Model sześciu sił

Model sześciu sił jest modelem analitycznym używanym do całościowej oceny dowolnej branży i identyfikacji strukturalnych czynników wpływających na rentowność i konkurencję . Model jest rozszerzeniem modelu pięciu sił Portera zaproponowanego przez Michaela Portera w jego artykule z 1979 roku opublikowanym w Harvard Business Review „How Competitive Forces Shape Strategy”. Szósta siła została zaproponowana w połowie lat 90. Model zapewnia ramy dla sześciu kluczowych sił, które należy wziąć pod uwagę przy definiowaniu strategii korporacyjnej określić ogólną atrakcyjność branży.

Siły to:

Konkurencja – ocena bezpośrednich konkurentów na danym rynku
New Entrants – ocena potencjalnych konkurentów i barier wejścia na dany rynek
Użytkownicy końcowi/nabywcy – ocena dotycząca siły przetargowej nabywców, która obejmuje uwzględnienie kosztów zmiany
Dostawcy – ocena dotycząca siły przetargowej dostawców
Zamienniki – ocena dostępności zamienników
Produkty komplementarne – ocena wpływu produktów i usług powiązanych na dany rynek

Chociaż istnieje szereg czynników, które mogą wpływać na rentowność w krótkim okresie – pogoda, cykl koniunkturalny – ocena sił konkurencyjnych na danym rynku zapewnia ramy dla przewidywania i wpływania na konkurencyjność i rentowność w perspektywie średnio- i długoterminowej.

Historia

Model jest rozszerzeniem modelu pięciu sił Portera (1979). Rozszerzony model obejmujący szóstą siłę, produkty uzupełniające i został zaproponowany w latach 90.

Sześć sił

Konkurs

Rywale w branży mogą konkurować na kilku płaszczyznach – obniżanie cen (strategia przywództwa kosztowego), wprowadzanie nowych usług/produktów (strategia innowacyjności), poprawa jakości usług (strategia zorientowania na klienta) itp. Duża konkurencja między rywalami może zdusić rentowność branży.

Intensywność konkurencji jest największa, jeśli:

Konkurenci są równi pod względem wielkości i siły, ponieważ kłusownictwo jest trudne do uniknięcia
Rozwój przemysłu jest powolny. Powoduje to, że konkurencyjne organizacje walczą o udział w rynku
Bariery wyjścia są wysokie (np. wysoce wyspecjalizowane aktywa i zaangażowanie w zarządzanie). Może to spowodować, że firmy osiągające niskie lub ujemne zyski pozostaną na rynku, co prowadzi do nadwyżki mocy produkcyjnych, co oznacza, że ucierpi na tym rentowność zdrowych konkurentów.
Konkurenci konkurują ceną. Konkurencja cenowa jest szczególnie destrukcyjna dla rentowności, ponieważ łatwo jest zidentyfikować konkurencję cenową, co oznacza, że inni konkurenci mogą wziąć odwet. Może to prowadzić do błędnego koła obniżek cen, zmniejszenia rentowności i nauczenia klientów, aby nie zwracali uwagi na jakość usług/produktów na korzyść najtańszej dostępnej opcji

Podczas gdy konkurencja niezwiązana z cenami może czasem eskalować do poziomu, przy którym zaczyna osłabiać rentowność branży, jest to mniej prawdopodobne niż rywalizacja cenowa i może być również cenne dla danej branży. Konkurowanie w obszarach takich jak cechy produktu, obsługa klienta, czas dostawy i wizerunek marki prawdopodobnie nie będzie tak szkodliwe dla zysków, ponieważ zwiększy wartość produktu lub usługi dla klienta i może pomóc w zdobyciu lojalności klientów. To z kolei może poprawić rentowność branży poprzez zwiększenie wartości w stosunku do substytutów i podniesienie barier wejścia dla nowych potencjalnych konkurentów.

Nowi uczestnicy

Nowi uczestnicy wywierają presję na obecne organizacje w branży poprzez chęć zdobycia udziału w rynku. To z kolei wywiera presję na ceny, koszty i stopę inwestycji potrzebnych do utrzymania działalności w branży. Zagrożenie ze strony nowych podmiotów jest szczególnie duże, jeśli dywersyfikują się z innego rynku, ponieważ mogą wykorzystać istniejącą wiedzę fachową, przepływy pieniężne i tożsamość marki, ponieważ obciąża to rentowność istniejących firm.

Bariery wejścia ograniczają zagrożenie ze strony nowych podmiotów. Jeśli bariery są wysokie, zagrożenie ze strony nowych podmiotów jest mniejsze i odwrotnie, jeśli bariery są niskie, ryzyko wejścia nowych firm na dany rynek jest wysokie. Bariery wejścia to przewaga istniejących, uznanych firm nad nowymi podmiotami.

Według Portera istnieje 7 głównych barier:

Efekty skali po stronie podaży – rozłożenie kosztów stałych na większą liczbę jednostek, a tym samym zmniejszenie kosztu jednostkowego. Może to zniechęcić nowych uczestników rynku, ponieważ albo będą musieli rozpocząć handel przy mniejszej liczbie jednostek i zaakceptować niższą cenę w porównaniu z większymi firmami, albo zaryzykować wejście na rynek na dużą skalę w celu wyparcia istniejącego lidera rynku.
Efekty skali po stronie popytu – mają miejsce, gdy skłonność kupującego do zakupu określonego produktu lub usługi rośnie wraz z chęcią zakupu go przez innych ludzi. Znany również jako efekt sieciowy, ludzie cenią sobie bycie w „sieci” z większą liczbą osób korzystających z tej samej firmy.
Wymogi kapitałowe – kwota kapitału potrzebna do rozpoczęcia działalności w branży może odstraszać nowych uczestników, ponieważ będą musieli samodzielnie sfinansować przedsięwzięcie lub przekonać inwestorów, że ich model biznesowy jest wystarczająco dobry do inwestycji.
Korzyści związane z zasiedziałością niezależne od wielkości – bez względu na wielkość istniejącej firmy w branży, zawsze mają one pewną przewagę nad nowymi uczestnikami. Są bardziej ugruntowani, więc mają zwykle lepszy dostęp do surowców, ugruntowane kontakty z dostawcami, tożsamość marki, skumulowane doświadczenie w zakresie najlepszych praktyk roboczych itp.
Nierówny dostęp do kanałów dystrybucji – jeśli istnieje ograniczona liczba kanałów dystrybucji dla określonego produktu/usługi, nowi uczestnicy mogą mieć trudności ze znalezieniem kanału sprzedaży detalicznej lub hurtowej, ponieważ istniejący konkurenci będą mieli do nich roszczenia.
Restrykcyjna polityka rządu – polityka określona przez rząd może pomóc lub przeszkodzić nowym podmiotom. Poprzez wymagania licencyjne i ograniczenia inwestycji zagranicznych rząd może regulować branże, pomagając lub uniemożliwiając nowym podmiotom uzyskanie dostępu do określonego rynku.

Użytkownicy końcowi/kupujący

Potężni klienci mogą rozgrywać różne firmy przeciwko sobie, aby obniżyć ceny lub zażądać wysokiej jakości usług. Siła przetargowa jest wysoka w grupie klientów, jeśli:

Ograniczona liczba kupujących/jeden kupujący, który kupuje w dużych ilościach – kupujący w dużych ilościach są zwykle potężni, ponieważ przynoszą firmie duże dochody
Produkty nie są wyjątkowe – jeśli klienci uważają, że mogą dostać ten sam produkt gdzie indziej, mają dużą siłę przetargową i będą skłonni stawiać jednego sprzedawcę przeciwko drugiemu
Koszty zmiany są niskie – jeśli klienci nie tracą nic na zmianie, są bardziej skłonni do zmiany sprzedawcy

Dostawcy

Potężni dostawcy (np. dostawcy siły roboczej) mogą wpływać na rentowność branży poprzez pobieranie wyższych cen, ograniczanie jakości usług lub przerzucanie kosztów na uczestników branży. Grupa dostawców jest silna, jeśli:

Jest bardziej skoncentrowany niż przemysł, któremu sprzedaje
Nie polega w dużej mierze na branży, aby uzyskać dochody
Koszty zmiany są wysokie dla członków branży
Dostawcy wytwarzają unikalne produkty, które nie mają substytutów
Może zasadnie zagrozić przyszłej integracji – jeśli sama branża zarabia więcej niż dostawca, może sprowokować go do wejścia na rynek. Ogranicza to rentowność branży, ponieważ istnieje nie tylko zagrożenie nowego wejścia, istnieje również zagrożenie utraty dostawcy.

Zamienniki

Dobro substytucyjne można opisać jako dobro, którego można użyć zamiast innego, aby zaspokoić tę samą potrzebę lub pragnienie. Istnieją 3 główne czynniki, które określają stopień substytucyjności dowolnych dwóch danych produktów:

Przeznaczenie produktu
Okazja do użycia produktu
Obszar geograficzny

Przeznaczenie produktów odnosi się do tego, w jaki sposób konsumenci używają produktu do zaspokojenia swoich zachcianek lub potrzeb. Produkty będące bliskimi substytutami będą pełnić taką samą lub podobną funkcję. Na przykład sznur do bielizny i suszarka do ubrań mają prawie identyczne przeznaczenie

Okazja produktu odnosi się do tego, kiedy, gdzie i jak jest używany. Produkty, które są używane przy podobnych okazjach, będą miały wyższy stopień substytucyjności. Na przykład sok pomarańczowy i kawa mogą być użyte na tę samą okazję (np. śniadanie).

Obszar geograficzny odnosi się do dostępności dwóch produktów w danym regionie. Produkty sprzedawane na różnych obszarach będą miały mniejszy stopień substytucji ze względu na dodatkowe koszty związane z transportem lub podróżą w celu zakupu towarów.

Zastępcze produkty lub usługi mogą ograniczyć rentowność przemysłu poprzez nałożenie pułapu na ceny. Jeśli branża nie odróżnia się od substytutów za pomocą jednego z 3 powyższych czynników, substytuty zagrożą rentowności.

Czynnikami wpływającymi na zagrożenie substytutami są:

Koszty zmiany – jeśli klienci nic nie tracą na zmianie, to zagrożenie substytucją wzrasta
Kompromis między ceną a wydajnością – jeśli substytut oferuje atrakcyjny kompromis między ceną a wydajnością w stosunku do produktu branżowego. Im lepsza względna wartość substytutu, tym silniejszy będzie negatywny wpływ na rentowność
Skłonność nabywców do substytutu – jak chętny jest konsument do korzystania z substytutu. Może uwzględniać zarówno niematerialne, jak i materialne czynniki, takie jak lojalność wobec marki i umowy
Postrzegany poziom zróżnicowania produktu - jak wyjątkowy jest produkt lub usługa
Łatwość zastąpienia
Dostępność bliskich substytutów

Gdy zagrożenie substytutami jest wysokie, cierpi na tym rentowność przemysłu.

Produkty uzupełniające

Ta siła była szóstą siłą, dodaną w poprawionym modelu z lat 90. Odnosi się do produktów lub usług, które są zgodne z tym, co sprzedaje dana branża. Wpływ towarów komplementarnych na rentowność branży ogólnie zależy od tego, w jakim stopniu produkt lub usługa jest zależna od kompatybilnego produktu. Jeśli jedno nie może funkcjonować bez drugiego, wpływ jest duży. Wpływ produktów komplementarnych może być dobry lub zły na rentowność przemysłu. Jeśli dobro komplementarne dobrze sobie radzi w swojej branży, może to pozytywnie wpłynąć na rentowność danej firmy. Z drugiej strony, jeśli wyniki są złe lub ceny rosną na rynku produktu komplementarnego, może to negatywnie wpłynąć na poziom zysku, jaki może osiągnąć branża. Na przykład, gdy koszty benzyny rosną, branża transportu publicznego może odczuć mniejsze zyski lub zostać zmuszona do podwyższenia cen, co może skłonić klientów do poszukiwania alternatyw, np. chodzenia pieszo i wspólnego korzystania z samochodu, co ponownie zmniejsza ogólną rentowność branży.

Stosowanie

Model służy do określenia strategicznej pozycji firmy poprzez całościowe spojrzenie na siły, które wpływają na branżę. Jest to struktura, która pomaga firmom identyfikować zagrożenia i oceniać najlepszą strategię dalszego rozwoju w celu zwiększenia rentowności i konkurencyjności.

Krytyka

Dodanie szóstej siły, produktów uzupełniających, było kontrowersyjne. Michael Porter , twórca analizy pięciu sił, zasugerował, że komplementarne produkty nie są dodatkową siłą determinującą intensywność konkurencyjności lub rentowność branży, ale raczej można je postrzegać jako czynnik wpływający na pozostałe pięć sił. Ponadto zmienione ramy zostały zakwestionowane przez naukowców i strategów, takich jak Kevin P. Coyne i Somu Subramaniam, którzy stwierdzili, że trzy wątpliwe założenia leżą u podstaw sił:

Kupujący, konkurenci i dostawcy nie są ze sobą powiązani, nie wchodzą w interakcje i nie działają w zmowie
Że źródłem wartości jest przewaga strukturalna (tworzenie barier wejścia)
Ta niepewność jest niska, co pozwala uczestnikom rynku planować zachowania konkurencyjne i reagować na nie.

Inne krytyczne uwagi obejmują:

Przywiązuje zbyt dużą wagę do makrootoczenia i nie ocenia bardziej szczegółowych obszarów działalności, które również mają wpływ na konkurencyjność i rentowność
Nie przewiduje żadnych działań, które mogłyby pomóc w radzeniu sobie z zagrożeniami o dużej lub małej sile (np. co kierownictwo powinno zrobić, jeśli istnieje duże zagrożenie substytucją?)

Zobacz też

Andrew S. Grove, Przetrwają tylko paranoicy: jak wykorzystać sytuację kryzysową, która stanowi wyzwanie dla każdej firmy i kariery, 1996
Nalebuff i Brandenburger, Koopetycja , 1997
McAfee, R. Preston, Rozwiązania konkurencyjne, Princeton University Press, 2002