Komunikacja wewnętrzna
Komunikacja wewnętrzna ( IC ) to funkcja odpowiedzialna za efektywną komunikację między uczestnikami organizacji . Zakres funkcji różni się w zależności od organizacji i praktyka, od tworzenia i dostarczania komunikatów i kampanii w imieniu kierownictwa, po ułatwianie dwukierunkowego dialogu i rozwijanie umiejętności komunikacyjnych uczestników organizacji.
Przez komunikację wewnętrzną rozumie się zespół procesów, które odpowiadają za efektywny obieg informacji i współpracę między uczestnikami organizacji. Współczesne rozumienie komunikacji wewnętrznej jest dziedziną samą w sobie i czerpie z teorii i praktyki zawodów pokrewnych, w szczególności dziennikarstwa , zarządzania wiedzą , public relations ( np . teoria komunikacji , psychologia społeczna , socjologia i politologia .
Historia komunikacji wewnętrznej
Duże organizacje mają długą historię promowania dumy i poczucia jedności wśród pracowników firmy, czego dowodem są produkcje kulturowe producentów mydła z epoki wiktoriańskiej tak odległych, jak brytyjska Lever Brothers i Larkin Soap Company z Buffalo w stanie Nowy Jork .
Komunikacja wewnętrzna jest zasadniczo dyscypliną zarządzania, ale jako odrębna dyscyplina teorii organizacji jest stosunkowo młoda. Profesor nadzwyczajny Stanford, Alex Heron, Sharing Information with Employees (1943) jest wyjątkiem wśród tekstów, które koncentrują się wyłącznie na zaangażowanych czynnikach. W latach 70. XX wieku temat ten wzbudził większe zainteresowanie w kręgach akademickich, ale dopiero od około 2000 r. komunikacja pracownicza przyciągnęła uwagę naukowców w znacznym stopniu.
Pisząc w 2013 roku, Ruck i Yaxley badają, jak dyscyplina ewoluowała od czasów publikacji pracowniczych pod koniec XIX wieku. W miarę jak organizacje stawały się coraz bardziej złożone, impuls do komunikowania się z pracownikami rósł i doprowadził do powstania coraz bardziej wyspecjalizowanej dyscypliny.
Rola IC w organizacji
Praca menedżera IC lub zespołu IC będzie się różnić w zależności od miejsca i będzie zależała od potrzeb organizacji, której służą. W jednym funkcja IC może pełnić rolę „marketingu wewnętrznego” (tj. próby przekonania uczestników do wizji zarządzania organizacją); w innym może świadczyć usługi „logistyczne” jako channel manager; w trzecim może działać głównie jako doradca strategiczny. Kevin Ruck twierdzi, że rola ta może obejmować pełnienie funkcji ucha organizacji i pośrednika w przekazywaniu głosu pracownikom.
Istnieje praktyczne rozróżnienie między zarządzaną komunikacją a regularnymi interakcjami między zespołami lub między kierownikami a podwładnymi. Minzberg mówi o tym, że komunikowanie się jest nieodłącznym elementem pracy menedżera – zwłaszcza w społeczeństwie informacyjnym . Komunikacja interpersonalna w miejscu pracy jest badana przez pisarzy, takich jak Phillip Clampitt i Hargie and Tourish.
Istnieje wiele powodów, dla których organizacje powinny zajmować się komunikacją wewnętrzną. Pracownicy są sercem i duszą organizacji, dlatego tak ważne jest, aby zwracać uwagę na ich potrzeby. Zaangażowani i zaangażowani pracownicy powiększają i napędzają wyniki biznesowe. Zaangażowanie pracowników zachęca do wyższej wydajności pracowników, skutkuje niższą rotacją i zapewnia przewagę konkurencyjną. Nawet w trudnej gospodarce firmy muszą inspirować i zatrzymywać najlepszych. Badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii w 2008 roku ujawniły „skalę i wpływ na przedsiębiorstwa” „nieporozumień pracowniczych”, definiowanych jako „działania podejmowane przez pracowników, którzy źle zrozumieli lub źle zinterpretowali (lub zostali źle poinformowani lub nie mają zaufania do ich zrozumienia) polityki firmy, procesów biznesowych i/lub funkcji pracy”.
Co ważne, organizacje często mają obowiązek prawny komunikowania się ze swoimi pracownikami. Na przykład w dużych organizacjach w Europie UE wprowadziła bardzo szczegółowe przepisy dotyczące praw pracowników do informacji i konsultacji (dyrektywa 94/45/WE w sprawie rad zakładowych ).
Skuteczna komunikacja wewnętrzna jest powszechnie rozumiana przez praktyków jako element zwiększający zaangażowanie pracowników (zob. na przykład raport Macleoda sponsorowany przez rząd Wielkiej Brytanii), a tym samym przynoszący organizacjom znaczną wartość dodaną pod względem produktywności, utrzymania personelu lub rzecznictwa zewnętrznego.
Jak zauważono w Quirke (2008): „Tradycyjnie komunikacja wewnętrzna koncentrowała się na ogłaszaniu wniosków kierownictwa i pakowaniu myślenia kierownictwa w wiadomości do masowej dystrybucji do„ oddziałów ””. Badania wskazują na ograniczenie wartości tego „ nadawczego ” modelu IC. Bez zwrotnego i wykorzystania aktywnego zaangażowania i umiejętności mediacyjnych przełożonych pierwszej linii lub liderów zespołów, nadawanie jest zwykle bardziej skuteczne w wywieraniu wpływu na menedżerów wyższego i średniego szczebla niż pracownicy pierwszej linii – patrz na przykład Larkin i Larkin (1994).
W miarę jak funkcja IC dojrzewa w organizacji, może zacząć odgrywać szerszą rolę w ułatwianiu rozmów „w górę”, „w dół” i „w poprzek” organizacji, według Stohla (1995 ) . Organizacje coraz częściej postrzegają IC jako odgrywającą rolę w zarządzaniu reputacją zewnętrzną . Joep Cornelissen w swojej książce Corporate Communications porusza temat relacji między reputacją a rozmowami wewnętrznymi. Ten trend osiąga swój pełny potencjał wraz z nadejściem nowych „norm” i oczekiwań klientów wokół mediów społecznościowych , na przykład w pracach Scoble'a i Izraela. Badacze rynku MORI również podkreślili wpływ rzecznictwa pracowników na zewnętrzną reputację organizacji.
Menedżerowie IC pomagają starszym liderom myśleć strategicznie o tym, jak ich decyzje będą postrzegane wewnętrznie i zewnętrznie. Wartość dodana wynikająca z silnych zdolności IC jest zazwyczaj wyjaśniana jako wkład w pozytywne zaangażowanie pracowników .
Strategia komunikacji wewnętrznej
Jak zasugerowano powyżej, strategia komunikacji z pracownikami opiera się na zasadniczym pytaniu, jakie wyniki organizacja musi osiągnąć. Konkretnie, wielu praktyków mówi w kategoriach „wyników”, a nie „wyników”; ich troską jest to, jakie działania są potrzebne ze strony pracowników, a nie jakie narzędzia lub treści powinien tworzyć zespół IC. Niektórzy pisarze mówią o wyzwaniu DO-POCZUJ-WIEDZ. Działania wymagane od pracowników mogą polegać na innej pracy wspierającej nową strategię biznesową, przestrzeganiu bezpieczniejszych praktyk lub być może zapewnianiu szczególnej obsługi klienta. Rolą wewnętrznego komunikatora jest zidentyfikowanie zachowań wymaganych od personelu, a następnie rozważenie, jakie potrzeby emocjonalne i informacyjne pomogą personelowi w przyjęciu pożądanego zachowania.
Konkretne projekty lub programy opracują następnie szczegółowe plany, które obejmują wgląd w:
- Publiczność (lub publiczność) - na kogo musimy wpływać i co jest dla nich ważne
- Przekazywanie wiadomości — jakie pomysły mogą zainspirować pracowników do podjęcia pożądanych działań
- Ogólne podejście – na przykład, czy potrzebne jest podejście do kampanii, czy też będziemy mogli po prostu wykorzystać kilka artykułów w publikacji wewnętrznej? Czy intencją jest powiedzieć ludziom, podniecić ich lub poprosić o ich wkład?
- Wybory kanałów
- Ramy czasowe i zasoby
- Ocena i śledzenie – skąd będziemy wiedzieć, czy osiągamy nasze wyniki?
Dystrybucja wiadomości
Kanały formalne zazwyczaj należą do jednej z czterech szerokich kategorii: [ potrzebne źródło ]
- Elektroniczna : Komunikacja dostarczana i/lub dostępna elektronicznie, za pośrednictwem komputera, telefonu, telewizji lub innych urządzeń. Przykłady obejmują e-mail , intranet , wideo i webcasty , DVD , biuletyny elektroniczne , podcasty , blogi , strony wiki , pocztę głosową , połączenia konferencyjne, wiadomości tekstowe SMS , wiadomości z wygaszaczem ekranu , kanały informacyjne na pulpicie, wewnętrzne narzędzia mediów społecznościowych i narzędzia czatu zespołowego.
- Druk : komunikacja w formie papierowej. Przykłady obejmują czasopisma , biuletyny, broszury, pocztówki i inne „zrzuty na biurko”, plakaty, notatki, pakiety informacyjne lub „zestawy narzędzi” dla kierowników liniowych itp.
- Twarzą w twarz : fora jeden-do-jednego i jeden-do-wielu, na których ludzie są fizycznie obecni. Przykłady obejmują „kaskadę” spotkań zespołu lub odpraw, konferencji, wizyt na miejscu, „powrotu na parkiet”, forów konsultacyjnych, obiadów „brązowej torby”, dyskusji przy okrągłym stole, „spotkań miejskich” itp.
- Przestrzeń robocza : Środowisko pracy. Przykładami mogą być tablice ogłoszeniowe, ekrany plazmowe i LCD, akcesoria (np. podkładki pod mysz), naklejki na okna itp.
Kanały nieformalne odzwierciedlają nieliniową dynamikę sieci społecznościowej i mogą mieć taki sam wpływ, jeśli nie większy, niż kanały oficjalne, często bardziej stymulując i tworząc dyskusję i dialog . Kanały mogą objawiać się poprzez młyn plotek, rozmowy na ochłodę, sieci społecznościowe, graffiti, fałszywe biuletyny itp.
Wybór kanałów
Jednym z kluczowych wyzwań, przed którymi stoi każdy wewnętrzny komunikator, jest wybór właściwych kanałów – i odpowiedniej kombinacji kanałów – zarówno dla odbiorców, jak i dla przekazu. Bill Quirke oferuje uproszczony przewodnik; patrz Weick, aby zapoznać się z teoretycznymi podstawami tego podstawowego wglądu.
Praktyczne względy są następujące:
- Dostępność : jakie kanały już istnieją w organizacji lub które można skutecznie wprowadzić?
- Odbiorcy : kim są, gdzie mieszkają, w jaki sposób preferują dostęp do informacji i jak skuteczny będzie proponowany kanał w dotarciu do nich i zaangażowaniu ich?
- Cele : czego organizacja chce, aby ludzie się nauczyli, myśleli, czuli lub zrobili w wyniku przesłania?
- Treść : jaki jest kontekst i treść wiadomości? (na przykład poufne wiadomości mogą wymagać komunikacji twarzą w twarz, a nie wiadomości tekstowych)
- Czas : jak pilna jest wiadomość? (na przykład komunikacja w czasach kryzysu, która wymaga szybkiego rozpowszechnienia ważnych wiadomości)
Kontrola ruchu
Typowa funkcja IC dużej organizacji będzie zajmować się monitorowaniem i ograniczaniem ilości informacji przepływających przez każdy kanał wewnętrzny, ustalając priorytety zgodnie z istotnością danej wiadomości dla odbiorców zaangażowanych w ten kanał, a także pilnością i wpływem wiadomości . Takie organizacje zwykle są narażone na ryzyko, że kanały (takie jak w intranecie lub poczta e-mail) są nadmiernie wykorzystywane do przesyłania nieodpowiednich wiadomości o niskiej wartości, co powoduje, że kluczowe grupy odbiorców je odfiltrowują .
Rozwój i administracja kanałem
Zespoły IC często (ale nie zawsze) są odpowiedzialne za administrację i rozwój kilku kanałów komunikacyjnych organizacji. Zakres dostępnych mediów jest szeroki i szybko rośnie wraz z nowymi mediami elektronicznymi. Początkowo IC zwykle koncentruje się na istniejących zasobach organizacji, zazwyczaj intranecie , dystrybucji e-maili i biuletynach.
Wspólnym elementem rozwoju i administrowania kanałem jest zarządzanie relacjami z dostawcami — agencje zewnętrzne w stosunku do organizacji zazwyczaj specjalizują się w jednym głównym obszarze kanału, takim jak produkcja audiowizualna lub drukowana.
„Kaskada” kierownika liniowego
Wysyłanie informacji do lokalnych przełożonych, oczekując, że dostarczą je bez korupcji, interpretacji lub odchyleń, od dawna jest głównym celem „kaskadowej” komunikacji wewnętrznej (na przykład brytyjskie wytyczne The Industrial Society, obecnie The Work Foundation , skoncentrowany na przekazywaniu menedżerom bardzo jasnych instrukcji, co i jak mówić). Jednak w ostatnich latach myślenie ewoluowało i obecnie literatura koncentruje się na wzmacnianiu pozycji menedżerów w celu ułatwienia dyskusji, a nie na kaskadowym zarządzaniu wiadomościami, które będą miały niewielki autorytet lub wpływ (jest to szczególnie silny temat w pismach Larkina i Larkina). Clampitt (2005) wymienia trzy podejścia stosowane przez menedżerów do komunikowania się ze swoimi pracownikami.
Komunikacja z pracownikami to ważna umiejętność dla wszystkich kierowników liniowych, niezależnie od stażu pracy. Jak każda umiejętność wymaga treningu i rozwoju. Często organizacje nie inwestują odpowiedniej ilości czasu i wysiłku w rozwijanie umiejętności komunikacyjnych menedżerów. Zbyt często prowadzi to do tego, że menedżerowie zrzekają się odpowiedzialności za komunikację na rzecz swojego „działu komunikacji wewnętrznej” i tracą zaufanie do prowadzenia dyskusji w swoich zespołach. Rodzi to debatę wokół następujących kwestii:
- Istota relacji przełożonych i komunikacji organizacyjnej
- Siła menedżerów jako kanał oficjalnej komunikacji
- Jak najlepiej wspierać menedżerów w ich rolach
FitzPatrick i Valskov argumentują, że silne systemy komunikacji menedżerów próbują rozwiązać pięć podstawowych problemów:
- Czy menedżerowie rozumieją, że komunikacja jest częścią ich roli – ogólnie i przy określonych okazjach lub tematach?
- Czy menedżerowie mają dostęp do bardziej szczegółowego tła lub kontekstu, a nie tylko otrzymują te same materiały, co ich zespoły?
- Czy menedżerowie przeszli szkolenie lub rozwój wspierający ich rolę?
- Czy kierownik otrzymuje materiały ułatwiające mu zadanie?
- Jaką wagę przywiązuje się do ich opinii?
Media społecznościowe
Coraz częściej mówi się o mediach społecznościowych w obszarze komunikacji wewnętrznej. Istnieje jednak niewiele udokumentowanych, akademickich dowodów na to, gdzie jest ona z powodzeniem wykorzystywana jako część planowanej kampanii komunikacji pracowniczej i często jest mylona z mediami cyfrowymi. Istnieją studia przypadków opublikowane na wielu komercyjnych stronach internetowych, w tym www.simply-communicate.com i www.melcrum.com, a także przydatny rozdział na ten temat autorstwa Tracy Playle w Ruck's Exploring Internal Communication .
Inne oprogramowanie do współpracy
pojawiło się kilka technologii komunikacyjnych, zwykle sklasyfikowanych jako aplikacje do czatów grupowych w miejscu pracy lub oprogramowanie do współpracy .
Projektowanie i produkcja wiadomości
Podstawowe usługi IC dla organizacji zaczynają się od usług redakcyjnych — albo dostrajania wiadomości przygotowanych przez uczestników organizacji, albo redagowania nowych materiałów w ich imieniu. Praktycy IC mogą po prostu poprawić podstawową gramatykę itp., zwłaszcza w organizacjach, w których wielu uczestników może działać w swoim drugim lub trzecim języku. Lub mogą go przerobić, aby dostosować go do stylu house lub jego markowego odpowiednika, „tonu głosu”. Zaangażowany zestaw umiejętności jest ściśle związany z zawodami związanymi z mediami, takimi jak dziennikarstwo, copywriting oraz film lub druk produkcja. Projekt wiadomości może być iteracyjny lub obejmować szereg uczestników w procesie zatwierdzania.
Komunikacja projektu
Praktycy IC mogą być oddelegowani do określonego zespołu projektowego, aby wspierać etapy projektu, które zawierają element komunikacji lub zaangażowania. Osoby zajmujące się komunikacją projektową mogą opracować harmonogram celów komunikacyjnych i kamieni milowych projektu; mapa kluczowych interesariuszy (osoby starsze lub duże grupy/segmenty całej populacji); oraz ramy komunikatu, które poprowadzą uczestników projektu do jednego, spójnego komunikatu na temat ich pracy. Mogą również przyczynić się do zagregowanego „rejestru” ryzyka projektu dotyczącego ryzyka reputacji oraz opracowania planów awaryjnych obejmujących niezamierzone sytuacje.
Zmień komunikację
Większość autorów zajmujących się komunikacją mówi o idei zmiany. Większość intencjonalnej komunikacji ma na celu wywołanie takiej czy innej zmiany. Jednak wielu praktyków komunikacji wewnętrznej rozróżnia zmianę i transformację.
Opierając się na pracach pisarzy takich jak William Bridges , praktycy mówią o „zmianie” jako akcie zmiany czegoś w organizacji (takim jak wprowadzenie nowego systemu informatycznego lub zamknięcie biura) i opisują „przejście” jako proces, przez który jednostka przechodzi jako część procesu radzenia sobie ze zmianą. Używanie tych dwóch terminów zamiennie powoduje pewne zamieszanie. Komunikatorzy, którzy specjalizują się w komunikowaniu zmian, są zwykle zainteresowani zmianą zachowań i będą w dużym stopniu opierać się na modelach psychologicznych.
Herrero i Quirke wnieśli ważny wkład w debatę na temat praktyki w tej dziedzinie.
Komunikacja kryzysowa
Organizacje czasami stają w obliczu nieplanowanych kryzysów reputacji, które mogą zniszczyć wartość marki, a nawet zakończyć organizację. W takich momentach wsparcie wewnętrznego elektoratu staje się szczególnie cenne, ponieważ przyjaciele i krewni pracowników szukają relacji z wydarzeń, a utalentowani i zmotywowani uczestnicy zastanawiają się, czy pozostać w organizacji.
Podobnie jak w przypadku relacji z mediami i PR, rola IC w sytuacji kryzysowej może zadecydować o sukcesie lub porażce organizacji, ponieważ odpowiada ona na krytyczne wyzwanie. Organizacje z dojrzałą funkcją IC mogą mieć wdrożone plany awaryjne, gotowe do dostosowania do specyfiki sytuacji. Jest również bardziej prawdopodobne, że będą mieli „dobrze wygięte”, dobrze przećwiczone zdolności komunikacyjne zarządzania linią, dzięki czemu komunikacja kryzysowa będzie bardziej skuteczna. Mniej dojrzałym funkcjom IC może być trudno zwrócić uwagę liderów wyższego szczebla na audytorium wewnętrzne, gdy krytyczni interesariusze, tacy jak inwestorzy lub klienci, wydają się bardziej skłonni do opuszczenia organizacji.
Chociaż nieplanowana i zwykle niedofinansowana, jakość reakcji funkcji IC w sytuacji kryzysowej często ma decydujący wpływ na dojrzewanie funkcji IC w organizacji. Skuteczne reakcje sprawiają, że IC znajduje się na liście priorytetów liderów wyższego szczebla po kryzysie.
Role komunikacji wewnętrznej
W ostatnich latach praktyka komunikacji wewnętrznej uległa profesjonalizacji.
Podobnie jak w przypadku modelu Ulricha w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi, IC może być dostarczane poprzez relację „partnerstwa biznesowego”, działając jako doradca danej funkcji lub jednostki w kwestiach IC istotnych dla realizacji ich strategicznych planów i projektów. Dla przedstawiciela publiczności zainteresowanego omawianymi wydarzeniami może to być zarówno niezręczna, jak i uprzywilejowana pozycja, wymagająca umiejętności dyplomacji i obiektywizmu.
Stowarzyszenia IC i akredytacja
Nie ma jeszcze uznawanej na całym świecie kwalifikacji w zakresie komunikacji wewnętrznej, chociaż ustanowiono różne kursy szkoleniowe i formalne kwalifikacje w celu stworzenia i utrzymania standardów.
W Wielkiej Brytanii jednostki akredytujące reprezentujące zawód oferują konkurencyjne kwalifikacje. Brytyjski Chartered Institute of Public Relations oferuje szkolenia i kwalifikacje w zakresie komunikacji wewnętrznej, w tym kursy dyplomowe i certyfikacyjne. Istnieją również studia podyplomowe lub magisterskie z zarządzania komunikacją wewnętrzną na Kingston University w Londynie.
W Europie powiązane kursy są dostępne na Uniwersytecie w Lugano w Szwajcarii i Rotterdam School of Management w Holandii.
W Azji komunikacja wewnętrzna jest wciąż bardzo rozwijającą się dziedziną, z niewielką liczbą specjalistów w bardziej rozwiniętych gospodarkach, takich jak Singapur i Hongkong, z których niektórzy są akredytowani przez Singapurską Radę Doradców Biznesowych i Konsultantów.
Profesjonalne stowarzyszenia IC obejmują Institute of Internal Communication, International Association of Business Communicators (IABC) i inne. W 2013 r. IABC zamknęła kwalifikację akredytowanego komunikatora biznesowego, ale jesienią 2014 r. planowała uruchomienie programu certyfikacji dla komunikatorów strategicznych. [ Potrzebne źródło ]
Synonimy
IC można różnie określać jako: komunikację pracowniczą, zaangażowanie pracowników , relacje pracownicze , marketing wewnętrzny, komunikację firmową, komunikację pracowniczą. Odpowiedzialność za IC może spoczywać w ramach różnych ustalonych funkcji, w tym marketingu, komunikacji korporacyjnej , transformacji, HR i biura CEO. Funkcje komunikacji wewnętrznej mogą wymagać kilku umiejętności, np. pisania, marketingu, organizacji wydarzeń, tworzenia stron internetowych, facylitacji, reklamy , zarządzania interesariuszami, społecznej odpowiedzialności biznesu , brandingu i szkolenia komunikacyjne.
Zobacz też
Dalsza lektura
- Duhe, S. (2008). Public Relations i droga do innowacji: czy złożone środowiska są dobre dla biznesu? Amerykańskie Towarzystwo Public Relations.
- Grunig, JE i Hunt, T. (1984). Zarządzanie public relations . Nowy Jork: Wydawcy Harcourt Brace Jovanovich College.
- McNamara, C. (2008). Przewodnik po przywództwie i nadzorze . Minneapolis, MN: Doradztwo w zakresie autentyczności, LLC.
- Theaker, A. (2011). Podręcznik Public Relations , Routledge, Abingdon.
- Wright, wyd. M. (2009). Podręcznik komunikacji wewnętrznej Gowera , Gower.