca Sekretarza Obrony . BTA miała służyć jako katalizator transformacji poprzez koordynację i integrację działań transformacyjnych na poziomie przedsiębiorstwa DoD. Od 2020 r. Komitet Zarządzania Systemami Biznesu Obronnego nadal działa, aby nadzorować rozwój i zarządzanie systemami biznesowymi w DoD.

Organizacja

BTA zostało podzielone na 8 dyrekcji zorganizowanych wokół funkcji wspierania transformacji biznesu obronnego. Nadzór nad tymi dyrekcjami sprawował dyrektor David M. Fisher, autor książki „ Optymalizuj teraz (albo inaczej!)” ( ISBN 0-595-29837-0 ), przewodnika po udanej transformacji organizacyjnej.

Kierownik ds. pozyskiwania systemów biznesowych w sektorze obronnym

DBSAE zapewnił bezpośredni nadzór nad 27 programami ERP obejmującymi cały dział. Wśród tych programów godne uwagi są Defence Travel System (DTS), Defence Integrated Military Human Resources System (DIMHRS) oraz Federal Voting Assistance Program (FVAP).

Integracja przedsiębiorstwa

EI pracowało nad zapewnieniem szybkiego przyjęcia standardów informacyjnych i procesowych w całym DoD, jak określono w BEA. Starali się wyeliminować uciążliwe procesy, które utrudniają pomyślne i szybkie wdrożenie funkcji ERP w komponentach Departamentu Obrony.

Planowanie Przedsiębiorstw i Inwestycje

EP&I zapewnił kierownictwo w zakresie zarządzania inwestycjami dla systemów biznesowych DoD na poziomie przedsiębiorstwa. Koordynuje wysiłki polityki przejęć DoD, jak określono w serii DoD 5000 odnoszącej się do systemów biznesowych. Dyrekcja zapewnia również wkład w Czteroletni Przegląd Obrony . EP&I odpowiada za Business Enterprise Architecture (BEA), Enterprise Transition Plan (ETP) oraz marcowy raport kongresowy (MCR). EP&I powstał w wyniku fuzji byłych dyrekcji Transformation Priorities & Requirements oraz Investment Management .

Priorytety i wymagania – zarządzanie finansami

P&R-FM był głównym łącznikiem z głównymi asystentami sztabowymi w Biurze Sekretarza Obrony (OSD) i innymi organizacjami na poziomie DoD; w szczególności Defence Finance and Accounting Service (DFAS) oraz Biuro Sekretarza Obrony (Comptroller). Zapewnili, że priorytety i wymagania w zakresie widoczności finansowej tych organizacji klientów są odzwierciedlone w BEA i ETP oraz w wytycznych dotyczących zarządzania inwestycjami w system biznesowy.

Priorytety i wymagania – Zarządzanie zasobami ludzkimi

P&R-HRM był głównym łącznikiem z Biurem Podsekretarza Obrony (personel i gotowość) w zakresie wszystkich działań transformacyjnych związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Dostosowali priorytety funkcjonalne i wymagania tych organizacji klienckich w BEA i ETP oraz w wytycznych dotyczących zarządzania inwestycjami w system biznesowy.

Priorytety i wymagania – Zarządzanie łańcuchem dostaw

P&R-SCM był głównym łącznikiem z głównymi asystentami sztabowymi w Biurze Sekretarza Obrony i innymi organizacjami na poziomie Departamentu Obrony, jeśli chodzi o zarządzanie łańcuchem dostaw. Zapewniają, że priorytety funkcjonalne Widoczność materiałów, zaangażowanie wspólnych dostawców, widoczność pozyskiwania i odpowiedzialność za nieruchomości znajdują odzwierciedlenie w BEA i ETP oraz w wytycznych dotyczących zarządzania inwestycjami w system biznesowy.

Wymagania wojownika

WR zidentyfikował i rozwiązał pilne problemy biznesowe DoD, które mają bezpośredni wpływ na żołnierzy. WR służy również jako orędownik żołnierzy w ramach BTA. Projekty WR obejmowały ekonomiczne okrągłe stoły, które zgromadziły organizacje odpowiedzialne za przebudowę gospodarczą Bliskiego Wschodu z personelem, który ma zostać wysłany do Iraku i Afganistanu. Te okrągłe stoły ustanowiły stosunki robocze, które mogą być kontynuowane po ich rozmieszczeniu.

Szef sztabu

Biuro Szefa Sztabu zapewniało wsparcie operacyjne pracownikom BTA. Obejmowało to sekcje zarządzania personelem, płacami, planowaniem, budżetowaniem, infrastrukturą, IT i wewnętrznymi działaniami zarządczymi.

Zobacz też

Transformacja biznesowa

Linki zewnętrzne