Ramy McKinsey 7S

Wizualna reprezentacja modelu

McKinsey 7S Framework to model zarządzania opracowany przez konsultantów biznesowych Roberta H. Watermana Jr. i Toma Petersa (który również opracował motyw MBWA - „ Management By Walking Around ” i jest autorem In Search of Excellence ) w latach 80. Była to wizja strategiczna dla grup, obejmująca firmy , jednostki biznesowe i zespoły. 7 S to struktura, strategia, systemy, umiejętności, styl, personel i wspólne wartości.

Model jest najczęściej wykorzystywany jako narzędzie analizy organizacyjnej do oceny i monitorowania zmian sytuacji wewnętrznej organizacji.

Model opiera się na teorii, że aby organizacja dobrze funkcjonowała, te siedem elementów musi być dopasowane i wzajemnie się wzmacniać. Tak więc model może być wykorzystany do określenia, co należy ponownie wyrównać, aby poprawić wydajność lub zachować wyrównanie (i wydajność) podczas innych rodzajów zmian.

Niezależnie od rodzaju zmiany – restrukturyzacja, nowe procesy, fuzja organizacyjna, nowe systemy, zmiana przywództwa itd. – model może być wykorzystany do zrozumienia, w jaki sposób elementy organizacyjne są ze sobą powiązane, a tym samym zapewnić, że szerszy wpływ zmian wprowadzonych w brany jest pod uwagę jeden obszar.

Historia

W 1977 roku dyrektor McKinsey , Ron Daniel, uruchomił dwa projekty. Pierwszy i główny, projekt Strategii biznesowej, został przydzielony do czołowych konsultantów w centrali McKinsey w Nowym Jorku i otrzymał znaczne środki. Na jej czele stanął Frederick Gluck iwbrew obietnicom projektowi nie udało się skutecznie wdrożyć nowych strategii. Drugi projekt dotyczył problemu wdrożeniowego: efektywności organizacyjnej. Tym projektem kierował James Bennet z Cleveland.

Peters twierdzi, że bezpośrednio po ukończeniu studiów doktoranckich na Uniwersytecie Stanforda i powrocie do McKinsey, Daniel powierzył mu „fascynujące zadanie”. Zmotywowany nowymi pomysłami pochodzącymi z Boston Consulting Group Bruce'a Hendersona , Peters „został poproszony [przez Daniela] o przyjrzenie się „skuteczności organizacji” i „kwestiom wdrożenia” w nieistotnym projekcie pochodnym zagnieżdżonym w raczej niecodziennym biurze McKinsey w San Francisco”. Podczas gdy pierwszy projekt Daniela koncentrował się na strategii biznesowej, ten drugi dotyczył „organizacji”, którą Peters zdefiniował jako obejmującą „stronę struktury i ludzi”. Fast Company , projekt „Organizacja” był postrzegany przez Petersa jako mniej ważny .

Pomimo tego, że został opisany jako „marginalny”, projekt „miał nieskończony budżet na podróże, który pozwolił [Petersowi] latać pierwszą klasą i zatrzymywać się w najlepszych hotelach, a także licencję McKinsey na rozmowę z tyloma fajnymi ludźmi, ilu [on] może w całych Stanach Zjednoczonych i na świecie”. Peters przyznaje, że „Nie było starannie opracowanego planu pracy. Nie było teorii, którą chciałem udowodnić. Wyszedłem i rozmawiałem z naprawdę inteligentnymi, niezwykle interesującymi, pierwszorzędnymi ludźmi”. Oprócz Karla Weicka i Einara Thorsruda , Peters zauważa, że ​​teoria motywacji Douglasa McGregora , znana jako Teoria X i teoria Y miały bezpośredni wpływ na kierunek projektu.

W artykule z 1978 r. „Symbole, Patterns and Settings” Peters argumentował, że „zmiana struktury organizacyjnej” i „wynajdywanie nowych procesów” – odpowiednio struktury i systemu – to tylko dwa narzędzia zmiany organizacyjnej. Następnie Peters przedstawił osiem „przyziemnych” narzędzi, które każdy menedżer ma na wyciągnięcie ręki. Opisał ten artykuł jako „wstępną prezentację” i „pierwsze publiczne wyrażenie tych idei”.

monachijskie biuro McKinsey poprosiło Petersa o przedstawienie swoich odkryć firmie Siemens . To dało Petersowi bodziec do stworzenia dwudniowej prezentacji składającej się z 700 slajdów. Wieść o spotkaniu dotarła do USA i Peters został zaproszony do zaprezentowania się również w PepsiCo . Jednak w przeciwieństwie do hiperzorganizowanego Siemensa, kierownictwo PepsiCo wymagało mniejszego formatu niż 700 slajdów, więc Tom Peters skonsolidował prezentację w ośmiu tematach. Każdy z tych ośmiu stanowiłby rozdział W poszukiwaniu doskonałości .

W 1980 roku Waterman dołączył do Petersa i wraz z przyjacielem Watermana, Tonym Athosem i Richardem Pascale – obaj naukowcami – spotkali się na dwudniowych rekolekcjach w San Francisco, aby opracować to, co stało się znane jako Ramy 7S, te same ramy, które organizowałyby W poszukiwaniu doskonałości . W czerwcu 1980 roku Peters opublikował artykuł w Dziennika Menedżera w Wall Street Journal zatytułowany „Fetysz planowania”. W tym artykule „podkreślił znaczenie egzekucji i odrzucił całą ideę strategii”. Ponieważ strategia była wówczas główną operacją McKinsey, było to postrzegane jako „frontalny atak” na firmę, co skłoniło Mike'a Bulkina, szefa biura w Nowym Jorku, do zażądania, aby Daniel zwolnił Petersa.

Podstawowym „innowacyjnym” tematem, który stał się podstawą dobrze znanej książki In Search of Excellence, było stwierdzenie, że „struktura to nie organizacja”. Tak się złożyło, że był to również tytuł artykułu w czasopiśmie z 1980 r., którego autorami byli Bob Waterman, Tom Peters i Julien Phillips, w którym argumentują, że „obraz rzeczy nie jest rzeczą… Struktura organizacyjna nie jest organizacją. " W tym artykule przedstawiono również to, co stanie się platformą McKinsey 7S. [ potrzebne źródło ]

W poszukiwaniu doskonałości

Prace Petersa, Watermana, Athosa i Pascale, które doprowadziły do ​​cieszącej się dużym powodzeniem książki In Search of Excellence , nie tylko rozwinęły osiem tematów składających się na każdy rozdział, ale także sformułowały 7 S w ramach różnych sposobów profilowania firm w książka była „doskonała”.

Sztuka japońskiego zarządzania

Athos i Pascale, choć nie wymienieni jako współautorzy publikacji In Search of Excellence z 1982 r ., opublikowali własne badanie w książce z 1981 r. zatytułowanej The Art of Japanese Management . W tej książce wykorzystano 7S Framework do porównania japońskiej firmy Matsushita z amerykańską firmą ITT . Jak Peters podkreślał w całym swoim piśmie, ważną różnicą między zarządzaniem amerykańskim i japońskim nie były tak zwane „twarde” techniczne aspekty organizacji, ale raczej „miękkie” aspekty kulturowe.

Cel

Aby przeanalizować, jak dobrze organizacja jest przygotowana do osiągnięcia zamierzonego celu.

Stosowanie

  • Popraw wydajność firmy
  • Zbadaj prawdopodobne skutki przyszłych zmian w firmie
  • Dostosuj działy i procesy podczas fuzji lub przejęcia
  • Określ, jak najlepiej wdrożyć proponowaną strategię

Siedem współzależnych elementów

  • Podstawowym założeniem modelu jest to, że istnieje siedem wewnętrznych aspektów organizacji, które muszą zostać zestrojone, jeśli ma ona odnieść sukces

Twarde elementy

  • Strategia - Strategię definiuje się jako zestaw działań, które firma planuje w odpowiedzi lub w oczekiwaniu na zmiany w swoim otoczeniu zewnętrznym. Działania te pozwalają firmie poprawić swoją pozycję konkurencyjną. Cel działalności i sposób, w jaki organizacja dąży do zwiększenia swojej przewagi konkurencyjnej.
  • Struktura — struktura pozwala firmie skupić się na obszarach uznanych za ważne dla jej ewolucji. Obejmuje to podział działań; mechanizmy integracji i koordynacji.
  • Systemy – obejmują formalne i nieformalne procedury pomiaru, nagradzania i alokacji zasobów.

miękkie elementy

  • Wspólne wartości — te wartości określają kluczowe przekonania i aspiracje firmy, które stanowią rdzeń jej kultury korporacyjnej.
  • Umiejętności — podstawowe kompetencje i wyróżniające zdolności organizacji. Uważa się, że stare umiejętności często mogą stanowić przeszkodę w rozwijaniu nowych umiejętności.
  • Personel — personel traktuje ludzi jako pulę zasobów, które należy pielęgnować, rozwijać, strzec i przydzielać. Obejmuje zasoby ludzkie organizacji, cechy demograficzne, edukacyjne i postawy.
  • Styl — typowe wzorce zachowań kluczowych grup, takich jak dyrektorzy generalni, menedżerowie i inni profesjonaliści.

Linki zewnętrzne

Pobrano z „ https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=McKinsey_7S_Framework&oldid=1135262042 ”