Model czterech narożników Portera

Model czterech narożników Portera to narzędzie predykcyjne zaprojektowane przez Michaela Portera , które pomaga w określeniu sposobu działania konkurenta . W przeciwieństwie do innych modeli predykcyjnych, które w przeważającej mierze opierają się na aktualnej strategii firmy i możliwościach określenia przyszłej strategii, model Portera dodatkowo wymaga zrozumienia, co motywuje konkurent. Ten dodatkowy wymiar zrozumienia wewnętrznej kultury, systemu wartości, sposobu myślenia i założeń konkurenta pomaga w określeniu znacznie dokładniejszego i realistycznego odczytania możliwych reakcji konkurenta w danej sytuacji.

Model czterech rogów

Motywacja – kierowcy

Pomaga to w określeniu działań konkurenta poprzez zrozumienie jego celów (zarówno strategicznych , jak i taktycznych ) oraz jego aktualnej pozycji w stosunku do swoich celów. Szeroka luka między nimi może oznaczać, że konkurent z dużym prawdopodobieństwem zareaguje na każde zagrożenie zewnętrzne, które stanie mu na drodze, podczas gdy węższa luka prawdopodobnie stworzy strategię defensywną. Pytanie, na które należy odpowiedzieć, brzmi: Co motywuje konkurenta? Czynniki te mogą dotyczyć różnych poziomów i wymiarów oraz mogą zapewnić wgląd w przyszłe cele.

Motywacja – założenia zarządzania

Postrzeganie i założenia, jakie konkurent ma na temat siebie i swojej branży, będą kształtować strategię. Kącik ten obejmuje określenie postrzegania przez konkurenta swoich mocnych i słabych stron, kultury organizacyjnej oraz jego przekonań na temat celów konkurenta. Jeżeli konkurent ma wysokie mniemanie o swojej konkurencji i ma dobre wyczucie sił branżowych, prawdopodobnie będzie gotowy z planami przeciwdziałania wszelkim zagrożeniom dla swojej pozycji. Z drugiej strony jest mało prawdopodobne, że konkurent, który ma błędne zrozumienie sił branżowych, zareaguje na potencjalny atak. Pytanie, na które należy odpowiedzieć, brzmi: Jakie są założenia konkurenta na temat branży, konkurencji i własnych możliwości?

Działania – strategia

Strategia konkurenta określa sposób, w jaki konkuruje on na rynku. Może jednak istnieć różnica pomiędzy zamierzoną strategią firmy (stwierdzoną w raporcie rocznym i wywiadach) a strategią realizowaną (co widać w przejęciach, opracowywaniu nowych produktów itp.). Dlatego ważne jest tutaj określenie realizowanej strategii konkurenta i tego, jak faktycznie sobie radzi. Jeżeli obecna strategia przynosi zadowalające rezultaty, można bezpiecznie założyć, że konkurent prawdopodobnie będzie nadal działał w ten sam sposób. Należy tu odpowiedzieć na pytania: Co właściwie robi konkurent i jak skutecznie realizuje swoją obecną strategię?

Działania – możliwości

Dotyczy to wrodzonej zdolności konkurenta do inicjowania sił zewnętrznych lub reagowania na nie. Choć może mieć motywację i dążenie do zainicjowania działań strategicznych, jej skuteczność zależy od jej możliwości. Jej mocne strony będą również determinować prawdopodobną reakcję konkurenta na zagrożenie zewnętrzne. Organizacja posiadająca rozległą sieć dystrybucji prawdopodobnie zainicjuje atak za pośrednictwem swojego kanału, podczas gdy firma o dobrych finansach prawdopodobnie skontruje atak poprzez spadki cen. Należy odpowiedzieć na pytania: Jakie są mocne i słabe strony konkurenta? W jakich obszarach konkurent jest mocny?

Silne strony

Rozważa ukryte aspekty zachowań konkurencyjnych

Firmy często nie są świadome swoich rywali i ogólnie dobrze rozumieją ich strategie i możliwości. Często jednak pomija się czynniki motywacyjne. Wystarczająco zmotywowani konkurenci często mogą okazać się bardziej konkurencyjni niż więksi, ale mniej zmotywowani rywale. Tym, co odróżnia ten model od innych, jest nacisk na uwzględnienie „ukrytych” czynników, takich jak kultura, historia, kadra kierownicza, konsultanci i pochodzenie, cele, wartości i zobowiązania zarządu, a także uwzględnienie głębokich przekonań i założeń kierownictwa na temat tego, co działa lub działa nie pracować na rynku.

Przewidywalny charakter

Model czterech narożników Portera zapewnia ramy , które wiążą możliwości konkurenta z jego założeniami dotyczącymi otoczenia konkurencyjnego i leżącymi u ich podstaw motywacjami. Analiza zarówno możliwości firmy (co firma może zrobić), jak i leżących u jej podstaw czynników ukrytych (ich motywacji do podążania za danym kierunkiem działania) może pomóc przewidzieć działania konkurenta ze stosunkowo większym poziomem pewności. Podstawowym założeniem jest to, że decydenci w firmach to zasadniczo ludzie, a zatem podlegają wpływom afektywnych i automatycznych procesów opisanych przez neuronaukowców . Dlatego też, biorąc pod uwagę te czynniki wraz z możliwościami firmy, model ten jest lepszym predyktorem zachowań konkurencyjnych.

Zastosowanie w inteligencji konkurencyjnej i strategii

Pomimo swoich mocnych stron model czterech narożników Portera nie jest szeroko stosowany w strategii i inteligencji konkurencyjnej. W ankiecie przeprowadzonej w 2005 roku przez Stowarzyszenie Profesjonalistów ds. Wywiadu Konkurencyjnego (SCIP), często używanych narzędzi analitycznych, cztery kąty Portera nie mieszczą się nawet w pierwszej dziesiątce.

Jednak model ten można zastosować w analizie konkurencji i strategii w następujący sposób:

Opracowywanie i testowanie strategii : Można je wykorzystać do określenia prawdopodobnych działań konkurencji w odpowiedzi na strategię firmy. Można to wykorzystać podczas opracowywania strategii (np. w przypadku wprowadzenia na rynek nowego produktu) lub do testowania tej strategii przy użyciu symulacyjnych , takich jak biznesowa gra wojenna .

Wczesne ostrzeganie : predykcyjny charakter tego narzędzia może również ostrzegać firmy o możliwych zagrożeniach wynikających z działań konkurencyjnych.

Cztery narożniki Portera dobrze sprawdzają się także w przypadku innych modeli analitycznych. Na przykład dobrze uzupełnia analizę pięciu sił Portera . Z kolei analiza skupień konkurencyjnych produktów branżowych uzupełnia analizę czterech narożników. Korzystanie z takich, które się uzupełniają, może pomóc w stworzeniu pełniejszej analizy.

Zobacz też

Dalsza lektura

Gilad, Benjamin (2009). Biznesowe gry wojenne . Prasa Kariery.
Portera, ME (1979). „Jak siły konkurencyjne kształtują strategię”. Harvard Business Review .
Portera, ME (1980). Strategia konkurencyjna . Nowy Jork: bezpłatna prasa.