Analiza organizacyjna

W teorii organizacji analiza organizacyjna lub analiza przemysłowa to proces przeglądu środowiska pracy , personelu i prowadzenia działalności gospodarczej lub innego rodzaju stowarzyszenia. Przegląd ten jest często przeprowadzany w odpowiedzi na kryzys, ale może być również przeprowadzany jako część projektu demonstracyjnego, w trakcie wdrażania programu na większą skalę lub w trakcie regularnych działań. Przeprowadzanie okresowej szczegółowej analizy organizacji może być dla kierownictwa użytecznym sposobem identyfikowania problemów lub nieefektywności, które pojawiły się w organizacji, ale nie zostały jeszcze rozwiązane, oraz opracowywania strategii ich rozwiązywania.

Analiza organizacyjna koncentruje się na strukturze i projekcie organizacji oraz na tym, jak systemy, możliwości i funkcjonalność organizacji wpływają na wyniki. Przy ocenie sposobu poprawy efektywności uwzględnia się również dodatkowe czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Przeprowadzenie analizy organizacyjnej jest pomocne w ocenie aktualnego dobrobytu i możliwości organizacji oraz w podjęciu decyzji o sposobie działania w celu poprawy długoterminowej stabilności organizacji. Restrukturyzacja Organizacji może stać się konieczna, gdy siły zewnętrzne lub wewnętrzne stworzyły problem lub szansę na poprawę wydajności i skuteczności.

Podczas przeprowadzania analizy organizacyjnej pojawia się wiele szczegółów dotyczących funkcji i możliwości organizacji. Wszystkie te szczegóły mogą utrudniać określenie, co jest wydajne, a co nieefektywne. Korzystanie z teoretycznych modeli organizacyjnych może pomóc uporządkować informacje i ułatwić rysowanie powiązań. Po przeanalizowaniu tych modeli teoretycznych obecna sytuacja organizacji jest bardziej adekwatna, a trajektoria organizacji może być pełniej określona.

Modele analizy organizacyjnej

Strategiczny model trójkąta

Model ten opiera się na trzech kluczowych obliczeniach w celu określenia wydajności i skuteczności organizacji. Po pierwsze, to wartość lub misja, która kieruje organizacją. Po drugie, to zdolność operacyjna, czyli wiedza i zdolność do realizacji misji. Po trzecie, legitymacja i wsparcie lub otoczenie, które autoryzuje wartość organizacji i oferuje wsparcie (szczególnie wsparcie finansowe). Korzystając z tego modelu, strategia organizacji jest uważana za dobrą, jeśli te trzy komponenty są ze sobą zgodne.

modelu SWOT

Analiza SWOT (alternatywnie macierz SWOT) to ustrukturyzowana metoda planowania stosowana do oceny mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń związanych z projektem lub przedsięwzięciem biznesowym. Analizę SWOT można przeprowadzić dla produktu, miejsca, branży lub osoby. Polega na określeniu celu przedsięwzięcia biznesowego lub projektu oraz identyfikacji czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które sprzyjają i nie sprzyjają osiągnięciu tego celu. Stopień dopasowania otoczenia wewnętrznego podmiotu do otoczenia zewnętrznego wyraża koncepcja dopasowania strategicznego .

Mocne strony: cechy firmy lub projektu, które dają jej przewagę nad innymi.
strony : cechy, które stawiają firmę lub projekt w niekorzystnej sytuacji w stosunku do innych
Możliwości : elementy, które projekt mógłby wykorzystać na swoją korzyść
Zagrożenia : elementy w środowisku, które mogą powodować problemy dla firmy lub projektu

Po pierwsze, decydenci powinni rozważyć, czy cel jest osiągalny, biorąc pod uwagę SWOT. Jeśli cel nie jest osiągalny, należy wybrać inny cel i powtórzyć proces. Użytkownicy analizy SWOT muszą zadawać pytania i odpowiadać na nie, które generują istotne informacje dla każdej kategorii (mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia), aby analiza była użyteczna i znalazła przewagę konkurencyjną.

Model McKinsey 7S

Wizualna reprezentacja McKinsey 7S Framework .

McKinsey 7S Framework kładzie nacisk na zrównoważenie siedmiu kluczowych aspektów organizacji, jednostki operacyjnej lub projektu. Trzy z siedmiu elementów — strategia, struktura i systemy — są uważane za elementy „twarde”, które można łatwo zidentyfikować, opisać i przeanalizować. Pozostałe cztery elementy – wspólna wartość, personel, umiejętności i styl – są płynne, trudne do opisania i zależne od aktorów w organizacji w danym momencie. Ramy analizy organizacyjnej 7S opierają się na założeniu, że wszystkie siedem elementów jest współzależnych i muszą się wzajemnie wzmacniać, aby odnieść sukces. Zmiany w pojedynczym elemencie mogą spowodować rozbieżności i dysfunkcje w całej organizacji, zakłócając organizacyjną harmonię.

Model racjonalny

Model racjonalny wywodzi się z perspektywy strukturalnej Fredericka W. Taylora (1911). Taylor był ojcem badań nad czasem i ruchem i stworzył podejście, które nazwał „ zarządzaniem naukowym ”. Stanowisko Taylora było takie, że organizacje powinny być tak mechanistyczne i wydajne, jak to tylko możliwe. firmie Ford Motor Company w cennym celu , gdzie powstawały pierwsze amerykańskie, masowo produkowane samochody. Model racjonalny postrzega organizację jako mechanizm składający się z różnych części, które można modyfikować w celu wytworzenia produktu w jak najkrótszym czasie i bez odchyleń.

Model systemu naturalnego

Model systemu naturalnego jest pod wieloma względami przeciwieństwem modelu racjonalnego, ponieważ koncentruje się na działaniach, które mogą negatywnie wpłynąć na organizację, a zatem ma na celu utrzymanie równowagi, aby osiągnąć swoje cele. Model systemu naturalnego postrzega organizacje jako organizm organiczny, który jest holistycznie połączony. Części organizacji nie są postrzegane jako niezależne jednostki, ale raczej jako całość, która może współpracować, aby przygotować się na nieuchronne zmiany.

Model socjotechniczny

Model socjotechniczny, znany również jako systemy socjotechniczne (STS), to podejście do złożonego projektowania pracy organizacyjnej, które rozpoznaje interakcje między ludźmi a technologią w miejscach pracy. Celem modeli socjotechnicznych jest optymalizacja zarówno społecznych, jak i technologicznych podsystemów pracy. Termin ten odnosi się również do interakcji między złożoną infrastrukturą społeczeństwa a ludzkim zachowaniem . Model ten identyfikuje otoczenie jako kluczowy czynnik, który oddziałuje na organizację.

Model poznawczy

Zachowanie, poznawcze i inne czynniki osobiste, a także zdarzenia środowiskowe działają jako determinanty oddziałujące na siebie, które wpływają na siebie dwukierunkowo. Osobiste cele menedżerów i personelu są postrzegane jako pomoc w dążeniu do osiągnięcia celów organizacji. Procesy decyzyjne są skoncentrowane, a specjalizacja jest uważana za ważną dla przepływu informacji.

Metamodele

Podejmowano również próby umieszczenia elementów powyższych modeli w swego rodzaju metamodelu . Opierając się na teoretycznej ślepocie pojedynczej perspektywy, Lee Bolman i Terrence Deal zaprojektowali model, który dzieli analizę na cztery odrębne paradygmaty. Te „ramy” mają być używane jako model pluralistyczny, a zatem umożliwiają analitykom i liderom zmianę sposobu myślenia poprzez ponowne sformułowanie zrozumienia i punktów odniesienia. Bolman i Deal postulują, że przeformułowanie jest potężnym sposobem myślenia o sytuacjach na wiele sposobów, dlatego przyjęcie podejścia metamodelowego umożliwia rozwój alternatywnych diagnoz i strategii.

Ramy strukturalne Tutaj organizacje należy rozumieć poprzez definicje ról i przejrzystą hierarchię. Problemy wynikają z nakładających się obowiązków i niejasnych instrukcji. Założenia są podobne do modelu racjonalnego pokazanego powyżej i tayloryzmu .
Rama zasobów ludzkich Zgodnie z tą ramą organizacje istnieją po to, by służyć społeczeństwu, są miejscami wzrostu i rozwoju. Problemy pojawiają się, gdy ludzie nie są wystarczająco zmotywowani lub przeszkoleni. Jest to podobne do modelu socjotechnicznego lub pracy Daniela Pinka .
Ramy polityczne Ta rama zakłada, że organizacje to bezwzględne dżungle, w których przetrwają tylko najsilniejsi. Problemy wynikają ze słabych koalicji władzy lub nadmiernie scentralizowanej władzy.
Rama symboliczna Ta rama zakłada, że organizacje są głęboko symboliczne, a sukces biznesowy polega na przedstawieniu prawdziwego znaczenia. Problemy pojawiają się, gdy aktorzy nie grają swoich ról.

Bolman i Deal przedstawiają te ramy w swojej książce Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership . Autorzy podają również wiele przykładów najlepszego zastosowania analizy czterech ramek .

Analiza sieci organizacyjnej

Analiza sieci organizacyjnej (ONA) to metoda badania komunikacji w formalnej organizacji w celu uwidocznienia niewidocznych wzorców przepływu informacji i współpracy w strategicznie ważnych grupach. Metodę stosuje się, najpierw mapując relacje między ludźmi, zadaniami, grupami, wiedzą i zasobami systemów organizacyjnych. Następnie analizujemy zebrane dane za pomocą oprogramowania do analizy sieci społecznościowych w celu znalezienia organicznych klastrów, liderów opinii, aktorów peryferyjnych i pomostowych, relacji pośrednich, które w innym przypadku są niewidoczne.

Strategie i struktura organizacyjna

Strategia organizacyjna

„Można powiedzieć, że organizacja ma strategię, gdy liderzy i organizacja jako całość zobowiązali się do określonej wizji tego, jak organizacja będzie działać, aby tworzyć wartość i utrzymywać się w najbliższej przyszłości”

Ocena lub opracowanie strategii organizacyjnej wymaga analizy relacji między misją, wartością i zasobami. Strategia pozwala menedżerom skupić się na długoterminowym planie organizacji i zapewnić realizację celów misji. Strategia organizacji bada relacje między jednostką a otoczeniem. Obejmuje działanie — dopasowywanie umiejętności i zasobów do szans i zagrożeń. Według Michaela Portera , profesora z Harvard Business School i czołowego eksperta w dziedzinie strategii organizacyjnej, podstawy modelu konkurencyjnego mają pięć sił :

Zagrożenie nowymi wejściami
Groźba substytucji produktów lub usług
Siła przetargowa klientów
Siła przetargowa dostawców
Intensywność rywalizacji konkurencyjnej

Strategia prywatna i publiczna

Strategia może się różnić w zależności od sektora publicznego i prywatnego. W sektorze prywatnym misją jest zarabianie pieniędzy dla akcjonariuszy, natomiast w sektorze publicznym jego misją jest pełne zaspokojenie społecznego celu lub potrzeby. Mierzenie sukcesu jest znacznie trudniejsze w sektorze publicznym, ponieważ opiera się na tym, kiedy potrzeba społeczna lub problem został w pełni zaspokojony. Często nie ma bezpośredniego związku między realizacją misji a byciem zrównoważonym. Czasami wartość społeczna nie jest zgodna z wynikami finansowymi lub przetrwaniem organizacji.

Struktura organizacyjna

Struktura organizacji zależy od mechanizmu koordynującego zastosowanego do wytworzenia produktu lub usługi. Myśl w kategoriach podziału pracy dla poszczególnych zadań i tego, jak władza ma być rozdzielana między pracowników. Henry Mintzberg przedstawia pięć sposobów rozważenia podziału pracy:

Prosta struktura: bezpośredni nadzór z niewielką specjalizacją
Biurokracja Maszynowa: Standaryzacja pracy ze specjalizacją poziomą i pionową
Biurokracja zawodowa: Standaryzacja umiejętności ze specjalizacją poziomą
Forma dywizji: Standaryzacja produkcji z pewną specjalizacją poziomą i pionową (głównie między dywizjami)
Adhokracja: Wzajemne dostosowania z dużą specjalizacją poziomą

Zarządzanie wydajnością

Zarządzanie wydajnością można zdefiniować jako „ciągły i ciągły proces komunikowania i wyjaśniania obowiązków zawodowych, priorytetów i oczekiwań dotyczących wydajności w celu zapewnienia zrozumienia między przełożonym a pracownikiem”.

Ważnym aspektem zarządzania wydajnością jest zaprojektowanie konkretnych mierzalnych wskaźników służących do mierzenia postępów. Wskaźników wyników nie należy mylić z rzeczywistymi wynikami, chociaż oba są istotne dla mierzenia postępów. Wskaźnikom wyników przypisuje się konkretny pomiar liczbowy, „który wskazuje postęp w osiąganiu wyniku”, ale same w sobie nie są wynikami.

Przykład wskaźników a efekty

Wskaźniki wydajności są zwykle określane ilościowo, z wymiernymi deskryptorami, takimi jak stosunek, częstość występowania, proporcja lub odsetek, aby wykazać postęp. Przy ustalaniu postępu między okresami sprawozdawczymi wskaźnik może również wyrażać pomiar za pomocą słów takich jak zmiana lub różnica do opisu wartości dla poszczególnych okresów sprawozdawczych. Z kolei wynik może mierzyć „liczbę spraw rozwiązanych prawidłowo w danym okresie lub procent, o jaki liczba ta wzrosła w tym okresie sprawozdawczym w porównaniu z poprzednim okresem”. Tak więc, jeśli transport wskaźnik wyniku systemu mierzy odsetek dróg w dobrym stanie, wynik systemu transportowego byłby taki, że drogi byłyby w akceptowalnym i trwałym stanie.

pomiaru wyników są często krytykowane za kładzenie nacisku na wskaźniki kosztem istotnych cech wyników, co może prowadzić do niewłaściwej alokacji zasobów finansowania programu i strategicznych przedsięwzięć. Istotne jest, aby wskaźniki obejmowały kompleksowy zestaw wyników, które przewidują niepożądane. Przykłady położenia większego nacisku na wskaźniki niż na wyniki obejmują organy ścigania skupiające się wyłącznie na liczbie aresztowań policyjnych lub organy podatkowe skupiające się wyłącznie na kwocie zebranych dolarów. Takie skupienie lasera tworzy przewrotną zachętę mogłoby to „skusić personel do nękania poszczególnych obywateli [i] [przedsiębiorstw] w celu zwiększenia tych wartości”, ustępując miejsca niezamierzonym konsekwencjom. Wreszcie kompleksowość zależy od pomiaru dostępnych zasobów, a także wszelkich istniejących problemów z danymi.

Trudne wyniki do zmierzenia

Programy prewencyjne - (Jak zmierzyć liczbę przypadków, którym udało się zapobiec?)
Badania podstawowe i działania związane z planowaniem długoterminowym (wyniki mogą pojawić się dopiero po latach)
Programy z anonimowymi klientami (np. gorące linie)
Programy, w których główne wyniki odnoszą się do bardzo małej liczby wydarzeń

Systemy kontroli w miejscu pracy

Firmy zachęcają pracowników do niezależności i innowacyjności , aby zachować konkurencyjność, ale aby uniknąć niepotrzebnego ryzyka i niepowodzeń kontroli, firmy muszą również wprowadzić mechanizmy monitorowania postępów pracowników. Obejmuje to cztery główne typy dźwigni lub systemów kontrolnych, które umożliwiają menedżerom pogodzenie autonomii pracowników ze skuteczną kontrolą.

Systemy kontroli diagnostycznej — budowanie i wspieranie jasnych celów
Systemy przekonań — komunikowanie podstawowych wartości i misji firmy
Systemy granic — określaj i egzekwuj reguły gry
Interaktywne systemy sterowania — otwarty dialog organizacyjny zachęcający do nauki

Kontraktowanie i współpraca

Kiedy organizacje (zwykle w sektorze publicznym ) nie mają wewnętrznej zdolności do wypełnienia swojej misji, dochodzi do zlecania na zewnątrz. Przeprowadzana jest analiza możliwości, kontraktu lub umowy oraz relacji między współpracującymi interesariuszami. Analiza zlecania na zewnątrz i/lub współpracy może zapewnić pomyślną realizację celów przed rozpoczęciem partnerstwa i korygowanie nieefektywności w całym okresie współpracy.

Analiza powinna dotyczyć współpracy w trzech kategoriach: zdolności, umowy i relacji. Analizując możliwości współpracujących organizacji, zbadaj zdolność wykonawcy do realizacji i spełnienia wymagań dotyczących usług kontraktowych. Zapoznaj się z historią prac i dotychczasowymi sukcesami oraz kondycją finansową kontrahenta. Organizacja, która zawiera umowę na zewnątrz, powinna mieć możliwość (teraz iw przyszłości) monitorowania, wiedzieć, kiedy wykonawca wywiązał się z umowy, oraz budowania potencjału .

Analiza umowy lub kontraktu powinna szukać kilku wskaźników przyszłego sukcesu. Umowa powinna być zgodna z misją organizacji współpracujących. Niezbędne są odpowiednie środki finansowe na realizację zamówienia. Definicje i miary wyników muszą być jasne. Powinien istnieć realistyczny harmonogram wraz z planem radzenia sobie z potencjalnymi niepowodzeniami. Uzgodniony system informacji zwrotnej w trakcie współpracy powinien być wbudowany w umowę.

Należy wziąć pod uwagę relacje między współpracującymi organizacjami. Dostosowanie kultur współpracujących organizacji jest istotnym i często pomijanym elementem zlecania na zewnątrz. Dopasowanie wartości, misji, stylu komunikacji i pomiarów wyników zwiększa prawdopodobieństwo udanej współpracy.

Współpraca i koalicje

Analiza wielu organizacji

Analiza organizacyjna może analizować pojedynczą organizację i jej wewnętrzne funkcjonowanie, a także koalicję aktorów współpracujących dla określonego celu. Taka współpraca może być analizowana pod kątem współpracy między podmiotami, wymiany informacji i zdolności. Dobrym przykładem jest „Analiza organizacyjna programu redukcji śmiertelności matek na Madagaskarze” autorstwa Harimanany, Barennesa i Reinharza. W tym badaniu wykorzystano teorię koalicji Gamsona oraz archetypy Hininga i Greenwooda do oceny rozbieżności procesu, w ramach którego kilka agencji, w tym ministerstwo zdrowia Madagaskaru, zapewnia kobietom na Madagaskarze usługi i informacje prenatalne. Ich wyniki pokazują kilka problemów. Niespójność między podmiotami powoduje rozproszenie usług iw związku z tym utrudnia kobietom dostęp do wsparcia. Niespójności kulturowe i brak rozpoznania kontekstu społecznego zmniejszają współpracę i skuteczność aktorów. Ponadto ministerstwo zdrowia Madagaskaru potrzebuje podstawowych materiałów i funduszy, aby zapewnić kobietom odpowiednie usługi. Ponadto nieporęczne dyrektywy powodowały nieefektywność. Analiza informacji wykazała, że Ministerstwo Zdrowia Madagaskaru jest słabym liderem tych wysiłków, programy nie przekładały się dobrze na poziom lokalny, a różne podmioty nie współpracowały dobrze. W badaniu zidentyfikowano również ograniczenia możliwości w opiece zdrowotnej, ale z powodu rozbieżności i niechętnych do współpracy podmiotów organizacje pozarządowe nie zajęły się właściwie problemem braku zdolności. To badanie pokazuje złożoną analizę organizacyjną. Wielorakie aspekty rozbieżności utrudniały przepływ informacji. Ponadto nieporozumienia między aktorami zwiększyły nieefektywność programu. Analiza ta może pomóc w funkcjonowaniu programu w przyszłości.

Przykłady analiz organizacyjnych

Model refleksyjnego praktyka: Washington DC School System

Na początku XXI wieku szkoły publiczne w Waszyngtonie stanęły w obliczu kryzysu organizacyjnego. Burmistrz Adrian Fenty zasięgnął porady, aby ustalić, jaki jest najlepszy sposób skutecznego ulepszenia szkół publicznych w Waszyngtonie. Fenty zatrudnił Michelle Rhee jako kuratora okręgu szkolnego. Rhee rozpoczęła swoją pracę od analizy wszystkich czynników, które miały wpływ na okręg szkolny. Po ocenie wszystkich czynników Rhee postanowił zrestrukturyzować dzielnicę. Rhee ustalił określone wskaźniki, aby pociągać nauczycieli do odpowiedzialności i mierzyć, czy osiągają cele. Rhee chciał wyeliminować kadencję dla nauczycieli, aby zwiększyć odpowiedzialność nauczycieli. Rhee chciał zwiększyć efektywność okręgu szkolnego i wierzył, że restrukturyzacja nauczycieli pozwoli to osiągnąć. Proces i wyniki były kontrowersyjne, ale ilustrują organizacyjne podejście do przezwyciężenia kryzysu politycznego.

Model trójkąta strategicznego OK: Casa de Esperanza

W 1982 roku grupa kobiet utworzyła schronisko w St. Paul w stanie Minnesota w celu zaspokojenia potrzeb latynoskich kobiet w społeczności, które były ofiarami przemocy domowej. Casa de Esperanza natychmiast osiągnęła pojemność, ale większość mieszkańców stanowiły kobiety rasy kaukaskiej i Afroamerykanki. Zarząd był zaskoczony, gdy zdał sobie sprawę, że bardzo niewiele kobiet ze społeczności latynoskiej korzysta ze schroniska. Casa de Esperanza nadal służyła kobietom ze wszystkich środowisk i otrzymywała rządowe stypendia za ich pracę. Organizacja starała się być wielokulturowa, zachowując jednocześnie tę samą misję wzmacniania Latynosów. Wielu pracowników utożsamiało się z misją pomocy wszystkim kobietom, podczas gdy Rada Dyrektorów podtrzymała swoje stanowisko w sprawie szczególnej pomocy Latynosom.

Teoretyczny model „trójkąta strategicznego” można zastosować w celu lepszego zrozumienia wyzwań organizacyjnych Casa de Esperanza. Misja i możliwości organizacji są rozbieżne z powodu kilku kluczowych czynników. Misja organizacji jest niejasna i zbyt szeroka, co skłoniło personel i zarząd do wypracowania przeciwstawnych poglądów na temat misji. Co najważniejsze, nie mogli się zgodzić co do tego, kto był ich docelową grupą demograficzną. Możliwości organizacji są zakorzenione w pomaganiu kobietom ze wszystkich środowisk za pomocą różnych usług, podczas gdy misja wydaje się wskazywać, że służą głównie kobietom latynoskim. Środowisko sugeruje, że istnieje potrzeba wśród szerszej populacji niż tylko latynoskie kobiety. Ponadto rząd jest głównym źródłem finansowania organizacji i nie udaje im się utrzymać stabilności finansowej. Aby połączyć te trzy komponenty, organizacja musiałaby sformułować jasną i konkretną misję, dostosować swoje możliwości do osiągnięcia tej misji i poszukać alternatywnych form finansowania. Można sformułować inne zalecenia, korzystając z modelu trójkąta strategicznego. Model jest użytecznym narzędziem do badania organizacji w sytuacji kryzysowej.

Struktura organizacyjna i model operacyjny: Zarząd Transportu Miasta Nowy Jork

W latach 90. Zarząd Transportu Miejskiego w Nowym Jorku (NYCTA) miał problemy ze zrównoważonym rozwojem. Nastąpił gwałtowny spadek liczby pasażerów w połączeniu ze wzrostem liczby pasażerów, którzy unikali płacenia za przejazd. Nastąpił wzrost przestępczości w metrze, a także więcej bezdomnych i żebraków gromadzących się na stacjach. Kiedy Alan Kiepper został szefem NYCTA, postanowił zrestrukturyzować organizację i położyć większy nacisk na stacje. Kiepper wierzył, że nowojorczycy odzyskają zaufanie do Urzędu Transportu, jeśli zobaczą spadek przestępczości i konsekwencje unikania opłat. Dlatego Kiepper wykorzystał model struktury organizacyjnej do poprawy efektywności organizacji. Stacje otrzymały kierowników stacji, którzy byli odpowiedzialni za nadzorowanie wszystkich problemów na stacji. Dotychczasowy podział pracy został złamany, a pracownicy zaczęli pracować między działami, aby ulepszyć stacje. Jest to przykład skupienia się na strukturze organizacji podczas przeprowadzania analizy organizacyjnej.